与管理理论相关的论文范文精选
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国有大中型煤炭企业多元化战略浅析
摘要：由于资源枯竭性、产品单一性等因素的制约，国有大中型煤炭企业注定在发展过程中必须实施多元化，但多元化模式的选择却是多数企业面临的一个难题。尝试从循环经济的角度出发，结合目前我国出台的煤炭行业有关政策、行业特性等，对国有大中型煤炭企业多元化战略的选择过程进行了分析，以期为其多元化发展找到有效途径。
关键词：煤炭企业;多元化战略;循环经济。
1 煤炭行业实施多元化战略的必然性。
(1)煤炭资源不可再生。煤炭属于不可再生能源，随着开采时间的推移，储量日益减少。据《BP世界能源统计2007》， 2006年年底探明的全球煤炭可采储量总计9 090·64亿，t可采年限为147年。近年来，各级政府加大了地质勘探力度，可采资源储量有所增加;不少企业通过参股、并购、开拓海外市场等多种方式不断增加企业的资源储量，通过技术更新提高采出率，但是从长远来看，地球上的煤炭资源将会枯竭。从这一点来看，煤炭企业与其他企业有着本质的区别，这也促使它们在自有资源耗尽之前尝试进入其他领域，走上多元化发展的道路。
(2)煤炭企业产品单一。煤炭行业现状表明，大多数煤炭企业直接销售原煤或经过简单洗选后即对外销售，没有对其进行深加工以提高产品附加值，这是由近年来能源价格持续高涨、能源危机日益凸显以及我国经济发展趋势、能源消费结构等多重因素造成的。另一方面，煤炭企业在生产过程中可产大量副产品，如煤层气、煤矸石、矿井排水等，这些都具有潜在的利用价值，但不少企业都弃之不用;而且如果采用相关技术发展煤化工，或者延伸产业链进行高端有色加工，则产品附加值会更高。煤炭企业的这种产品结构在市场火暴时可以持续经营获利，一旦受经济周期影响，产品单一性的市场风险就暴露无遗，这也迫使企业居安思危，积极尝试多元化扩张，或者进行产业链的延伸，或者进入非相关行业。
(3)市场环境较为有利。改革开放以来，我国经济持续高速发展，GDP年均增速达到9·8%。可以预见的是，在未来一段时间内，我国经济仍将快速发展，对能源的需求量将长期稳定在一个相对高位[1]。目前，我国已经是世界第一能源生产国、世界第二能源消费国，煤炭占能源消费结构的比例达到70%,煤炭市场将持续向好。近年来，随着国家能源政策的调整，石油、天然气、水电以及新能源等占能源消费结构的比例有所提升，但短期内难以改变煤炭消费占主导地位的格局。此外，随着国家煤矿安全整治力度的加大，多数小煤矿逐渐被关停、整合，产业集中度不断提高，有利于国有大中型煤炭企业做大做强。因此，在相当长的一段时间内，国有大中型煤炭企业的效益可观，足以保证其多元化战略的实施。
2 多元化战略选择的优势。
国有大中型煤炭企业拥有一定的多元化发展优势[2],即具备相当优势的主导产业、具有一定的核心竞争能力、具备相对的资源富余能力。①国有大中型煤炭企业的主营业务基本上都是煤炭的采掘、洗选和销售，具有资源的垄断性和销售的排他性，在世界能源日趋紧缺的今天，煤炭价格持续上涨，企业盈利能力不断增强，相对于小型煤炭企业和非煤炭企业，国有大中型煤炭企业的主导产业优势突出[3]。②产品、技术、知识和外部资源的获取能力等硬件，以及核心价值观、使命、愿景等软件，这些构成核心竞争力的因素，国有大中型煤炭企业也在一定程度上具备，如企业经久积淀的煤炭企业管理文化。③资源富余能力则是企业实施多元化战略的主要依据。大中型国有煤炭企业由于有很强的持续盈利能力，有大量的剩余利润可供支配;而近几年就业压力的持续增加以及煤炭企业相对较好的待遇，使得大中型煤炭企业能够招揽大量优秀人才，扭转了过去人才匮乏的局面。
