公司战略的参考论文

　　在这日益激烈的竞争环境之中，公司战略对实现持续发展和稳健经营至关重要，优秀的公司战略是企业竞争优势形成的重要保证。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于公司战略的参考论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　公司战略的参考论文篇1

　　谈小公司的柔道竞争战略

　　摘要：小公司在面临强大的竞争对手时往往失败于规模与实力的悬殊，柔道战略很好的突破这种瓶颈，以灵活而巧妙的方式与巨型公司博弈。

　　关键词：柔道战略 寻位 战略联盟 借力打力

　　柔道战略是一种技能的搏击，相扑则是一种体重和力量的较量，所以柔道的要诀就是快速和灵活。所谓快速，是指柔道手要能迅速移动到对手无力攻击的地方，从而避免正面搏斗;灵活则要求柔道手在遭受突然攻击时让步于强势力量并能开拓创新，奇招辈出。

　　对于一个新成立或者要进入新市场的公司，总会面临着已有的强大的竞争对手的威胁。小公司资源总是有限的，特别是资金实力方面相对于大公司更是望其项背。那么小公司要生存要发展，可以采取柔道战略。柔道战略有三个核心战术：

　　寻位――快速移动

　　先寻找适合自己的细分市场，获得生存空间，然后不断的移动，快速发展，在市场上占据一席之地。由于小公司资源的有限性，不可能采取进入全部或大量细分市场的全面营销策略，而是选取一两个有发展潜力的细分市场，集中资源重点投入。通常，小公司在进入一个市场时，可以采取两种策略：一个策略是考虑进入一个被大公司忽视了的细分市场;另外一个策略就是进入已被大公司占领的细分市场。

　　如图1所示，小公司在T1 时刻进入某个细分市场，大公司在T2 时刻采取措施，T= T2 -T1 >0，该时滞产生的原因：一是由市场信息的不对称，信息传递到大公司手里需要一定的时间;二是大公司可能会存在官僚主义倾向，逐级上报的决策体系必然延缓了行动的速度。那么在T时间内小公司尽可能移动，发展自己的力量。图中的触发条件是指进入细分市场/反击小公司的收益与成本的权衡，即净收益y=收益-成本，而y0 指的是采取两种不同行动的分界点，当y>y0 时，大公司会选择进入/反击，因为这是有足够的利可图，当y这张图给我们的启示是：小公司欲在细分市场上立足并获得防御的力量之前应尽可能增大T和降低y，从而为自己争取更多的时间和空间积累竞争优势。

　　以下我们对两者情况进行分析：

　　第一种是进入一个被大公司忽视了的细分市场，这个细分市场或许是大公司需要管理的目标市场太多，精力上、资源上无暇顾及，或许是大公司准备进入，但由于其市场潜力的不明朗性，公司有其他更好的项目，暂时将它搁置了。小公司进入这个细分市场一般采取差异化的战略，而很少一开始就低成本战略。对于新兴的细分市场，企业更愿意实行差异化获得更高的溢价和市场忠诚度。

　　第二种是进入已被大公司占领的细分市场，这一细分市场，小公司面临的产品/市场选择。产品有两种选择：同一性产品(与大公司一样)和差异性产品;细分市场也有两种选择：焦点区域和边缘区域(按照大公司市场的投入力量的强弱划分，焦点区域是投资比较大的市场，比如地理位置上的城市和农村市场的划分)。显然，如果用同一性的产品，要想取得市场份额必然要降低价格，采用各种促销手段刺激顾客购买，这种搭便车的策略固然能够瓜分一定的市场份额，然而如此公然挑衅必然招致大公司的反击，这种选择是行不通的。

　　而如果采用差异化的产品，例如提供更好的售前和售后服务，包括提供更好的质量保证等等，并同时在边缘区域经营，这样既可以享受到大公司已经开发好的市场成本的节约，又可以避开与大公司的正面冲突，延长积蓄力量的时间。因为大公司阻止中小企业的进入的代价是很高的，不仅仅要付出狙击成本，还可能影响到其他细分市场的利润。市场的领先者将精力投放于市场总需求的开拓所带来的好处往往大于狙击进入者的好处。所以在小公司进入细分市场的初期阶段，大公司反击的成本远远高于容忍的收益，任何理性经济人都会选择共存的结果。

