与企业战略论文相关的锦集
与企业战略论文相关的锦集
下面是小编为你整理整合的关于的一些企业战略论文范文，欢迎阅读浏览，希望对你有帮助。
产业演进中的中国企业战略并购问题研究
摘 要 风险评价是分析项目所有阶段的整体风险、各风险之间的相互影响、相互作用以及对项目的总体影响、项目主体对风险的承受能力等方面。风险评价方法有很多，将对调查和专家打分法、层次分析法、模糊数学法、蒙特卡罗模拟法等常用方法做分析说明和比较。
关键词 层析分析法 模糊数学法 蒙特卡罗模拟
1 引言
在风险识别估计的基础上，把风险因素发生的概率、损失程度结合其他因素综合考虑，得出系统发生风险的程度以及可能性就是风险评价，它是应用各种风险分析的技术，用定性、定量的方法或是两者相结合，来处理不确定性风险因素的过程。风险评价是工程项目实施阶段风险管理对策选择的重要依据，具有重要的作用。
2 各风险评价方法分析
2.1 定性评价方法
2.1.1 调查和专家打分法
通过风险识别将工程项目所有风险列出，设计风险调查表，再利用专家经验，对各风险因素的重要性进行评估，再综合成整个项目风险。具体步骤如下：首先确定每个风险因素的权重;然后确定每个风险因素的等级值;最后将每个风险因素的权重与等级值相乘，求出该风险因素的得分，再将各风险因素得分求和，求出工程项目整个过程风险的总分。总分越高，说明风险越大。
2.1.2 层次分析法
层次分析法(Analytical Hierarchy Process，AHP)是美国数学家A.L.Saaty在20世纪70年代提出的，是一种定性分析和定量分析相结合的评价方法。
(1)层次结构模型。先确定评价的目标，再明确方案评价的准则，然后把目标、评价准则连同行动方案一起构造一个层次结构模型。
(2)因素两两比较评分和判断矩阵。层次结构模型做出之后，评价者对各风险因素进行两两比较评分。经评分可得若干两两判断矩阵。
(3)计算各判断矩阵权重、排序，并做一致性检验。
求判断矩阵每行所有元素的几何平均值wi：
wi=■(1)
将wi归一化，计算wi=■(2)
计算判断矩阵的最大特征值λmax：
λmax=■■(3)
(3)式中，(Aw)i为向量(Aw)的第i个元素。
计算CI，进行一致性检验。在算出λmax后，可计算CI，进行一致性检验，公式如下：
CI=■(4)
(4)式中n为判断矩阵阶数，查表得随机一致性指标RI，并计算比值CI/RI，当CI/RI<0.1时，判断矩阵一致性达到了要求，否则重新进行判断，写出新的判断矩阵。
2.2 定量评价方法
2.2.1 模糊数学法
在工程技术和管理领域中有很多影响因素的性质和活动无法用数字来定量地描述，它们的结果也是含糊不定的，无法用单一的准则来评判。为解决这一问题，美国学者L. A. Zadeh于1965年提出模糊集合的概念，对模糊行为和活动建立模型。
(1)隶属度的概念。设A是论域X上的一个模糊子集，对任意x∈x，都对应一个数μA(x)∈[0，1]，称为元素x对A的隶属度。实值函数μA：X→[0,1]，则x→μA(x)称为A的隶属函数。
模糊子集A完全由其隶属函数μA描述，X中元素x与A的关系由隶属度μA(x)给出。x与A的关系已不是简单的属于A或不属于A，而是在多大程度上属于A。
(2)模糊综合评判方法及步骤。①确定模糊综合评判因素集。因素集是以影响评价对象的各种因素为元素所组成的一个普通集合。通常用U表示，即U={u1，u2，∧，um}。其中，元素ui(i=1，2，∧，m)代表影响评价对象的第i个因素。对于这些因素的评价，通常都具有不同程度的模糊性。②建立综合评判的评价集。评价集是评价者对评价对象可能做出的各种评价结果所组成的集合。通常用V表示，即：V={v1，v2，∧，vn}。其中元素vj(j=1，2，∧，n)代表第j种评判结果，可以根据实际情况的需要，用不同的等级、评语或数字来表示。