3 国有大中型煤炭企业多元化战略模式。
从研究资料来看，国内外企业实施多元化战略，多数采用的是相关多元化模式[4]。这是因为这种多元化战略模式可以实现“协同效应”，即企业可以在副产品、市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面实现共享，最大限度地减少进入新领域的阻力，从而以最快的速度占领目标市场。
煤炭企业在原煤开采过程中，需要大量的原材料，产生多种副产品，这种比较独特的生产方式为有能力进行多元化扩张的大中型煤炭企业指明了发展道路，即实行以煤炭为主导、向上下游形成煤基产业链和价值链的多元战略。从循环经济的角度来看，就是从资源开采、生产消费、废弃物利用和社会消费等环节，进行资源利用和循环利用，即以煤炭为原料或燃料出发，向下游发展电力、合成气、焦炭等，或者进一步延伸产业链，生产电解铝、建材、煤化工等产品。企业可采取的一种较简单的模式如图1所示。
4 结语。
综上可知，除了少数资源获取能力超强、后备储量丰富、国家重点扶持的国有大中型煤炭企业外，绝大多数国有煤炭企业多元化战略的实施，是外部环境和内在条件等多种因素推动下的必然选择[5]。
在能源危机日益高涨的今天，发展循环经济、实现相关多元化扩张，是国有大中型煤炭企业实现协同效应和规模效益的最佳选择。但是，无论何种企业实施多元化，最根本的是要坚持发展壮大主营业务、提升企业的核心竞争力，否则多元化战略的基础就不稳固，其失败的可能性就较大。
参考文献：
[1] 张晓辉，席一凡，杨敏。论核心竞争力与多元化战略[J].商场现代化， 2007(22)： 161-162.
[2] 丁轩。谈多元化战略实施的条件[J].商业研究， 2005(9)： 78-81.
[3] 杨强，汪波，吕荣胜。企业多元化战略的动因及其风险分析[J].北京交通大学学报， 2008, 7(3)： 85-88.
[4] 郭云涛。论煤基多元化战略[C].能源多元化与投资安全研讨会， 2005.
[5] 兰卫国，张永安，杨丽。企业多元化战略与目标行业选择研究[J].软科学， 2009, 23(4)： 7-12.
发电企业网格化管理探索与实践
作者：姚振华,张国凡,张红娜,崔喜军出处：论文网时间：2012-05-05
摘要：面对内外部环境压力，中平能化集团坑口电厂积极强化成本管理，建立和完善企业管理创新机制，在全厂范围推行了网格化管理。网格化管理紧紧抓住了生产经营活动中的关键流程———物流、工艺流、资金流、信息流以及关键环节———燃料物流中的配比环节、工艺流中的安全环节、资金流中的资金支出环节、信息流中的信息反馈环节，取得较好效果。
关键词：网格化管理;物流;工艺流;资金流;信息流。
2009年，中平能化集团坑口电厂面临着诸多困难，一方面是该厂2#机组进行了50多天的首次大修，这意味着要发生大量的大修费用;同时生产经营面临的更大挑战是燃料煤质整体下降，增加了发电成本。针对内部、外部环境的巨大压力，该厂在全厂范围内积极开展节支降耗，进一步强化成本管理，建立和完善企业管理创新机制，充分调动各级管理人员的积极性和创造性，不断深化企业管理创新活动，在全厂范围推行网格化管理，效果良好。
1 网格化管理的“面”管理。
(1)建立指标体系。年初根据集团公司下达的发电量和利润计划，组织企管和财务部门从煤、油、水、电、运行费用等成本主项，到四项费用、劳保、卫生、教育等成本辅项，全面进行了测算和分解。并与对应科室、车间一对一进行交流，听取意见，直至最终确定承包指标，形成部门、班组、个人和值与值之间的纵横交错的网格化管理体系。同时，明确责任、权利和义务，避免出现生产和经营脱节现象，强化生产、技术、安全部门的成本管理和经济运行责任。
