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集团化管控模式下物业公司的创新研究
引言
随着我国房地产业的蓬勃发展，物业管理也随之得到强化。但相比较房地产建筑行业的发展模式，物业公司依然在管理上不能较好地适应社会的发展，在一定程度上也制约着物业公司自身的建设。因此，本文基于公司集团化管理的理念，对物业公司集团化管控模式创新进行研究，尝试探究物业公司集团化管控的必要性，并结合集团化管控的特征分析，为物业公司集团化管控提出创新模式。
1、物业公司集团化管控的客观条件
1.1 企业集团化管控的优势
企业集团化管控是现代企业在经历长时间成长后逐渐形成的一种高级组织管理形式，物业公司之所以要选择集团化管控，是因为企业集团化管控自身拥有强大的整体性，便于形成高效的管控模式。企业集团化管控具有严密的管理性，严密性一方面体现在分工明确、权责清晰，各部门既有约束又有自己的主导权和灵活性，集团化组织中各企业要素能够得到高效配置，以最优配置获得最大的社会效应和经济效益;另一方面，管理具有鲜明、周密的信息反馈机制，能够及时调整管理对策，提高管理效率。企业集团化管控具有竞争性，企业的集团化发展使下属机构存在相互制约和扶持的情况，这有利于促进相互间的了解、竞争，避免僵化。企业集团化管控具有高效协同性。企业集团化发展能够集人力资源、固定资产、技术推广、信息共享、协同管理为一体，形成高效的协同模式，这摆脱了企业各机构原有的单独工作、不想牵扯的尴尬局面。
1.2 物业公司集团化管控的必然性
物业公司为适应市场需要、自身的发展，势必要有竞争性，所以必须选择走规模化发展的道路。物业公司的经济收益决定了公司自身的发展潜力，为了提升物业公司的收益，走集团化管理道路是一种必然。首先，从利润角度来讲，目前我国物业管理费用实行的是政府主导或指导定价，市场定价尚未完全放开，而物业管理涉及到消费者的生活利益，关乎的是民生，因此物业管理利润必然是微薄的，微薄的经济收益决定了物业公司管理必须高效化;从经济市场角度来讲，物业公司发展所面临的竞争性将会越来越激烈，因为市场准入门槛低，公司组建发展条件要求不高，这就会使得一旦市场盯准物业管理，那么竞争下的微利润将会是物业公司如何长远发展所面临的问题。物业公司要想在市场化的环境下走出可持续性的发展道路，就必须提高管控模式，实现企业的高效运作。原因在于集团化管控满足资源优势集合应对市场竞争，满足优胜劣汰下的兼并、合作等发展模式需求。
2、物业公司集团化管控模式的创新
集团化管控是一个宏观的管理学课题，因为集团化管控包含的内容要素比较多，并且各要素间又存在相互独立与关联的特征，论文格式在具体实施时还存在管理人员多、素质要求高、母公司与子公司协调沟通需顺畅等问题，尤其是母公司与子公司的权责比较敏感，一旦处理不好就容易出现管理漏洞。因此，对于物业公司来讲，选择集团化管控不能套用现有的模式，因为每个公司在推行集团化管控时都有自身的特点。企业内人员素质、发展现状、发展决策等不同都决定了集团化管控所采用的具体模式。所以，笔者结合现有集团化管理理论与实践的研究成果，并结合物业管理相关理论和实际发展中所遇到的实际问题，提出了以下物业公司集团化管控模式的创新。
2.1 物业公司追求价值决定权限管控类型
集团化管控面临着母公司与子公司的权限问题，一旦处理不好就会耗费资源，权限的类型取决应与公司价值追求相匹配，即物业公司集团化管控的价值决定了集权与分权。对于母公司，如果强调其公司价值应追求最大化，那么就选择集权管控，对于注重子公司的价值最大化就要选择分权管控。这样从公司价值选择取向上就很好地对权限进行了划分，这样也有利于形成模式选择与管控目标的一致性。
2.2 物业公司发展现状决定管控模式
作为企业，在市场成长的过程中都要经历不同的发展阶段，这就决定了物业公司应选择适合目前自身发展现状的集团化管控模式。对于起步期的物业公司，因为需要拓展市场，这就需要给子公司以更大的空间，提升企业的竞争性，因此，对于子公司经理的权限要给与足够的空间;对于高峰期的物业公司，要集中资源实行集权管控、统一管理，增加母公司和子公司的协同性。
