电大工商专科论文

　　工商行政管理部门作为我国一个综合行政管理部门,担负着我国市场监督管理和有关行政执法的重任,其自由裁量权的运用必不可少。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于电大工商专科论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　电大工商专科论文篇1

　　浅议发电企业绩效管理体系的改进与完善

　　在现代企业管理中，建立合理的绩效管理制度是非常有必要的。绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的，同时它也是一种牵引机制，它是以一种记录、奖惩的方式，指导企业员工要具备些什么，要鼓励哪些行为，决不允许哪些行为的出现。还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望，从而更好地指导员工进行相关的学习，不断提高他们的工作能力。发电企业在不断地实现自身的改革和发展，同时对管理水平提出了更高的要求，开始更加重视绩效管理。然而，绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分，同时也是一个难点，长时间以来，企业都在致力于研究绩效管理。在企业人力资源管理中，面临着一个重要的挑战就是绩效管理。发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理，不少企业建立了绩效考核体系，成就也非常的显著，但仍然还有不少需要改进的地方。根据本人多年的工作实践，结合本企业，对发电企业改进与完善绩效管理有一些粗浅的认识，与大家商榷。

　　1 发电企业绩效管理的现状

　　我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节。未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面。从现代管理理论来看，再结合相关实践，我们发现，绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标，而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力。目前，我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式，实际上是层级式的绩效考核，即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标，下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工;一个考核周期(一般是一年)结束后，集中进行考核目标达成情况的评价，作为企业、部门或员工的绩效考核结果。

　　2 发电企业绩效管理存在的问题

　　长期以来，发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。可以看出，现在发电企业的绩效管理，实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核。

　　首先，这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性，这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外，随着经营管理权的下放，不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力，也就是说根据企业发展情况，量身定制适合自己的绩效目标，不再使用被动接受绩效目标的方式。

　　其次，下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中，或者是没有积极地配合，就难免会使目标制定的有偏颇，也不会制定出很明确的考核标准，这就会使得绩效考核只是形式上的任务。

　　第三，绩效考核工作只是一个阶段性的工作，因为平时未积累绩效信息，就会导致考核结果偏于主观、比较片面，没有说服力，而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合。

　　最后，传统的绩效考核一般把重点放在考核本身，绩效考核与绩效改进是相脱离的，绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务。

　　所以，发电企业要抓住发电行业改革这个机会，建立更加健全的绩效管理体系，让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水平，从而推动企业目标的实现。

　　3 构建完善的绩效管理体系

　　从上述分析可以看出，完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作：

　　3.1 绩效管理方法的选择。

　　目前，国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择，必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言，如果主要业绩内容容易进行量化评价，则适合采用关键绩效指标法;发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法。如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价，则采用目标管理法就更好;发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标，是当前最为先进的绩效管理方法，但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。

　　另外，在绩效考核主体方面，要努力实行多样化，实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比较典型的就是发电企业，在绩效考核过程中，考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑，这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象。要根据实际情况选择方法，找出最适合企业的方法。最好的不一定是最适合的。各企业要根据其自身的特点选择合适的方法。而且，只用一种方法很容易在管理中出现问题，所以，我们要尽量采用更多的方法。

　　3.2 绩效目标的确定。

　　这里实际上涉及到两个层面的问题，一是设定哪些方面的绩效目标，即所谓绩效指标的选择问题;二是对于每一个方面的绩效指标，企业希望部门或员工达到什么样的程度，即所谓绩效目标值的确定问题。对于绩效指标的选择，首先必须体现个性化管理，也就是针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的指标体系。例如，对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门，可考虑设定财务指标等定量指标;对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门，应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次，指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标，例如，既要设定年收入等体现当期业绩的指标，也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。绩效目标值的确定，对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解，而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标，因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契，从而大大便于绩效目标的完成与评估。

　　3.3 绩效信息的管理。

　　只有拥有统一、规范、全面的绩效信息，才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价，这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作，而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此，尽管绩效考核的主体可以也应该多样化，但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责，对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。

　　3.4 绩效考核结果的反馈。

　　现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路，逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力，发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式，实行动态管理。一方面，绩效考核的结果，体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价，由此企业可以制定相应的调整计划，实现人力资源优化配置。另一方面，对部门或员工的绩效表现进行评估后，可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可;但更重要的是，针对绩效考核的结果，需要与员工共同制定绩效改进措施。例如，对那些工作态度好，但能力不足的员工可以安排业务培训;对那些能力强，但工作态度不好的员工，应着重加强思想引导，提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作，才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升，进而实现企业更进一步的目标。

　　4 结束语

　　现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展，更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲，因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张，管理方式也没有很严格，因此我们上面说的那些绩效管理模式，应该在实际的推广当中会遇到各种困难，但是不可否认的是，电力体制的改革，绩效管理体系的不断完善，都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高，不断提高发电行业的竞争力。