(2)建立控制体系。指标分解后，厂里以正式文件下发，并制订了相应的管理措施。每周召开燃料分析会和经济运行分析会等专题分析会，对本周经营动态进行事中控制。月末召开经济活动分析会全面总结、评价当月经营效果。对指标完成好的单位及时总结和表扬;对未完成指标的单位及时查找漏洞，帮助整改。使每个经营过程、经济指标的运行始终处于可控状态下。
(3)建立奖罚体系。虽然对指标进行了科学、详细的测算，对管理过程加强了控制，但仍难以避免主观、客观因素的影响，造成部分指标无法完成。为奖勤罚懒，鼓励先进、鞭策落后，在构建指标体系的同时，出台了具体的奖罚措施。月度指标当月考核兑现，季度、年度指标按季预兑，年终总兑，从而充分调动全厂干部职工开展节支降耗、降低成本的积极性。
2 网格化管理的“线”管理。
“线”管理即抓好经营活动中的物流、工艺流、资金流、信息流。
(1)物流。在物流的管理过程中，主要是围绕燃料的采购、运输、验收、存放、配煤、上煤等方面下工夫。在燃料采购上，根据集团公司制订的内部资源产品交易价格政策(动力煤320元/,t低值煤230元/,t中煤110元/t)，结合电厂锅炉实际燃烧所需的发热量，制订了相应的采购原则：禁止采购动力煤，大量采购中煤，根据燃烧需要少量采购低值煤。2009年二季度综合采购成本为137·08元/,t比一季度145·41元/t下降了8·33元/t。在燃料运输上，积极与铁运处、行调联系，保证燃料及时、足量到厂。在煤场安装轨道衡加强燃料的计量和验收，每月与铁运处核对磅单，校正误差。配煤过程中，根据2台锅炉对入炉燃料发热量的不同要求，组织不同煤种之间的配比，以满足机组满负荷的需要。上煤环节上，注意控制燃料的粒度和数量，以保证锅炉安全稳定运行。在材料及备品配件的采购上，坚持集中采购物资供应处采购，自购物资市场比价采购的原则。
在自购物资上，严格执行采购权、定价权、验收权、监督权“四权分离”原则，努力降低采购成本。2009年二季度采购价格比一季度下降了5·2%。
(2)资金流。资金流是伴随产品产生过程中资金的筹措、投入、使用、增值的过程。加强货币资金预算管理，每月25日前，由各资金使用单位按照燃料、水、运行费用在投入中急需和必须原则上报下月的资金需求计划，上报的资金计划经申请单位负责人签字，战线领导、厂长审批后上报财务科，由财务科汇总后，上报集团公司内部银行审批，根据公司审批资金按比例分配资金，确保生产安全所需资金。
应收账款、其他应收款由财务科负责清理，实行客商负责制，财务科指定专人负责管理清收，按月考核，季度兑现。严格执行货币资金支出审批程序：计划内的经济业务，须由经办部门负责人确认，财务部门核对认可，财务负责人审批后财务科方能入账;计划外的经济业务，须经办部门负责人确认、主管领导审批、厂长审批、财务负责人审批后，财务科方能入账;及时统计各项成本支出，以保证及时、准确反映经营成果。
(3)工艺流。在锅炉—汽机—发电—供电生产工艺流程上，重点突出经济运行管理。①加强锅炉燃烧调整，降低排烟温度及飞灰含碳量。②加强汽机动态调整，提高真空度，保证回热系统的投入率，从而提高给水温度，以小指标考核为平台，量化各项经济指标及机组运行参数，使主蒸汽参数及其他运行参数压红线运行，从而提高机组热效率。③在发电环节上，强化设备管理，提高设备健康水平，设置发电红旗值，充分调动各值人员积极性，从而提高机组负荷率。④在供电方面，出台相关政策，鼓励峰段多发低谷消缺，同时加强用电管理，采用避峰多上煤、多制粉、多制水等措施，提高供电的含金量。在抓好工艺流上经济运行的同时，还强调了安全运行，认真开展了系统性安全评价和治理活动。通过系统性安全评价和治理活动，对系统存在的隐患制订针对性的治理方案并逐项实施，保证系统安全可靠。
