高效的研发战略管理推动世界油田技术服务公司发展壮大
一、油田技术服务公司日益成为石油上游技术研发的主体力量
在石油工业发展的早期，多数石油公司的勘探生产业务和工程技术服务业务是混合经营的。从20世纪30年代开始，西方石油工业进行了重大变革，根据社会化大生产的需要，国际石油巨头调整了科技战略和科研体系，缩小了研究规模，趋向借助外部研究力量，把能产生技术突破的基础性研究转移到大学院校，而将一些长期研究项目以技术合作或合同研究机构的方式交给服务公司和研发组织。这样，大而全的石油公司分离成油公司（也称油气勘探开发公司或E & P公司）及油田技术服务公司。油公司主要从事油田开发作业，油田技术服务公司则在工程和技术领域为其提供服务。
伴随着长期的技术研发积累，油田技术服务公司日益成为石油勘探开发行业技术研发的主体力量（见图1）。它们既要以应用为主线，分层次组织科研开发，又要重视投资长期研发项目，占领技术制高点。因此，制定技术发展战略，不断完善研发管理，加强科技研发投入，成为技术服务公司立于不败之地的重要战略措施。自20世纪五六十年代以来，经过不断的兼并、联合、收购等活动，国际石油技术服务市场逐渐形成了斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯“三巨头”和BJ Services、Smith、Weatherford等几家专业门类比较齐全、能够为油公司提供全方位服务的实力强大的大中型综合性油田技术服务公司。
油田技术服务公司通过不断的技术进步，先后在20世纪50－60年代和90年代，为世界石油勘探开发带来了两次生产力的大飞跃。其中，90年代中期三维地震勘探技术的应用，使得地震勘探技术在数据采集、处理、解释上取得突破性发展，勘探井成功率从1992年以前的平均25%左右，提高到平均 35%左右；钻井及相关工艺技术的长足进步，大大降低了石油勘探开发成本；测井技术的创新，更是大大提高了油田的商业价值。油田技术服务公司对新技术的开发应用为大幅度降低油气勘探开发和生产成本作出了重大贡献（见图2）。
目前石油上游工业正处在由三维向四维油藏特征和模拟分析发展的第三次生产力大飞跃阶段，也就是在整个石油勘探开发过程中，通过大规模应用信息网络技术，实现数据采集、处理、解释的一体化，并使用人工智能技术和神经网络技术，大幅度提高勘探开发的总效益。世界油田技术服务公司无不认识到信息网络技术是提升公司竞争能力的重要手段，所以要充分发挥信息网络技术在油田勘探开发中的倍增作用、催化作用和加速作用。世界油田技术服务公司通过科技研发，要应对四个方面的挑战，即降本增效，寻找替代储量，提高产能和采收率，以及保护环境。它们正以市场为导向，以短期实用性研究为主，并与油公司、研发机构二者之间构成多种合作形式，来推动石油科技的进步。
二、不断完善的战略管理促进油田技术服务公司发展壮大
斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿、BJ Services、Smith、Weatherford等国外大中型油田技术服务公司之所以能在激烈的市场竞争中不断发展壮大，在很大程度上得益于它们先进的经营理念和不断完善的技术发展战略。
1. 在技术发展方向上注重科学部署，敏捷决策
油田技术服务公司虽然从油公司分离，但其研发仍紧密围绕油公司的生产来进行，油公司的勘探、开发及生产要求就是油田技术服务公司的技术发展方向，也是油田技术服务公司的研发投入方向。与此同时，各油田技术服务公司更多地注重在自己核心技术上的的延伸发展，以期达到长期主导市场的目的。
企业技术创新的核心在于如何适应市场需求，开发先进技术，并及时把新技术工程化、商业化，继而去占领市场、扩大市场，提高投资回报率。因而，油田技术服务公司特别重视科研与生产的密切结合。
2001年以来，油田技术服务市场增长较快，其中压力泵、连续油管作业、随钻随测等在2001－2005年市场平均增长率达到25%以上；定向井、人工升举、电缆测井等技术服务市场的平均增长率也达到21%左右；地球物理勘探服务的平均增长率为15%。在激烈的市场竞争中，斯伦贝谢、贝克休斯、哈里伯顿“三巨头”的规模不断扩大，市场占有率不断提高（见表1）。
2. 建立适应市场的高效的研发管理体系
有了明确的技术发展方向，还需要建立起公司内部有效的研发管理体系来不断激励技术创新，以维护公司在市场上的竞争地位。世界著名的大中型油田技术服务公司都有各自严格的研发管理体系。
贝克休斯公司为了确保其在石油工具、完井、泥浆、电缆测井、钻头等8个专业领域的技术领先优势，明确了以主管各事业部的高级副总裁直接负责技术管理的构架，如图3所示。
哈里伯顿公司在东、西半球分别分布了14个和12个集生产、研发为一体的运营中心，其科研课题基本都是根据现场需要而立项的。运营中心的技术人员经常要深入现场收集资料、了解情况，运营中心还派专门人员到现场直接从事新技术的推广和应用工作。哈里伯顿的科研人员大多具有现场工作的实践经验，这就为科研与生产的密切结合提供了很好的保证。