　　那么不论是采用以上两种的任一种进入细分市场，小公司应采用有效的“移动原则”积蓄力量。在移动中采取“小狗策略”延长T，即保持低调，避免泄漏商机，以卖乖姿态麻痹竞争对手而不引发攻击，同时在移动中隐蔽利润，降低对大公司的诱惑。比如有些高科技公司推出新产品进入新市场，就主要通过销售人员进行营业推广，而少用广告轰炸。当然，必要时可以公开或者利用某些讲坛讨论自身的行动以给对方造成假象。

　　总之，弱者应该设法让强者相信：你是弱小的，在相当长的一段时间内难以对他构成威胁;你是一个好的竞争伙伴，无形中充当助手。这样，在小公司羽翼未满时所争取到的T时间，全力发展，界定自己的竞争优势领域，积累核心竞争力。

　　平衡――巩固核心

　　这一阶段的目标就是精耕细作，巩固核心竞争力，防御大公司的反击。可以通过战略联盟――“抓住合作伙伴或对手”，有经验的柔道战略家会找寻帮手或机会增强实力，削弱对手和攻击欲;如果这没法做到，那就避免正面交锋，使对手的攻击影响最小化。“推拉制衡”通过改变对方的攻击动能，使之反指向对方而自己更进一步。最后，通过掌握护身倒法，即使有时要面对暂时的失败，也能保持平衡。以下重点谈战略联盟和“推拉制衡”。

　　战略联盟

　　面对巨型公司的虎视眈眈，小公司可以通过不同的对象进行战略联盟：一是与其他的直接竞争对手联盟共同对抗巨型公司的侵犯。在同一细分市场上，同样受到巨型公司的压迫的其他小公司肯定存在诸如资金不足、生产技术水平不高, 难以利用规模效益等困难。相同的遭遇，相似的境况很容易产生“共同语言”，结成“难兄难弟”。这样，小公司之间在平等互利、风险共担的基础上，互相取长补短， 共同积累资源、共同开发新技术及新产品、共同开发市场等，而有利于自己的生存和发展。二是与非直接竞争对手合作，如与行业的上下游实行纵向或者横向联盟，即与供应商或销售商建立长期的合作伙伴关系，还可以与潜在进入者合资或合作经营。

　　国外很多公司要进入中国某一细分市场常常会选择和国内的已经在该市场的经营的企业合资或合作。三是“抓住对手”，指的是战略术语中所谓的“co-petition”(合作型竞争)，抛出“蛋糕”说服巨型公司相信彼此合作的现实收益。抓住对手的方式有很多，如果你想避免未来的战争，你可以利用你的成功优势与对方结成合作伙伴、合资企业，或进行股权交易;如果你想限制对方的选择，削弱对方发展自身能力的动机，就向他们提供产品或服务。在C2C拍卖刚兴起时，美国在线是“眼球”和流量的网站领先者，比一般的门户网站有着更深更好的客户关系，还善于创造目标区域的浏览量。所有的这些对刚刚进入C2C拍卖市场的eBay而言是极大的威胁，一旦处理不好甚至会招致灭顶之灾。然而eBay巧妙的通过三次谈判交易，牺牲部分利润，获得并不断扩大美国在线个人拍卖业务的独家代理权。通过抓住对手，eBay不仅增强了企业实力，而且还最大程度地确保了美国在线只能处于网上拍卖业务的边线。

　　推拉制衡

　　战略联盟和避免正面交锋帮你保持平衡，使对手的攻击影响最小化，而推拉制衡则更进一步。通过推拉制衡，结合对手的产品、服务或技术对其进行攻击，颠覆他的平衡并使他面临痛苦的选择：放弃原先的战略还是眼睁睁地看它失败。