　　电大工商专科论文篇2

　　浅议中国中小银行未来发展趋势及管理制度改革之路

　　摘要：从我国中小银行的实际来看，由于目前的发展水平还比较低。本文从中国中小银行存在的困难与问题出发，进行简要解析，进而对未来几年中小银行的发展趋势进行了前瞻。探讨中小银行在稳步发展中寻找新的突破途径和方法。

　　关键词：中小银行 发展趋势 管理改革

　　一、引言：

　　对我国的中小银行而言，近年来出现了投资规模较小、管理较乱、信誉欠佳、风险增加等一系列问题，发展逐渐陷入了滞缓的困境。入世以后中小银行的生存空间开始遭受进一步的挤压。在此情况下，管理制度改革已成为中小银行进一步发展的必要选择。

　　二、中国中小银行现状

　　我们要清醒地认识到，中国中小银行在改革和过程中还存在着一些困难和问题，在向现代金融制度迈进和缩小与大型商业银行体制之间的差距过程中，还有不少障碍要消除，还有不少瓶颈要疏通。

　　(一)、中小银行的业务和产品单一。中小银行经营的业务种类和提供的业务和产品功能单一，缺少集储蓄、理财、信用卡为一体的综合业务产品;贷款业务仍为利润的主要来源，业务领域较窄。中间业务占比较低，诸如保函、承诺、担保等中间业务尚未开展，贷款品种中的创新产品特色不鲜明、吸引力不强。

　　(二)、中小银行的影响力小。中小银行由于发展历史较短，积累的顾客群数量显然无法与大型银行相提并论，口碑宣传效果较差，品牌影响力不足。加上其股权结构较为单一，严重影响其正常发展。

　　(三)、中小银行的盈利压力将会更大。相对于大型银行，中小银行的收入来源更依赖于利息收入。以近三年为例，大型银行的非利息收入占比基本都超过20%，而绝大部分中小银行的非利息收入占比都在20%以下，有的甚至低于10%。利率市场化将引致银行在争夺客户方面展开激烈的价格竞争，最有可能出现的局面是存款利率上浮和贷款利率下浮，特别是中小银行对大客户的议价能力有限，这将进一步压缩中小银行的利差，给其盈利能力带来更大的挑战。

　　(四)、中小银行的风险管理压力更大。利率市场化后，银行的资产和负债面对的将是利率频繁变动的市场环境，银行账户的利率风险以及交易账户的市场风险将会明显加大。同时，利率市场化将推高资金趋利性，资金提供者可能在银行市场、货币市场和资本市场之间频繁调拨资金，将加剧银行存贷期限错配，推高流动性风险。此外，利率市场化要求银行根据不同客户实行差异化定价策略。而与大型银行相比，大部分中小银行资金实力有限，风险定价模型发展滞后，难以对风险成本和费用分摊等进行科学量化，定价模刑尚无法针对不同产品、不同客户讲行差异化定价。

　　三、中小银行发展趋势的整体思路

　　中小银行必须认清未来发展趋势，为进一步深化改革、谋求更大发展而整理思路：

　　(一) 大力发展新兴业务，积极推进经营收益的多元化。

　　(二) 推动我国中小银行体系的购并重组，提高我国中小银行业的竞争力。

　　(三) 加快银行电子化建设，加速推进网上银行发展。

　　(四) 提升风险经营与管控能力，清理中小银行的不良资产。

　　四、中国中小银行的具体管理制度改革之路

　　(一)大力发展新兴业务，积极推进经营收益的多元化。

　　以投资银行业务、资金业务、财富管理业务、财务顾问业务、资产托管业务、新兴支付结算业务、非银行产品代理销售业务、电子银行业务为代表的新兴金融业务不占用或少占用经济资本，营销不过于依赖物理渠道资源，属知识密集型、智能型业务。在商业银行传统存贷利差缩小、盈利空间面临挑战的背景下，新兴金融业务正成为商业银行新的利润增长点和转型着力点。商业银行尤其是中小银行不应盲目开展新兴金融业务，也不应局限于某一种经营模式，而应根据每一项业务的具体特点和本行的管理水平、技术水平、财务实力、内控能力、人才结构、客户结构、网点布局等，选择适合本行特点的多样化发展方式和业务经营模式。第一步是通过与比较大的证券、保险、信托、基金、期货等金融同业进行业务合作，积累经验、锻炼队伍、培养人才;第二步是尝试控股经营，在政策允许的情况下，通过发起设立或收购等手段投资、控股基金管理、信托、金融租赁、保险等非银行金融机构，进入其他金融领域，形成新的利润增长点，提升对客户的综合化金融服务能力和水平;第三是相互渗透融合性经营，通过相互参股、相互控股等合资经营方式，渗入投行、保险、证券业，开展综合化经营，形成网点资源、客户资源、业务资源、技术资源、人才资源共享的合作机制，发挥银行业务和非银行业务的协同经营效力;第四是从事客户金融资产综合管理经营和财务顾问业务经营，通过大幅提升电子化、网络化等多渠道经营、服务水平和IT服务支撑能力，提升商业银行客户金融资产集约化经营管理水平，通过提供安全、优质、高效、快捷的财富管理服务，满足客户多元化、多样化财富管理需求，大幅提升商业银行经营效益。

