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领导者在变革中的主导作用研究
变革作为社会演进的重要方式，一直与社会进步相伴而生，它是人类前进的动力。科学和技术的快速发展，在提升企业竞争力方面扮演着一个重要的角色，这也是知识经济和全球化迅速发展的原因，同时，全球化又使企业整个外部环境变得更加复杂。整个经济环境的变化改变了企业管理者和员工对于企业发展的概念和感受：从关注产品的数量到产品质量;从强调市场占有率到重视开拓新市场;从强调个人晋升到强调工作的意义和价值;分级管理到权力下放。一个企业在外部环境复杂、内部环境多变的情况下，很有可能面临着自己的竞争优势逐渐削弱的现象，这可能会影响企业的发展;同时，这些变革也带来了巨大的商机，是组织生存和发展的机会。
一、组织变革的基本知识
组织变革，又称为企业变革，是一个有目的、连续的、复杂的过程，它可以以各种形式完成，无论是有组织、有意识的，或无组织、无意识的。变革的过程中会有许多的阻挠，Senior经过分析各种障碍认为，这些阻挠总体来说分为两类：一类是人类本能因素，一类是企业环境因素。Pike指出，有两个原因使员工和管理者拒绝改变。首先最重要的是，当人习惯于某一样东西或者规则时，任何改变都让他们觉得复杂而疲惫，他们对于不熟悉的东西有一种本能的恐惧感，这种恐惧与生俱来，无论是变革的支持者还是反对者，都会感到巨大的压力。其次，周围的环境对其也有影响，当周围的人不希望做出改变，变革的支持者有可能受他人的影响，这是一种群体效应。有的管理者拒绝改变是因为他们可能会因为变革而失去权力和现有利益。
对于员工来说，组织变革可能会给他们带来失业的可能，因为他们的能力不足以应对变革。另一类是企业的环境因素，一些企业没有支持变革的企业文化。很多时候一个企业急需利用变革来挽救企业的生存问题，但是这个企业资源不足，或者是不知道如何分配这些资源来应对一次变革。另外，不同群体的不同利益也是一个阻挠变革的原因，作为一个CEO,希望扩大产品的市场占有率，员工希望他们的待遇有所提升，而股东希望能赚取更多的利润。Senior总结，拒绝改变是因为来自企业文化、组织结构、日常工作的标准、群体规范和惯例、失去权力和利益的潜在性以及缺乏组织能力。
二、组织变革的模式
企业为了生存和发展必须做一些改革和创新。Rowland和Higgs总结了在商业环境中，促使企业变革的四个驱动力。第一，经济全球化。经济全球化使劳动力市场更灵活易变，因此，企业的人力资源规划，招聘和雇佣方式都有所改变。第二，新技术的开发和应用。例如在过去几十年里，IT产业的发展对于人们的工作和生活环境有巨大的影响，人们甚至可以在家里工作。第三，产业区变更频繁。如一些国际品牌的制造工厂在全球范围内有所调整。第四，消费者的消费倾向改变影响了市场发展方向。不同的消费者有不同的需求，客户的品味有所改变，企业必须提供产品和服务以满足消费者的需求，这些都影响着企业发展。
(一)卢因的三阶段变革过程模型。
组织变革可以通过库尔特·卢因的三个阶段完成，即解冻(Unfreezing)、变革、再冻结(图1).解冻需要组织发现现有问题，接受现实，这样才能得到所需的资源，建立良好的工作环境和员工关系。所以，企业首先要找到阻碍发展的根源，当员工因发现问题而感到焦虑时，变革领导者必须引导他们抛弃固有观念，掌握新的知识、技能，走出焦虑情绪是整个组织变革一个非常重要的工作。第二阶段是变革阶段(Chan-ging/Moving),即确定目标、实施变革，使员工形成新的行为和态度。变革阶段是最重要的一步，在这里，领导和管理者必须清晰地描绘出组织变革后的发展状况、企业文化、员工福利和保障制度。最后是再冻结阶段(refreezing),再冻结阶段使企业和个人的改变稳固而不易变化。