　　1980年，新公司Drypers通过提供低价品牌尿布挑战市场领导者宝洁公司。Drypers进入德克萨斯州市场时，宝洁用两美元的赠券进行铺天盖地的宣传，给Drypers沉重一击，而Drypers没有资金实力提供类似的赠券。公司的CEO运用了柔道思想，在德州大做广告，告诉消费者宝洁公司的赠券同样可以兑换Drypers公司的产品，结果销量猛增，几个月下来，Drypers在有些地方的商场份额上升了15%之多;到第二个月，公司就实力大增，现金充足。

　　搏击――借力打力

　　如果成功的驾驭前面两个阶段的竞争技巧，那么就已经足以建立难以撼动的领先优势。

　　而借力打力则是战胜对手的致命绝招。这种策略来源于柔道的搏击，在柔道搏击中，形体较小的竞技者行动更快、更灵活，也更能利用对手的力量打击对手自身。

　　借力打力的前提就是要寻找有效的杠杆和支点，然后加以自身的力量就可以二两拨千斤。在柔道战略中，竞争者的资产和合作伙伴都可以充当杠杆。

　　以对手的资产为杠杆，将对手的资产转化为他的战略障碍，使他们在反击你的进攻时顾虑重重，甚至无力回击。最典型的例子就是微软与网景的竞争。网景公司非常有意识地利用微软的力量打击微软自己。微软公司的优势非常明显，主要在于它对Windows的投入以及随之形成的商业模型：它试图迫使顾客不断地将Windows及其应用软件升级至最新版本。因此，网景公司就利用微软的资产，为Windows老版本的用户开发了浏览器，这给微软只为Windows95配置浏览器而迫使用户升级或购买新计算机的战略予以当头棒喝。这项策略的另一构思巧妙之处，就是瞄准了微软没有介入的或者很可能不愿介入的市场，也就是非Windows市场――大部分是Unix市场，但也有一部分Macintosh 市场。微软最终也推出了浏览器支持非Windows平台及老的Windows平台，但行动的滞后已为网景创造了市场空间。

　　以对手的合作伙伴杠杆，将其转化为阻碍对手行动的桎梏，限制对手的竞争能力。供应商、零售商、批发商都是企业的合作伙伴，通过抓住对手合作伙伴的弱点，通过挑拨离间，削弱对手。百事可乐的CEO格斯利用可口可乐对装瓶商的依赖而抢占大量的市场份额。当时可口可乐公司被认为美国软饮料市场的垄断者，而百事可乐刚刚从二战后的烂摊子喘过气来。格斯想出一个计策：用12盎司瓶装可乐取代原来和可口可乐一样的6.5盎司瓶装可乐，但售价仍为5美分。该举措收效显著，不到三年公司扭亏为盈，还在20世纪30年代末坐上美国软饮料市场的第二把交椅。面对这样的事实，可口可乐却在22年后才向市场投放大容量装的可乐。一方面原因是独裁CEO罗伯特•伍德如夫对裙形瓶的留恋，更主要原因公司的合作伙伴――装瓶商也成为变革的障碍。1000多家的装瓶商已经在6.5盎司的瓶子和相关设备投入巨资，同时协调工作将是一项庞大的工程。这就使可口可乐反击百事可乐的竞争策略心有余而力不足。

　　当三个阶段的每个环节都能巧妙而顺利地实施，市场份额的大量占有将不在话下，甚至会取代巨型公司原有的地位。于是，如法炮制已有的经验，新一轮的“寻位”、新一轮的行动可以全面启动。然而，必须指出的是，如果巨型公司是个“敏锐的对手”，很早就洞察小公司奉行的战略，也采用同样的战略或者利用其资本、规模、技术等优势打压小公司的成长并保持警惕、步步紧跟，那么柔道战略取胜的可能性就比较小。因此，小公司应当审时度势、因地制宜，充分评估所在的行业环境特点、自身的实力、竞争对手的战略，制定一套适合自己的柔道战略，全力追求每一轮柔道博弈的成功。

　　参考文献：

　　1.孙慧敏，孙晓玲.中小企业竞争战略的选择[J].改革与战略，2003.11

　　2.大卫.B.尤费，玛丽•夸克.柔道战略――小公司战胜大公司的秘密[M].北京：机械工业出版社，2003

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