③进行单因素模糊评判，求得评判矩阵R。在进行综合评判时，首先需要对单一因素做出评价，然后再在单一因素评价的基础上做出综合评价。设因素集U中第i个元素对评价集V中第1个元素的隶属度为ri1，则对第i个元素单因素评判的结果，用模糊集合表示为：Ri=(ri1，ri2∧，rin)(i=1，2，∧，m)。以m个单因素评判集R1，R2，∧,Rm为行组成矩阵R，即为模糊综合评判矩阵。④确定评价因素权向量A。一般说来，在评价工作中，各因素的重要程度有所不同，为此给各因素μi赋予一个权重ai，且要求■ai=1。各因素的权重分配为U上的模糊集:A=(a1，a2，∧，am)。⑤建立评判模型，进行综合评判。确定R、A之后，通过模糊变换将U上的模糊向量A变为V上的模糊向量B，即得到综合评判模型B=AOR=(b1，b2，∧，bn)。其中B称为综合评判向量，“O”称为综合评判合成算子。⑥对评判结果B分析处理。综合评判向量B的元素bj(j=1，2，∧，n)称为模糊综合评判指标，简称评判指标，其含义为：综合考虑所有因素的影响时，评价对象对评价集第j个评价元素的隶属度。
2.2.2 蒙特卡罗模拟
蒙特卡罗(Monte-Carlo)方法是一种模拟技术，即通过对每一随机变量进行抽样，将其带入数据模型中，确定函数值。一般而言，用蒙特卡罗方法模拟一个实际问题，基本步骤如下：
根据实际问题，构造模拟的数学模型; 根据模型的特点，进行相应概率分布的多次重复抽样;将抽样模拟结果进行统计处理;得出结论。
简言之，蒙特卡罗方法就是模拟随机变量x1，x2，∧，xp的函数η=η(x1，x2，∧，xp)得到的抽样值η1，η2，∧，ηN，经统计处理后得出的η的概率分布或各阶矩阵的统计估计，最后得到问题的近似解，是一种独具风格的方法。
实施ERP
摘 要 ERP企业资源计划系统是一种先进的现代企业管理模式，实施ERP可以从企业价值链的各个环节增强竞争优势。分析了ERP竞争优势、实施ERP的障碍基础上，提出了实施ERP获取竞争优势的策略和方法。
关键词 ERP 竞争力 竞争优势 经营战略
企业资源计划ERP(Enterprise Re?鄄source Planning)是基于信息技术的发展，将先进信息技术和全新管理理念有机组合，从哲理和实践两个方面实现企业技术创新，从而成为提高企业核心竞争力的有效手段。
1 ERP与企业竞争优势
企业竞争优势根本源于企业为顾客创造的超过成本的价值，来源于低成本或差异化两种基本的途径。它存在于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多互相分离的活动之中。迈克尔·波特在《竞争战略》中将竞争战略总结为成本领先、差异领先与聚焦战略。成本领先战略是使企业更廉价地提供产品或服务。差异领先战略主要为了满足顾客的特殊价值需要而使产品或者服务具有独特之处。
(1)企业采用成本领先战略时实施ERP就能在ERP的五大模块(生产制造管理模块、财务管理模块、分销模块、后勤模块和人力资源管理模块)上实现生产标准化、全面降低成本的思想。例如ERP此时可以结合准时制生产(JIT)思想以消除一切无效劳动与浪费,降低库存和缩短交货期。它还可以结合约束理论(TOC, Theory of Constraint)来定义供应链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。具体讲，ERP的实施可以在以下环节创造成本优势：内部后勤——将供应商的产品与企业生产程序结合起来的高效的系统;生产经营——有效的工厂规模使制造成本达到最优化，资产购置的时间控制，选择工厂技术的政策，组织学习能力要强;外部后勤——减少送货成本，选择低成本的运输工具，具有规模的订货订单，与业务相关单位建立相互关联关系;市场营销——在分销系统上高度专业化的业务信息系统;服务———高效的产品组装，降低返修次数;采购——建立原材料和采购成本最低的系统和程序，频繁地评价和监督供应商效益的程序和顾客信息系统;技术开发——容易使用的制造技术和工艺，在降低成本的生产制造程序和技术方面投资;人力资源管理——一贯地降低人员流失造成的成本，有效地培训改善工人的效率和效益;企业基础设施——有效控制成本的管理信息系统，简化计划程序以降低计划活动成本，相对较少的管理层次减少行政开支。