(4)信息流。信息流是指人们采用各种方式来实现信息交流，从面对面的直接交谈直到采用各种现代化的传递媒介，包括信息的收集、传递、处理、储存、检索、分析等渠道和过程。在生产经营中注重信息采集，主要包括：①购进的燃煤产地、生产数量、煤质变化、水分、发热量以及来厂化验情况;②生产运营中各种运行参数变化情况;③财务经营中各种指标完成情况等。每月按时召开各项专题分析会和月度经济活动分析会，通报上1个月份生产经营主要指标完成情况及存在的问题，安排布置下1个月份生产经营主要工作。管理人员将采集到的各种数据按管理结构层层传递;统计人员按管理结构层层进行统计分析，通过计算机网络完成，利用OA办公系统反馈到各单位、部门指导生产经营。
3 网格化管理的“点”管理。
“点”管理即抓好物流、工艺流、资金流、信息流中的关键环节。
(1)燃料物流中的配比环节。电厂采购来的煤种多种多样，有十一矿的低值煤，也有八洗、七洗、田庄的品质不同的中煤，它们之间发热量、灰分、水分等参数各不相同。如何使其合理掺配，从而满足锅炉燃烧需求至关重要。为此，化水车间及时对来煤进行化验，提供准确的发热量报告;燃运车间克服场地狭小的困难，将不同发热量的燃料分堆存放，上煤时根据不同的发热量计算配比，尽可能满足锅炉设计入炉燃料发热量的要求。避免入炉燃料发热量过高，造成燃料浪费;也避免入炉燃料发热量过低，造成机组无法满负荷发电。加强燃料配比环节设备检修工作的前瞻性，加强易损备品备件管理，满足生产需要。加大燃料效能监察工作力度，出台了节煤、节水、节电管理办法，并进行了考核。通过加强配煤管理，克服了煤质太差、耗煤量增加等困难，有效地控制了燃料成本。
(2)工艺流中的安全环节。严格执行厂部制订的安全管理“五个到位”实施细则，对发生事故、造成隐患的责任人，将根据《坑口电厂安全事故责任追究的若干规定》和《坑口电厂重大安全隐患责任追究的若干规定》的有关规定从严追究。组织开展“三零”(零违章、零差错、零事故)班组创建活动;强力推行手指口述、岗位描述和准军事化管理，进一步规范职工岗位行为，提高执行力，创建具有该厂特色的安全文化，建设本质安全型企业。结合生产实际，开展安全质量达标活动，制订详细的考核标准，重点抓好现场跑、冒、滴、漏;认真落实隐患排查与整改制度;认真做好事故预想和反事故演习;开展安全生产月活动，采取多种形式加强职工的安全意识和安全技术培训，提升职工安全意识，打造本质安全人，创建本质安全岗，努力实现本质安全。
(3)资金流中的资金支出环节。要做到“四审四看”：一审支付申请，看申请是否有理有据、是否有计划;二审支付审批，看审批程序、权限是否正确，审批手续是否完备;三审支付复核，看复核工作是否到位;四审支付办理，看货币资金支付是否按审批意见和规定程序、途径办理。加强二级核算管理工作，做好二级核算员培训，逐步达到强化企业内部管理效果。上半年未出现资金违规支出现象，实现了资金安全。
(4)信息流中的信息反馈环节。每月召开经济活动分析会，通报指标完成情况，及时将生产经营中的各类数据信息上网传输公布，对各部门进行信息反馈，促使各部门查找漏洞和不足，并及时改进工作。做到资源共享，信息发布及时，压减各类非生产经营性支出，以提高办公效率，提升企业生产经营管理水平。
4 结语。
网格化管理在中平能化集团坑口电厂实施1年以来，解决了制约该厂改革发展过程中存在的重大管理难题，显著提高了管理效率和管理水平，顺利完成了各项指标任务，发电量创出了建厂以来的历史最高水平。
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