同样，斯伦贝谢公司也有一套科研、设计、应用一体化的运行机制。其测井分部的研发中心负责研究新的测井方法，研制出原理样机后交给工程设计部，由工程设计部设计制造成工程样机交给测井队试用，由测井队把试用中发现的问题和建议反馈给工程设计部，工程设计部再把信息反馈给测井研发中心，如此反复，直至机型定型，最终进入批量生产。截至2004年底，斯伦贝谢在全球共拥有6年科研基地、8个制造中心、17个产品开发中心。
3. 高度重视研发投入
新技术的研发以及工程化和商业化都需要巨额的资金投入，并存在很大的开发风险，因此，只有大中型油田技术服务公司才具备强大的研发能力。下面我们通过企业技术竞争力的四个主要指标——专利数量、研发投入、研发强度（研发投入/销售额）和研发人员数量来比较几大油田技术服务公司的研发投入情况。
（1）拥有专利的数量（见图4）
通常每家油田技术服务公司每年都有大批的科研成果在申请专利。斯伦贝谢在2004年的公司报告中这样描述：2004年全年公司共收到2000份新点子，选择其中700个进行考察，300个在当年可以进入研发阶段。油田服务公司在任何时间都有大批的项目分别处于概念研究、可行性研究、研发试验或商业化应用等不同阶段，获取专利正是这些技术成果商业化的最好途径。
（2）研发投入和研发强度
2001－2005年六大油田服务公司的研发投入及研发强度见表2。
20世纪90年代以来，西方大石油公司的科技投入呈下降趋势，但各大石油服务公司的科技投入无论绝对值还是相对值（强度）都在上升。可以看到，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯“三巨头”及Weatherford公司每年的研发投入都在上亿美元，占年销售收入的比例也比较稳定。而Smith、BJ Services两家公司的研发费用是按年销售收入的1.8%～2%来提取的。我们也注意到这样一个规律：在本轮行业周期性上升的情况下（如2005年），虽然大部分油田技术服务公司都大幅提高了研发的绝对支出，但强度有所下降；而在行业处于周期性低谷时（如2002年），油田技术服务公司的研发强度反而有所增加，这是油公司低成本高效率的传导效应所导致的。
特别值得一提的是斯伦贝谢公司，它为了保持公司在技术上的领先地位，一贯坚持把提高技术水平作为重要的战略问题，并为此投入大量的资金。斯伦贝谢公司的测井技术之所以能在几十年中始终保持全球领先地位，与其一贯高度重视技术的研发是分不开的。早在1948年，该公司就在美国里奇菲尔德建立了世界科研力量最强的测井研究基地，坚持开展基础研究，注重知识创新。多年来，它的技术投入强度一直保持在5%左右的水平。
（3）庞大的研发人员队伍
油田技术服务公司汇聚了石油上游工业中绝大部分的技术人才。六大油田技术服务公司的从业人员均在万人以上，其中主要为技术人员。由于资料的缺乏，笔者不能提供这六大油田技术服务公司研发人员的准确数据，但可以肯定的是，在这些公司发展壮大的背后，有一支庞大的研发队伍作支撑。为了不断激励技术人员的创新动力，每家公司都为技术人员设计了年金、退休金计划，以及股票期权计划等。此外，各公司的长期培训计划也为技术更新夯实了基础。
4. 灵活多样的技术引进方式
世界油田技术服务公司不仅靠自主研发有知识产权的技术来开拓市场，而且还借助外部的技术资源，或与他人合作投资开发新技术，或买下别人的专利技术使用权，并很快把这些技术成果物化到企业的生产经营过程中，为企业创造效益。它们的技术引进方式包括以下几个方面。
（1）并购
从世界油田技术服务公司的成长历程来看，其发展壮大的最重要的一环就是不断地兼并重组。通过并购，一方面可以扩大市场份额，另一方面可以获得先进技术和人才。
Smith公司2005年产值达56亿美元，从该公司的网页上可以看到其主管并购事宜的业务发展部目前所关注的技术并购标的。此外，该公司网站还例举了1993－2003年公司收购的47项资产。该公司2005年的公司年报披露，该公司近两年又连续收购了12家公司资产，涉及金额1.3亿美元。
2005年，Weatherford完成收购大型陆地钻井公司Precision Energy Services and Precision Drilling International（PDI），总交易金额涉及现金9.4亿美元和5200万股的公司股票。Weatherford此次收购最重要的目的之一，是以2.8亿美元购买PDI的随钻随测技术（LWD/MWD）研发中心。
（2）以开放式的科研协作来进行重大技术开发