索尼公司在20世纪60年代的时候开始拓展海外市场，在这期间做出了很多组织变革，当进入英国市场的时候，由于英国较日本来说罢工率较高，索尼公司很担心英国的工会组织罢工给他们带来损失，所以他们做出一些调整来适应欧洲市场。在进入欧洲市场的时候，索尼公司根据相关数据预测，交通部门，尤其是地铁的罢工使交通系统的瘫痪，员工无法正常出行，所以索尼公司的创立者之一盛田昭夫决定设立班车队，每天由公司统一接送员工，通过这种方式，避免了由于罢工形成的不必要的成本支出。
(二)系统性变革模式。
一个组织如果无法在基层范围内促使变革发生，在高层变革也不会成功，系统变革包括六个阶段，它使变革在基层有一个实施渠道，促使变革发生。第一，保留公司正在使用的系统;第二，发现现有系统存在的问题;第三，尝试新的方法处理现有问题，通常实验从基层、或低风险部门开始;第四，发觉变革领导者，使越来越多的员工加入;第五，逐步建立新的企业文化;第六，新的组织系统和企业文化占据主导地位。
其中，变革领导者必须在一个风险较低的部门或由低层开始变革，这样变革风险会被控制在小范围之内，论文格式并不会给企业带来太大的损失。索尼公司在上个世纪末开始多元化发展，盛田昭夫决定于1989年买入哥伦比亚公司的股票成为其最大股东，借机由电器公司向娱乐行业横向发展，但是这项举动几乎给索尼带来灭顶之灾，哥伦比亚公司几乎每部电影票房都很惨淡。1994年，好莱坞平均每部电影的投资是五千万美元，电影光碟的成本上浮15%,盛田昭夫没有认真考虑美国的电影市场特点和进入这一行业的风险，这给索尼公司带来了巨大的损失。
(三)组织变革的模式。
经过一系列的研究，Rowland&Higgs发现主要有四种变革方式，即指令型(Directive)、自我开发型(Self-organised)、专家型(Master)和紧急型(Emergent).指令型组织变革是由上至下的简单型组织变革，贯穿于整个企业，组织鼓励每个员工积极参与其中，他们需要配合、遵循变革领导者的指令。自我开发型变革有已知目标，变革领导者要说服员工为实现其目标而努力，这种变革方式为员工和各个部门留有更大空间，因为领导者认为每个团队和部门都有其自己的方式去实施变革，实现目标。专家型变革比前两种更加复杂，变革领导者需要来自同伴的支持，并建立专门的创意团队和办公室来进行变革。紧急型变革会给企业带来巨大的变化，在这种变革中，企业因为突发性事件的爆发，管理者可能并未做好准备，所以需要承担紧急性事件发生所带来的机遇与挑战。
三、变革领导者
(一)变革领导者的重要性。
战略变革的成功与内部资源及外部资源相关，员工通过使用这些资源，吸收知识、提高技能，从而使组织变革变得更容易使人接收，参与其中，甚至主动寻求机会做出改变。但是70%的组织变革以失败告终。为了寻求更有效的手段进行组织变革，企业和员工需要变革的领导者，这些领导者会影响变革的每一个阶段，促进变革过程顺利进行。
Middlehurst认为领导者的行为活动自成一体，主要包括以下三个特点：首先，是企业行为的组织者，负责所有的变革活动;其次，无论一个团队是正式的部门还是临时项目组，领导者的领导力都以不同形式存在于组织之中;第三，领导者有使所有成员贡献自己的力量，朝企业发展目标努力的领导魅力和影响力。[LunWenData.Com]
(二)变革领导者的类型。
目前有很多变革领导行为理论，从变革方式来说分为修整型、构建型和创造型变革领导。修整型的变革领导者有较强的沟通能力、控制能力和管理能力。这类型的领导者擅长确定目标，有极强的影响力和群众基础，所以组织一旦确立了变革目标，他们会及时与员工沟通，说服员工努力实现目标，改变现状。构建型的领导更倾向于团队工作，他们首先会严格检查变革的必要性，然后与团队成员交换意见，商讨变革方法。这类型的变革领导，专注于企业文化的构建。创造型变革领导更像一个教练，他们希望建立企业变革文化，更愿意激发并训练员工的创造能力，从而引发变革。