2.3 物业公司战略发展阶段决定管控模式
物业公司的发展从战略规划来讲是分类型的，一般来讲可以分为稳定型、发展型和紧缩型。对于不同的企业，发展战略现状应该采取不同的集团化管控模式。对于稳定型的物业公司，对于子公司在投资和融资方面应加大管控，在资金运行方面应采取分离模式，以增加公司总体发展的稳定性;对于发展型物业公司来讲，重点在于鼓励子公司拓展市场，并在制度上形成竞争、奖励等机制，激发子公司在市场拓展方面的竞争性，以实现市场占有率的最大化;对于紧缩型物业公司，母公司应在总体管控方面多投放精力，保证母公司的集权性。
深化“管家式”服务模式改革及思考
摘 要：长庆油田矿区事业部庆城综合服务处第四物业服务站今年以来，着力在深化机构改革，努力提升基础管理水平上下功夫，不断探索老基地管理服务模式，在全面总结推行庆城综合服务处“一站一区一楼户”和扁平化服务管理模式的基础上，大胆探索，勇于创新，积极推行“管家式”服务模式改革。本文结合该站实际，运用和借鉴当前社会物业服务理论对管家式服务模式进行了实施和探讨。
关键词：管家式服务;做法;思考。
长庆油田矿区物业服务实行专业化管理以来，庆城综合服务处第四物业服务站以“保障生产、服务生活、维护稳定”为己任，着力在深化机构改革，努力提升基础管理水平上下工夫，着力在转变发展方式，努力提高服务质量上下工夫。不断探索老基地管理服务模式，在全面总结推行庆城综合服务处“一站一区一楼户”和扁平化服务管理模式的基础上，大胆探索，勇于创新，深化改革。今年九月份以来，在全站深入推行“管家式”服务模式改革，取得了管理层级减少，岗位职责明确，工作效率提高的效果，为建设美丽矿区起到了积极作用。
一、基本情况及现状剖析。
我站承担着庆城综合服务处凤城园九区南院、凤城园十一区、十二区、十三区等四个自然小区的环卫保洁、绿化养护、维修服务、门岗管理、水电转供、小区商业房管理、驻矿工业单位物业服务费收缴等工作。我站现有住宅楼50栋，正式住户1,377户，临时户和单身宿舍193户，占地面积11.7万平方。三级工业服务单位21个。现有职工39人(含宏田派遣工1人)，实际在岗人数37人。原有机构设置为：机关设两办(综合办、物管办)，基层设三区一队(凤城园十一区、凤城园十二区、凤城园十三区和综合服务队)。
我站原来实行的“一站—小区—楼长”的管理服务模式，带来的问题有以下几点：一是行政管理指令过程慢。一项工作任务由站领导传给小区区长，再由小区区长传给楼长，最后再由楼长去执行。二是受理居民需求过程长。居民的需求往往由楼长先报给小区区长，再由小区区长按要求传给相关责任人或部门解决。这样的话，既耽搁了时间，又不利于提高楼长解决问题的工作效率。三是岗位人员工作量不均匀。小区区长成为“甩手掌柜”，要么服务小区的居民数过少，要么就没有，只附带小区其他行政管理职能，小区楼长意见较大。
二、管家式服务模式的内涵和特点。
1、“管家式服务”的涵义。
“管家式服务”是指按照一定的管理幅度，把社区划分为若干具有一定范围的管理服务单元，在划分的区域内，由经过专业培训并符合岗位要求的员工全面负责住户物业服务需求的受理、传递、协调、跟进、督办、落实和回访，为居民提供一揽子物业服务。
从事“管家式服务”的员工统一称之为“管家”。2、“管家式服务”的主要特点“管家式服务”相比一般意义上的物业服务，其主要特点是：
(1)从管家式服务的角度出发，其服务的对象是分管区域内的所有住户，服务内容是分管区域内所有住户的所有物业服务需求，相互关系表现为“一对多”;(2)从分管区域内某一户居民的角度出发，该户居民的所有物业服务需求都可通过管家得到实现，相互关系表现为“一对一”;(3)从分管区域内所有住户的角度出发，这些住户的所有物业服务需求将通过管家一人得到满足，相互关系表现为“多对一”;鉴于以上存在的问题和管家式服务的特点，为了进一步提升全站物业服务水平，提高全员工作效率，我站依据矿区事业部推行的《管家式服务手册》要求，对全站机构和岗位按照“管家式”模式进行改革。
三、深化“管家式”服务模式改革的指导思想和工作原则。
1、“管家式”服务模式改革的指导思想。