近年来，随着专项石油科学技术的精细化，以及勘探开发技术复杂程度的加深，科技攻关面临的对象更加复杂，投资需求大，涉及的专业和学科更加多样，要求科技成果的综合性越来越强。世界油田技术服务公司除自行开发外，还采用合作研究、联合攻关的方式来规避投资风险。其合作方式包括与政府研究机构的合作、与油公司的合作以及与独立实验室和大学的合作等。合作的内容更多地转向研究周期较长、耗资巨大、风险较高的项目，合作各方实行利益共享和风险共担的原则。合作研究已经成为公司间战略联盟的一个重要方面。
例如，哈里伯顿公司采用了组建多学科综合协作研究小组的方法，集中有关专业领域的专家，通过先进的计算机技术实现信息共享，把分散的力量和技术结合在一起。通过组建多学科研究小组，解决了勘探开发工作中的一些重大技术难题，取得了很好的效果。同时，哈里伯顿公司的研究中心还加强与其他科研机构以及大学的合作研究。目前该公司与20多所大学以及美国能源部等机构建立了合作关系。与大学进行的合作研究，既保证了该公司的科研机构可以及时、充分地了解前沿科技的发展动向，还使大学成为公司人才和技术思想的源头。
5. 严密的技术保护措施
作为以提供技术为主的油田服务商，拥有技术和知识资产优势在油田技术服务公司中占有压倒一切的地位，因此，对技术的保护也纳入了油田技术服务公司的日常管理。
首先是对拥有的知识产权的保护。随着油田技术服务公司每一项新技术的出炉，新技术的专利申请也提上了日程，因此，这些公司在海外设立研发机构时首先要考虑的一个重要因素就是东道国的知识产权保护状况。截至2005年底，Weatherford公司除了在美国本土的专利数量达到821项，正在申请的专利数量达到515项外，还同时在世界各子公司所在国拥有1209项专利，并立案申请1500项，专利保护期一般为3～20年。Weatherford 公司2005年的财务报告显示，该公司专利资产净值约为8400万美元，2004年为8100万美元。
其次是制定一整套技术锁定策略。随着全球化经营步伐的加大，为了维持在核心技术上的垄断地位，油田技术服务公司往往从最初的技术封锁、技术垄断，逐步发展到制定一套系统的技术锁定策略，也就是在新产品的基础理论、战略规划、研究开发、产品构思、工艺设计、制造流程、管理技术、品质控制、物流配送、营销网络、售后服务等全过程中设计多项难解的障碍，使公司能以最适宜的成本，获取其技术垄断的最大收益。技术锁定是油田技术服务公司采用的一种高级的防止技术产品效益外溢的方式，最终目的是加强客户对公司技术的依赖性。跨国经营的油田技术服务公司通常将新技术首先转移给子公司，而把较陈旧的技术转移给当地公司或合资公司。设立独立的研发机构也是油田技术服务公司防止技术扩散的战略之一，这在更大程度上减少了公司先进技术的溢出效应。
三、我国油田技术服务企业应解决的主要问题
基于以上研究，本人粗浅地调研了目前国内油田技术服务现状，有下面一些认识。
1）我国尚不存在一个完整的、符合市场经济规律的油田技术服务行业。目前稍具规模的专业服务公司，如中海油田服务股份有限公司、中油测井公司、东方物探公司、塔里木油田服务公司等，都隶属三大石油公司，主要服务对象大部分以各自的地域（油田）为限。由于现存的行政隶属关系，形成了自我发展，缺乏技术竞争及有效交流的格局。
2）行业的局限性，使得国内油田技术发展不均衡。中国海洋石油总公司原副总经济师张位平在2006中国石油和石化装备产业发展论坛上这样描述：“比起陆上石油开采设备高达90%的国产化率，目前我国还缺乏当家的海上石油开采设备，因此，绝大部分海上开采设备依赖进口。”此外，虽然我国的石油科技领域50多年来取得了一系列的重大成就，但与国际先进水平相比，整体上仍然有不小的差距，特别是在某些前沿技术领域的差距更大。在国外，油田技术服务已实现了数字化、集成化、智能化、可视化和实时化，微孔井开采技术、膨胀管钻完井技术、实时油藏经营管理、数字化油田等已成为主流技术，而国内仍停留在蒸气吞吐、水力活塞泵等人工举升技术阶段；开发地震技术在国外已经成熟应用十多年，而我们才刚开始进行小范围的采集试验；在高端测井设备等方面，我们还是空白，这造成了我国在某些关键技术、核心技术方面受制于人的不利局面。
3）从单个公司内部的技术开发来看多以引进国外，技术为主，缺乏自主创新。外国公司使用“专利圈地”策略，既不断抬高我们引进技术的成本，又不断挤压我们自主开发的空间。同时，我国企业内部的研发管理体系也相对落后；技术开发缺乏规划，预见性不强；开发过程尚需规范；缺乏知识产权的自我保护意识；特别是研发投入不够，并缺乏配套的研发人才激励机制。这些都制约着我国企业自主创新的步伐。
4）对比与国外油田技术服务公司的巨大差距，我国油田技术服务公司应把发展自主技术、追求技术突破作为技术发展的关键，把加大研发投入、优化研发管理体系作为首要解决的问题。此外，打破现存行政隶属关系造成的地域垄断，加强国内企业的技术竞争与交流，是国内油田技术服务企业发展壮大的重要保障。
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