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投资战略管理及实证分析
企业的投资战略是企业总体战略在投资管理方面的分战略。它决定企业资金的合理分配和有效利用，并具体规定企业资金投入的方向、重点以及投入资金的多少。
显然，企业的投资战略作为企业的分战略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。因为，企业的投资战略制定的依据是企业的总体战略。投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。而且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解和落实。事实上，企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。
如果投资战略不能与企业的总体战略相协调一致，就会出现重大的投资失误，影响企业的发展，严重的甚至使企业破产。以某集团公司为例，在“八五”期间，企业的投资战略偏离了企业的总体发展方案，急功近利，结果投资方向多为与企业急需发展的主业无关的其它产业，不仅难以实现规模效益，而且由于投资过于分散，投资的效果也不好。而企业急需发展的主业，却因为资金不足，技术改造迟迟不能执行，产品技术含量低，规模上不去，市场份额不断缩小，错失发展良机。因而在“九五”期间，企业背上沉重的包袱，举步维艰。
由于投资战略是进行投资管理的重要基础，因此加强投资管理就需要科学合理地制定投资战略。而投资战略的制定又是在企业总体战略的基础上进行的。可以说，只有在准确分析企业内外环境，科学制定总体战略的基础上，才能合理制定企业的投资战略，才能真正管理好企业的投资工作。
企业的投资战略管理
企业的投资管理工作主要是围绕投资战略进行，而投资战略又要紧密围绕企业的发展战略。因此，企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的战略部署，对投资项目进行监管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需发展的关键产业上去。
在进行投资战略管理的时候，主要依据的对象就是企业的投资战略。企业的战略发生了变化，企业的投资战略就需要随之调整，具体的投资业务也就需要随之变化。如投资方向、投资重点、投资金额等等。投资战略管理的实质就是根据企业的战略不断对企业投资业务进行调整。
实证分析
(一)企业基本情况
某集团公司是由一个地方小企业发展而来，在企业发展中，集团领导层的集权倾向明显。通常投资决策由企业领导层作出，较少通过职能部门参与。1994年集团有下属法人企业300多家。但是在进行投资多元化的时候，由于对投资对象缺乏足够的了解，缺少科学的可行性研究，加上政府行为的干预，造成大量的不良资产，企业生产经营困难。由于投资分散，在主业上的投资急剧下降，造成技术投入严重不足，多年没有新的技改项目，主业竞争力下降，发展后劲严重不足。以后逐步开始进行调整，收缩产业，使投资集中到主业上来。1996年有60家，2000年压缩为不到10家，现在主要集中在主业上。
集团公司的法律地位和权利为：集团公司作为授权范围内的国有资产投资主体，行使国有资产所有者职能，依法对授权范围内的国有资产进行价值形态的经营与管理，对所持股企业享有资产收益，重大决策、选择管理者和产权转让等权利。集团公司作为母公司，不直接参与下属子公司具体生产经营活动、根据《公司法》，母公司委派董事或委派股权代表进入子公司董事会，参与决策，进行调控，并以集团章程和制度的形式对各子公司的经营活动进行监督。
集团子公司的权利与义务为：集团公司下属的子公司享有独立的法人财产权，依法自主经营、独立核算、自负盈亏，对经管的法人财产负保值增值责任。对集团公司现有存量资产，按专业化和市场化原则进行重组，组建股份公司。
根据决策机构、监督机构、执行机构相互独立、相互制衡和权责明确的原则，建立集团母公司和子公司的法人治理结构或管理机构。集团公司是国有独资公司，依照《公司法》由董事会、监事会、经理层组成其法人治理结构，不设股东会。董事会是国有资产授权的代表，是公司的决策机构，并按授权行使股东会的部分职能。董事会下设决策支持机构(战略管理委员会和投资委员会)和日常办事机构(秘书室)。决策支持机构主要职责是根据董事会的要求，对董事会决策的集团发展战略、重大投资方向和项目、财务预算等问题进行事前审议并提出方案和意见，以备董事会决策。
(二)企业总体战略
(1)战略指导思想。按照社会主义主市场经济模式及现代企业制度的要求，以资本经营为核心，依靠科技进步，积极推进经济增长方式的转变，加大结构调整力度，争取把集团公司建设成为“中国一流，世界著名”的国际化的特大型企业集团。
(2)战略目标。计划到2005年，主要经济指标争取比“九五”期间翻一番，集团在全国百强企业中的排位跃居前列，企业的整体素质得到全面提高，实现国际化经营，成为世界著名的大公司、大财团，步入世界大公司行列。