以矿区事业部、庆城综合服务处建设“美丽矿区”的总体部署及工作要求为指导，以着力提升矿区服务水平、人力资源管理水平和环境建设水平为重点，按照优化业务结构、搭建综合性服务平台、打造立体化服务体系的工作方向，不断创新理念、突出特色、持续完善，进一步提高广大矿区居民的幸福指数和服务满意度。
2、“管家式”服务模式改革的工作原则。
一是坚持统筹兼顾、突出重点的原则。由于我站管理内容多、管理幅度大，涉及的岗位工种也较多，同时此次改革还牵扯到对机构进行调整和精简，部分机构撤销，因此，在实施时，尽量考虑全面，主要将服务岗位的管家作为重点;二是坚持稳妥实施、不断完善的原则。在实施前，先制订了《实施方案》，并组织相关领导和人员进行多次讨论修订，力求贴近我站实际，减少矛盾。在实施过程中，还先后召开专题会，对部分岗位和职责进行了修订和调整。
四、“管家式”服务模式的实施。
(一)组织机构及岗位设置。
将我站机构调整设置为“一办、一中心”，模糊机关和基层界限。“一办”即综合办公室，下设三个业务岗位，分别是党群组织宣传岗，人事教育工团岗，经营核算结算岗。“一中心”即物业服务中心，下设物业服务中心主任岗，物业服务中心副主任兼矿建计划岗，安全体系管理兼材料岗，服务大厅值班管家，小区责任管家，小区区域管家。
组织机构及岗位见下图：
(三)明确物业服务中心和各管家职责分工。
1、物业服务中心是全站开展物业服务的调度指挥中心。
(1)各专业服务队伍和责任管家、区域管家都必须无条件的服从物业服务中心的调度指令。
(2)每一位住户可通过两个渠道传达服务需求和其他问题：一是直接面对物业服务中心(大厅);二是间接通过责任管家、区域管家，把服务需求及其他事项传达给物业服务中心，再由物业服务中心(大厅)按照业务归口及时办理业务。
(3)负责落实服务“首问责任制”，考核、评价服务业务开展情况，安排日常物业服务生产工作。
2、物业服务中心是专业队伍和值班管家、责任管家、区域管家业务的检查、考核机构，也是全站物业服务和生产运行的执行机构。
3、物业服务中心(大厅)值班管家是全站物业服务与生产运行管理信息汇集、传递、处理的关键责任人。
(1)值班管家实行24小时值班制。全天无空隙接受住户主动报修、投诉、咨询等业务信息。
(2)在较短的时间内将住户的诉求信息及时传达给相关责任人或专业化服务队伍进行处理。
(3)定期征询住户对服务的意见，填写质量回访记录，确保物业服务工作高效、规范运作、优质开展。
(4)负责处理日常突发停水、停电的上报、通告、解释备案工作，按照规定程序妥善处理其他突发事件以及做好每天的生产日报汇总上报工作。
(5)负责住户两套房物业管理费、房租费、水电费等各类现金费用的收缴工作和一套房物业卡充值等工作。
4、区域管家是自然小区内分管区域各项物业服务业务的全面负责人。
(1)负责对区域内环卫、绿化、治安、车辆停放的监督管理，有权要求区域环卫保洁人员、绿化人员、维修人员、保安人员执行事业部各项物业服务标准、落实物业服务规范。
(2)负责区域内的物业服务需求的受理、传递、协调、跟进、督办、落实和回访。
(3)负责区域内的居民住宅安全、健身设施安全、孤寡老人安全。
(4)负责落实区域内居民的文明行为规范养成教育。
(5)直接面对住户，倾听住户的投诉、建议和意见，并通过物业服务中心安排具体操作部门进行操作，让住户的任何诉求都能够在24小时内获得反馈。
5、责任管家是自然小区的全面负责人。
责任管家除了完全具备区域管家的全部职责，赋予一部分服务住户工作量外，还要具备以下单独职责：
(1)责任管家负责自然小区的行政管理工作，包括外协、奖金考核发放、管家日常考勤等。
(2)责任管家负责区域管家的日常工作监督检查和帮促。
(3)责任管家负责对区域管家请假或不在岗时的补位工作，即区域管家有事请假或休假时，由责任管家及时补位，不能影响工作。
五、深化“管家式”服务模式改革带来的变化和益处。
(一)深化“管家式”服务模式改革与调整之前的变化。
调整变化一：原有机关物管办、基层综合队和三个区整合成一个单位——物业服务中心。
调整变化二：原有区长变为责任管家，增加一定的住户服务工作量，原有行政管理职能不变，确保了改革后与改革前工作不脱节，不断档。