(2)采用差异领先战略的企业主要为了满足顾客的特殊价值需要而使产品或服务具有独特之处。主要的特征有：产品或者服务具有独特的性能或者价值;高水平的顾客服务;杰出的产品质量;高价格;消费者有独享或者高档的感觉;具有迅速创新的能力。但是创造差异不能够以牺牲成本优势为前提。因此，差异领先战略要求通过以下措施持续地致力于产品的差异化：开发新的生产系统;集中提高产品质量和设计;提高研究和开发能力;通过广告建立新的概念;通过留住人才和激励政策，最大限度地发挥人力资源的贡献。
实施差异领先战略，ERP的作用主要体现在其“精益生产”、“同步工程”和“敏捷制造”等思想上。为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系，各种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，是“精益生产”的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，形成“动态联盟”(或称“虚拟工厂”)，把供应和协作单位(包括产品研究开发)看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造”的核心思想。
2 ERP对提高竞争优势失效的剖析
(1)缺乏认识。许多企业仅仅把ERP的实施看作是一个目标，没有充分意识到ERP的重要价值在于业务的变革利益和财务方面取得收益。一般企业没有在战略层面上考虑，只是着眼于技术层面的实施，把ERP的实施看成等同于其他系统或资本消耗项目。这只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到多少业务变革，因此就不可能为企业带来竞争优势。
(2)忽视流程变革、机构变革和战略变革。大多数企业把ERP项目看作是技术项目而不是业务变革创新项目，因此其ERP的实施由技术经理来负责，而他们过分注重技术方面的实施，这虽然提高了实施的快速、可控性，但由于很少考虑到正在实施的ERP是否与企业的组织结构相适应以及实施ERP后企业的战略是否应该为了获取竞争优势而改变并且如何改变，因此将遗留许多潜在的业务变革工作。企业业务变革能力上的不足，将增加ERP所涉及到的多方面经营活动的高度不确定性和ERP本身的风险。
(3)把系统投入运转的时刻看成是项目的终点。试图将投入运转时间(指系统已经完成并且基本的业务交易开始进行的时间)看成最终的目标，视其为ERP项目的结束，这只是从技术角度而非经营角度上看问题。事实上，这种做法极大地限制了企业获取多种效益的能力。绝大多数的企业只满足于ERP系统成功实施后给企业带来的自动化，充分改善企业从接受订单、向供应商支付账款到人力资源等方面的效益状况，而忽视了对ERP所提供的最全面、最高质量信息的充分利用。ERP所提供的信息不仅可以在世界范围内使用并进行实时传递，而且能针对功能业务流程予以组织。这些信息如果能够在企业管理中得到充分的利用，将为更快更好的决策奠定基础，并精简管理人员，降低信息申报的成本。
3 实施ERP获取竞争优势的策略和方法
3.1 制定明确的战略
