我国集团公司完善管理体制探析(2)

　　二、完善中国集团公司管理体制的措施
　　（一）健全和完善母公司的功能。集团母公司要转变职能，做到政企分开，避免沿袭行政管理的老办法；坚持企业法人地位的平等原则，集团母公司不能以行政手段直接或变相侵害企业法人的合理权益；坚持责权利相统一的原则，正确处理整个集团经营范围和决策权限的划分；逐步树立产权观念，克服集团成员企业的本位观念，建立健全依照产权履行决策权限的管理法规和制度；坚持体制改革与集团发展相统一的原则。母公司和成员企业都要以集团发展为中心，体制的设计和改革要有利于促进发展，不能脱离生产的发展和经济效益的提高过度调整体制。
　　（二）处理好集团内部的集权分权管理。集团公司实行集分权管理，必须符合集团发展战略的要求，实现集团利益最大化，充分发挥集团公司的综合功能和群体优势，充分调动成员企业的积极性和创造性，体现集团公司的个性。集团公司在确定集分权程度时应主要考虑的因素是：
　　1.集团的产业和产品结构。集团产业单一、产品品种较少、所属单位专业化程度高的，可发挥集权优势，对生产经营实行全过程控制并保持高效率；反之，涉足多种产业且产品门类较多的集团，母公司不易获取决策所需信息，管理难度大，通常所属单位的分权程度高，母公司集权程度低。
　　2.所属单位产品业务的关联度。电信、冶金、电力等集团生产连续性强、工艺分工联系紧密、所属单位的产品有上下游关系、需要母公司统一计划协调的，母公司集权程度高；反之，生产连续性要求不高、产品关联度不高的集团，母公司集权程度可低些。
　　3.集团的规模。集团规模大、所属单位多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的部门多，集中决策效率不易提高，且容易失误，母公司集权程度不宜过高；反之，集团规模不大、所属单位数量不多，内部关系简单，决策涉及面小，母公司易于处理和掌握管理，母公司集权程度可以高一些。
　　4.决策的重要性。重大决策母公司集权，例如企业发展战略，与资产变动有关的对外投资、购并、改制、融资、担保等。一般日常经营的决策向下属单位分权，例如生产、供应、销售、内部人力资源配置、薪酬奖惩等。
　　5.所属单位管理者的素质、管理艺术及作风。对管理者素质高、业绩好的单位，母公司放权的顾虑少，下属单位的分权程度高；反之，所属单位的分权程度低，母公司集权程度高。
　　（三）绝对控制集团公司的核心业务。为了集团公司的长远发展，集团公司必须绝对控制集团的核心业务。为了有效控制集团公司的核心业务，集团公司对于核心地位的公司要采取如下措施：（1）实行股权管理，建立起规范的母子公司管理体制；（2）集团公司负责整个集团的战略规划和管理，各子公司在集团公司的总体战略下决定自身的发展战略；（3）集团公司对子公司的管理和控制方面，集团公司任命子公司的总经理，副总经理由总经理提名，报母公司审批；集团公司派产权代表参与子公司的股东会、董事会或执行层，派监事人员参与子公司的监事会；实行财务总监和审计总监委派制；严格子公司的信息披露，及时、准确了解子公司的经营信息；加强对子公司的考核，并在此基础上对子公司经理层进行考评。
　　（四）优化集团公司的组织结构。集团公司一般采取母子公司体制，其相应的组织结构应该满足以下需要：要形成强有力的母子公司决策机构，一般要子公司对母公司董事决策的参与与母公司对子公司决策机构的控制相结合；要建立有效的集团产权监督机构，一般母公司通过参与子公司的监事会来实施监督职能；建立强有力的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配等。集团母公司的主要职能部门应具有管理母公司的业务和管理团队的双重职能，两者要有机结合；建立发达的集团服务功能，主要要建立科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心、销售服务网络、后勤服务中心等；发挥母公司事业部和专业委员会的功能。鉴于我国集团母公司的特殊情况，可考虑建立母子公司相互渗透的董事会机制。要加强集团战略与投资管理、集团综合政策研究与协调等战略经营与决策管理职能部门，同时，要建立集团产权管理和监督机构。
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