从变革领导者人数来说分为独立型、团队型和合作伙伴型变革领导。独立型变革领导通常独自领导，管理整个变革过程，所以他们个人的知识、能力、性格、品性都非常重要。在突发状况下，企业需要领导者迅速做出决策，独立型的领导者能够快速有效地解决问题。但多数时候因为变革仅由一个人控制，缺乏团队支持和有效沟通，在组织变革中带来的消极面大于积极面。独立型变革领导很难使企业适应经济的快速发展，团队型变革领导者的出现使组织变革更加顺畅，各种数据和案例表明，团队型变革领导可能是最有效的变革管理者。
相较于独立型变革领导，团队可以提供更广泛的知识技能、丰富的经验和先进的技术支持，有一支由优秀领导和管理者组成的变革领导组能够收集更多的信息、敏锐观察内部和外部环境的变化，及时做出调整。随着社会发展，合作伙伴型变革领导的相继产生，促使变革发展更加平稳。合作伙伴型变革领导通常包含雇主和员工，他们一起合作找到方法来处理企业面临的问题，在合作伙伴关系中，最重要的是管理者和员工建立良好的工作环境和员工关系，二者应在共同利益和个人利益上达成一致，求同存异，并建立一个有效的沟通渠道。有效的合作伙伴型变革领导需要双方有高超的沟通技巧，来自各方的支持，包括金融、时间、知识技能等，彼此的信任以及管理能力，最终使变革融入企业文化。
(三)优秀变革领导者的特点。
变革领导者的个人素质是变革是否成功的关键，一个优秀的变革领导者通常具有以下特点：第一，辨别组织变革需求的能力。这是促使变革发生的基础，领导必须了解企业文化，认清现实与理想之间的差距;第二，管理手段。变革领导找到问题后要发掘解决问题的手段，组织员工，激发潜能，鼓励他们树立信心，共同努力，完成目标;第三，处理突发事件的能力。当出现紧急情况时，他们可以尽快作出正确的决定，减少企业损失;第四，较高的情商。变革领导者要拥有自信心，处事不惊，坚忍不拔，良好的自我调控能力和适应能力;第五，变革的领导者必须诚实和朴实，做到言出行、行必果，才能得到员工的支持和认可，使变革顺利进行。
四、结语
企业必须适应不断发展变化的环境，提高竞争能力，才能在激烈的竞争中生存并不断发展壮大。在企业发展中，伴随着外部环境的变化，企业面临着许多阻碍，为了冲破阻碍，组织必须进行变革，企业变革是一个复杂的过程，它涉及到多方面的因素，也给未来带来不确定性，为此，组织变革领导者变得尤为重要，他们不仅需要提供变革方向、做出变革计划，清晰地描述远景，有效管理、激励员工进而促使变革发生，更重要的是，领导者要借此增强组织凝聚力，创造一种企业文化。改革和变革的成功很大程度上取决于变革领导者的能力、公信力和支持度。
“人性化”管理是企业管理的必然趋势
企业理念是企业价值观的具体体现，是企业文化的核心。从发展的角度，人性化管理或管理的人性化是企业管理的必然趋势。那么，如何搞好人性化管理，如何充分发掘企业管理中的人性化意蕴，需要每个管理者去思考、去实践。因此，本文仅就这一问题浅谈个人一些认识。
一、实施人性化管理的方法与途径
人性化管理的核心是“以人为本”,企业人、材、物诸因素，“人”是第一位的，“企”字去了“人”,便只有“止”了。那么，怎样实施人性化管理呢?其方法和途径很多，笔者认为如下三大效应显得尤为重要。
(一)作风效应——好作风带来向心力。
管理者的思想作风对企业向心力的影响极大，因为人性化管理并非一种策略，而是一种“以人为本”的态度，是一种管理思想和企业文化，它需要每个管理者身体力行去实践才起作用。在企业，只有尊重员工的主人翁地位，最大限度地发挥员工的作用，企业才有向心力。近年来，新钢公司在建立民主管理机制上进行了一些有益的探索，初步建立了一个“以员工代表大会制度为核心，以落实员工各项权利为重点，以规范化的办事程序为保证”的依靠机制，在人性化管理中发挥了积极作用。一方面，坚持让员工代表参与企业重大决策。厂除了召开每年年头、年中两次固定的员代会外，还根据需要不定期地召开员工代表大会，有时一事一议，有时数事合议，真诚地让员工代表参与企业的重大决策。内容涉及到企业改革、岗薪分配、人事用工、星级员工晋级等方方面面，这些都是事先提交员工代表审议并形成决定，再下发实施。另一方面，坚持让员工代表推荐后备干部。每年都是公开后备干部的基本条件和产生办法后，让员工代表无记名投票推举自己信得过的人，并张榜公示，接受广大员工的监督。民主推荐后备干部不仅为我厂人才脱颖而出创造了条件，也使广大员工感受到了“当家作主”的滋味。实践证明，管理者的民主作风意识越强，企业凝聚力就越大，员工的聪明才智和积极性就发挥得越充分。这正是人性化管理的作风效应。