(3)战略重点。为了确保上述战略目标的实现，集团在今后的发展中将突出三个战略重点，即资本运营战略、科技进步战略和人力资源开发战略。
(三)企业投资战略
集团围绕形成和加强焊接材料、输变电设备、电子及金刚石、机电产品等四大支柱产业的需要，加大设备更新和技术改造的力度，对现有主导产品的生产设备更新改造达到1/4以上，集团公司技改投入不少于10亿元，集团各成员企业的技改投入原则上不得少于固定资产原值的1/3，同时要加强重点技改项目的管理，确保集团的产业和产品发展目标的实现。技改项目的预算总额为18.871亿元，资金的来源如下：企业利润及折旧4.871亿元;银行贷款8亿元;债券和股票3亿元;引进外资3亿元。
(四)企业投资管理
集团公司投资管理体制是以集团公司为母公司而投资形成的全资企业、控股企业、参股企业为子公司的母子型投资管理体系。
(1)集团计划投资部负责核心企业的投资管理工作，各子系公司设立专管或兼管投资的管理部门。
(2)投资形式可以用固定资产、存货、非专利技术、土地使用权、商誉、资金投资，也可以用产权换产权的形式进行投资。
(3)在集团内部实行计划管理。集团各投资单位及时将投资方案报送集团计划投资部立项。集团领导依据国家政策、集团发展方针，对该投资项目进行综合平衡、协调和决策。计划投资部根据集团发展计划下达年度投资方向和项目的框架。
(4)集团内的各投资企业和投资机构对规划投资的项目，先作好可行性调查研究，写出可行性研究报告报送集团计划投资部，并联合组织经济、技术等有关部门和专家进行项目论证和风险评估。
(5)投资可行性研究报告包括下列内容：投资单位概况及其经营状况;投资环境是否优良，主要包括：投资地区政策法规是否有利;市场环境是否能有利于投资，如资源条件、交通运输、产品销售网络，产品是否有竞争优势等;开发的产品或提供的劳务是否能占领市场，其开发潜力如何;工艺及工程的基本设计方案;投资收益预测及风险分析;投资数额及形式(固定资产、无形资产、货币资金);组织机构及劳务安排。
(6)各部门参与项目论证，除对上述投资条件进行充分论证外，还应对投资的资金来源进行平衡，在资金有限的情况下应择优投资。参与项目论证会的人员在结论书上签字。
(7)对于可行性项目的审批权限：集团对外的投资项目，由集团董事会批准;集团全资子公司的可行性项目，50万元以上由集团公司董事会批准，50万元以下的由子公司董事会(不设董事会的由企业法人代表)批准;集团控股子公司的可行性项目投资，原则上都由公司自行按程序审批，但集团委派的产权代表或经营者在决策时，超过50万元以上的项目，要向集团公司董事会请示，经同意后，方能表示赞同意见;集团公司参股子公司的可行性项目投资，由子企业自行按程序审批，但集团委派的产权代表在行使决策权时，要以保证集团投资的安全性为原则。
(8)资金投出后30天内，投资管理部门负责向受资单位索取“出资证明”，附验资机构验资证明，交财务部门作为“长期投资”的凭证。
(9)合同规定以国有资产、存货、专利捷术、土地使用权、商誉投资时，应经合法的评估机构进行评估作价，财务部门按会计制度规定办理转帐。
论企业战略管理的渐进性特征
以静态分析方法为主的战略理论研究，长期以来都对企业战略的五个基本特征-全局性、长期性、层次性、情景决定性、竞争性进行了肯定。显然，在战略规划、战略实施、战略评价的三个阶段中，上述理论总结的实际意义主要偏重于战略规划阶段。而就整个战略过程来说，战略实施与战略评价决定了是否能够达到规划阶段所制订的战略目标，甚至处于比战略规划更重要的地位。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施与评价阶段以及在这两个阶段中企业各种内外因素对战略的影响。基于此，本文从战略管理的全程性出发，提出了企业战略的第六个基本特征，即渐进性。在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的规划、实施、评价三方面的活动;在战略管理实践中，渐进性对于动态地驾驭企业战略的推进具有指导意义。
一、企业战略管理渐进性特征的内涵
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济;而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设;行使必要的权力，组建“战略军团”;将关键的下级部门纳入决策体系;进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
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[2]L·拜亚斯。战略管理[M]。北京：机械工业出版社，1997.
[3]达文·波特。竞争优势[M]。北京：华夏出版社，1997.
[4]原梅生。现代企业战略管理概论[M]。北京：中国经济出版社，1997.
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