调整变化三：原有楼长变为区域管家，重新划分责任区域住户服务工作量，将原有综合队的维修服务监管职能划归区域管家，确保了与责任管家管理幅度统一，工作量饱满。
(二)深化“管家式”服务模式改革带来的益处。
1、组织机构更加扁平化，管理层级进一步压缩。进一步整合业务，简化服务管理流程，调整合并机构，优化劳动组织，减少机构设置。将原有的服务站—小区—管家三级管理压缩为两级，由服务站直接管理管家，精简小区一级机构，缩短管理链条，压缩管理层级，进一步实现了扁平化管理。
2、生产服务更加快捷，工作效率进一步提升。突出物业服务中心全站生产指挥中心职能，进一步理顺日常工作流程，建立以服务中心为中枢，以运行保障、维修服务为快速反应单元，生产服务统一组织调度的运行机制，实现住户受理——传递——协调——跟进——督办——落实——回访的闭环管理，不断满足住户的多样化需求，进一步提升了工作效率。
3、岗位设置更加合理，工作职责进一步明确。按照《矿区事业部管家式服务手册》里的管家的管理幅度规定，合理设置区域管家，并对每名责任管家、区域管家重新划分了管理区域和住户服务工作量，进一步明确了小区责任管家、小区区域服务管家和值班管家的职责，杜绝了“人浮于事，有人干、有人看”的现象。达到了人尽其才，各负其责的要求。
六、深化“管家式”服务模式改革的几点思考。
我站深化“管家式”服务模式改革是矿区物业服务转变发展方式，创新服务发展，提升管理水平，不断探索老基地管理服务模式中的一个崭新的课题，还需要进一步解放思想、转变观念、大胆探索、积极实践，创造性地开展工作。
一是要与时俱进，不断改革。从深化“管家式”服务模式的实践中，我们充分认识到，只有不断深化油田矿区物业服务系统改革，进一步转变思想观念，才能切实增强矿区物业服务专业化服务能力。同时还要积极借鉴社会物业管理和服务行业的新成果，引导现代化物业服务管理资本、管理人才和先进理念的快速融入，才能不断提高油田矿区物业服务能力，助推物业服务科学发展新跨越。
二是要加强教育，提升素质。深化“管家式服务”改革后对每一位管家独立处理问题的要求更高，因此，要把服务工作做好，就需要我们从企业内部着手，通过加强企业管理者思想意识的转变，加强员工思想道德素质教育和相关物业管理业务知识的培训学习来增强企业内部全体人员的服务意识和自身素质，以更好地为小区广大居民服务。
三是要对照标准，做精服务。矿区事业部出台了二十项物业服务标准规范，这是小区管理和服务必须遵守的基本准则。此后又于2013年下发了《管家式服务手册》，明确了管家的岗位职责、应知应会、工作流程和职业道德与礼仪规范等相关标准、规定等。这些都为小区服务人员特别是实行管家式服务后的标准化、规范化、精细化提供了制度保障。我们只有对照标准服务，对照标准纠错，才能把小区的各项服务做实、做细、做精。
四是要加强沟通，取得支持。小区住户形形色色，而小区工作也是千头万绪，如小区停车管理、宠物管理、外租房管理等必须得到小区住户的支持和配合，否则，工作就将难以开展。因此。搞好矿区物业的关键，还在于加强与住户的联系沟通，听取他们的意见，了解他们的需求以及对物业服务工作的意见和建议。同时，还要解决好住户投诉并及时给予回复，让住户知道物业服务人员时时刻刻在关心着他们。这样既能了解住户的需求，又能拉近双方的关系，做到相互支持、相互理解。此外，矿区物业服务人员在加强服务工作的基础上，要当好“宣传员”，广泛宣传小区管理公约、管理制度，特别要加强对小区住户的实施管家式服务以及油田矿区物业服务宗旨的宣传工作，例如“以人为本、亲情服务”、“想住户之所想、帮住户之所忙、急住户之所急。”做到既让住户了解我们的工作内容，又使住户对我们的工作进行监督，并且与他们达成共识，得到小区住户的理解和支持，促进我们的管理水平不断提升、我们的服务质量不断提高。
参考文献：
[1]长庆油田矿区服务事业部。管家式服务手册[S].
[2]贾旭东。现代企业战略管理[M].兰州：兰州大学出版社。
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