(二)情感效应——好情感赢得凝聚力。
企业情感氛围的产生主要取决于内部是否能够尊重人、理解人和关心人。人都是需要被尊重的、员工被企业尊重是其释放积极性和向心力的感情起点。近几年，新钢公司各级组织坚持用诚心诚意为员工办实事、尽心尽责为员工送温暖来表示对员工的爱。一是实行员工带薪休假制度，让员工在紧张的工作之余有一定时间调整和放松自己的身心，恢复体力和精力，以更加充沛的精力和更加饱满的热情投入到生产工作中去。二是真诚关爱困难员工，筹资成立了三个“基金”,即厂领导扶贫解困基金、困难补助基金和员工互助基金，让真正有困难的员工能及时得到组织的援助;三是调整了患有重大疾病员工月度收入标准，使他们更加感受到企业大家庭的温暖。俗话说“你敬我一尺，我还你一丈”,管理人员懂得用关爱人来表示对员工的爱，员工就会用行动来表示对企业的爱。“人心换人心，黄土变成金”.事情不在大小，在于是否真心诚意，是否细致到位。因为真诚到位的细节营造的就是人性化管理的精髓，人性化管理的的魅力就是让每一个员工都能感觉到来自企业的人文关怀无处不在。这就是人性化管理的情感效应。
(三)环境效应——好环境增强吸引力。
企业应有一个良好的精神环境。所谓精神环境是要开展强有力的思想政治工作，注重把思想政治工作这项软任务与生产经营硬指标结合起来。一方面要充分发挥先进典型的教育、引导和辐射作用，以获取思想政治工作的最佳效果。如新钢公司各单位开展极具单位特色的星级员工晋级活动，以此推动员工争当星级员工，从而在企业内部形成一个激励员工奋发向上、争做贡献的良好氛围，把厂各项工作不断推向前进。另一方面要做好后进员工的思想工作，做到一把钥匙开一把锁，把员工思想统一到爱厂爱岗上来。如对“三违”员工，我们除按规定扣奖外，还应采取个别谈话谈心的方法，理顺情绪，化解矛盾，使员工真正认识到劳动纪律是企业进行生产活动的重要条件，也是每个员工应尽的职责和义务，从而确保员工队伍始终保持旺盛的战斗力。
二、实施人性化管理过程中应注意的事项
第一，提高素质是人性化管理的关键。管理者素质的高低将直接影响人性化管理工作的好坏，这就需要管理者要有良好的综合素质。对管理者的素质要求是多方面的，但品德素质始终是首位的，这是因为，一个人的品德会直接影响自己的心理和行为。高尚品德是无声的命令，有时比有声的行政命令要起更大的作用。正如我们平时所说的人格魅力，它在员工中就会有着很强的凝聚力和感召力。
第二，尊重员工是人性化管理的必然要求。不论管理如何变化，但尊重人、信任人的基本原理是不应改变的。因此，管理者要学会尊重，因为尊重意味着信任、理解、关爱和平等，一个人，哪怕是一个文化水平不高的人，当别人给予他尊重与信任，他难道会自己打破这一现状，证明自己是不值得尊重、不值得信任的吗?实践证明，只有通过对员工的尊重、关怀、理解和信任，才能充分挖掘员工身上蕴藏的巨大潜能，管理由被动变主动，使全厂干群形成“我靠企业生存，企业靠我发展”的相互依存关系，促进各项工作继续保持旺盛的生机与活力。
第三，人性化管理不是人情化管理。人性化管理的基础是制度建设的完善，是严格管理前提下的人性化，是管理理念的升华。绝不能脱离管理的严谨性而独立存在。因为人性化管理不是放任管理，一味的迁就员工，更不是仁慈化管理，对于违反厂规厂纪的员工，同样按章办事毫不留情。管理既是制定制度，更是执行制度，两者缺一不可，关键在执行制度时要一碗水端平。
总之，人性化管理是一种建立在理性基础上的感性管理模式，只要我们每个管理者在实际工作中，用“心”去体会、用“心”去感受、用“心”去交流、用“心”去实践，才能真正领会人性化管理之道，不断提高自身管理能力。
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