　　(二)银行业的兼并重组增多，银行规模向大型化发展

　　在我国，由于银行产权结构的封闭和凝滞，以及地方保护主义的影响，银行之间的兼并重组较少。但对于新型商业银行来讲，规模小、网点少、无法形成规模优势的问题始终困扰着新型商业银行的发展，新型商业银行一直在探索通过兼并重组的方式实现资产规模的有效途径。

　　(三)加快银行电子化建设，加速推进网上银行发展

　　电子银行是对大众客户提供标准化服务，对高端客户提供差异化和个性化服务的平台，是对内实现分流，降低服务成本，对外延展客户接触面，吸引客户的重要手段。据最新统计显示，2012年一季度我国网上银行市场交易额达218.58万亿元，环比增长4.1%，同比增长37.3%。截止2012年3月底，网上银行注册用户数达到4.56亿。而素有“指尖上的银行”美称的手机银行近年脱颖而出，争宠银行业的电子渠道服务。根据全球技术研究和咨询公司Gartner预测，2012年全球移动支付交易价值将超过1715亿美元，移动支付用户数量将达到2.122亿，到2016年，全球移动支付预计将达到6170亿美元，拥有4.48亿个移动支付用户。现代银行业已不再是钢筋水泥的物理网点竞争，而是电子渠道的竞争。

　　首先构建新型网点运营模式和全新网点格局。通过自助服务区、低柜服务区、理财服务区的分区模式，实现以自助服务区在前分流大多数交易、客户经理服务区居中引导和营销、人工服务在后辅助办理业务的新型网点运营模式。通过新建或改造新型营业网点，引入具有销售功能的自助银行，提高现有综合网点内的自助服务比例，实现以人工柜面交易为主向电子银行自助交易为主的网点经营模式的转变。其次是丰富自助银行服务功能。打造集现金和票据自助设备、网银交易终端、远程视频服务等为一体的全功能自助银行，强化自助银行和自助设备的营销功能，在交易过程中实现对目标客户的精准营销，将自助银行从处理现金业务为主转变为销售与服务兼备，个人与企业服务齐全的全功能服务网点。

　　依托多元化电子渠道进一步开发新型个性化金融产品，如近年来以个人网银为代表的无卡电子账户、以手机银行为代表的无卡取现业务、以远程智能柜员机为代表的自助发卡、以电话银行为代表的人工代客交易及远程签约等交易功能，在颠覆传统金融柜面服务理念的同时，进一步提升了用户对金融电子化产品的兴趣。截止至2012年3月，国内五大行平均电子银行业务分流率已提升至50%以上，而更多的银行将电子银行分流率达到70%设定为短期目标。

　　(四)提升风险经营与管控能力，清理中小银行的不良资产。

　　成立全行业的资产管理公司(AMC)。为解决四家国有银行的不良资产问题，我国已经成立四家国有资产管理公司。但是，对中小银行的不良资产处置尚无有效的措施。长此下去，必将影响并已经影响到中小银行的生存和发展。对此，可以比照美国、日本等国家的全行业资产管理公司模式，建立我国中小银行全行业统一的资产管理公司，对有问题中小银行进行清理。全行业资产管理公司是整个银行业或某类银行发生全行业的不良资产危机时所采用的一种方式。全行业资产管理公司将危机银行的不良资产归集到一个资产管理公司，由其统一进行管理。例如：美国在解决其储蓄贷款协会的不良资产问题时，成立了一家“债权重组信托公司”(RTC)来负责400家以上的有问题银行的不良资产的管理和清算。日本为解决其银行系统的不良资产问题也成立了日本版的RTC.中小银行的全行业资产管理公司可由人民银行协调组建，由各中小银行投资入股，其收购不良资产的资金来源有三：①财政资金投入;②中小银行的呆坏账准备金;③管理公司以发行基金的方式筹集资金。

　　给予“借船出海”的政策。四家国有资产管理公司的运作规范以后，可给予其代理中小银行清理不良资产的资格，准许中小银行委托已成立的四家国有资产管理公司代理其清理本行的不良资产。或者按照市场运作的方式，由中介机构对中小银行的不良资产进行评估，然后折价出售给四家国有资产管理公司。实现中小银行不良资产变现，提高其资产的流动性。折价的损失可在以后年度利润中进行弥补。四家国有资产管理公司运用其有效的清理手段对收购的不良资产进行集中清理。

　　总而言之，假如中小银行能够借助高新科技，新业务渠道，通过兼并重组等手段的破原有的市场格局，打破原有的业务模式，创造出新的业务，新的商业模式和盈利模式，中小银行仍有实现赶超的机会。

　　参考文献

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　　[2]　约瑟夫?F?辛基。商业银行财务管理[M].中国金融出版社。

　　[3]姜应祥。关于中小商业银行改革和发展若干问题的思考[N].金融时报。

　　[4]王明华。我国中小商业银行市场定位战略研究[J].财经问题研究。