ERP的实施必定会对企业的战略产生巨大的影响。而其中最显著的影响在运营战略上——即企业如何推向市场，如何生产产品以及提供服务，如何与供应商、客户和销售伙伴进行协作。通过作用于关键的业务流程，ERP可对运营战略产生巨大的影响，并且某些特定的运营战略也只能借助于ERP才能成功实施。因此，必须结合ERP和自身情况明确企业做哪些业务，如何才能给客户带来更多的价值以及怎样才能有别于市场中其他竞争者。例如，如果企业的目标定位在卓越运作，那么企业就应尽力利用ERP去确定、改善和衡量它赖以参与竞争的关键流程，并且努力使所需流程与系统能支持的部分紧密结合。为突出优势，企业必须明确价值链中的哪些环节更可能受到ERP的影响，或者研究ERP对波特的竞争模型的五种竞争力量将产生怎样的影响。
3.2 使ERP实施成为业务重组的推动力
借助ERP对业务流程再造，重构企业的价值链，使其效率更高并获得成本优势。实施ERP必须明确目标，全过程监督项目成效;由业务经理负责ERP项目，做出必要的机构改革以便企业从中获益。这要求企业具备改革业务流程、快速调整经营方式的能力，让项目具有最高优先权，各经营单位的经理们相互协同工作。
3.3 做好组织结构的变革
这是ERP项目取得成功的关键环节。企业必须强化业务职能和经营单位之间的信息联络，依靠在工作过程中采用一种与ERP相匹配的单一、通用的方式或流程来节省各种管理费用，提高工作效率，获得成本和速度优势。借助于ERP可把职能不同的经营单位联合起来，获取流程和信息上的统一，这就要求企业具备高层次的组织结构上的统一，意味着企业必须进行高水平的机构改革。许多企业在实施ERP时没有详细地说明组织变革目标，而仅仅把ERP项目看作是一个计算机系统，有意无意地把信息技术从组织变革领域中分离出来。在过去的大多数系统中，这种分离还不算什么问题，但现在对ERP的一体化和宽广性却是一个重大的阻碍。
而要围绕着信息、流程或系统创造出一种更有组织纪律性的工作气氛，机构中的一些部门无疑只得采用并非最能如愿的经营方式工作，他们往往看不到变革的好处，不满于因为计算机系统而改变自己，对机构改革予以抵制或者拖延进度。要解决这个问题，最好的方法就是得到高层的行政支持和对这些人员进行培训，提高他们对ERP的关键流程、组织结构、所用信息以及目前拥有的系统等方面重要意义的认识。
3.4 做好与供应链的连接
ERP的特征是信息一体化，这将使ERP在高交易强度及信息密度的供应链管理中发挥真正的作用。供应链管理工具是能把ERP转化成竞争优势的最明显地方之一，首先它能提供多种方法缩减内部供应链操作中的成本费用，其中主要是通过对企业中的职能性仓库进行省略和合并来完成;其次是它能使自身的供应链和供应商的供应链之间的合作变得更加容易，有效地降低了原材料的采购成本和库存;再次就是使客户服务质量提升到一个前所未有的高度，不但能够根据客户的需求来及时组织生产和提供服务，而且能够大大缩短交货时间。一些研究结果表明，利用性能良好的ERP供应链管理工具可以缩短从客户订购到货物到达时间的20%～50%。
3.5 实现ERP与电子商务的整合
随着国民经济的迅速发展和世界范围的商务活动的需要，基于网络技术的惊人发展以及计算机技术与信息技术的快速进步，创造性地形成了商务活动的新兴生产力电子商务。应该清醒地认识到，电子商务是未来的发展趋势，而ERP是电子商务的基础与前提，电子商务是ERP的扩展与外延，不把企业内部的ERP做好，电子商务则无从谈起。因此，ERP必须从其构架、技术和功能上都适应电子商务的特点。
综观国内外成功实施ERP企业的经验，在事实ERP的过程中，还应注重“一把手”的决心与认知;从需求出发，结合企业实际，抓住瓶颈，总体规划，分步实施;必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整;技术基础工作和人员培训必须同步落实，以最终达到提升企业竞争优势力之目的。
参考文献
1 张毅.现代物流管理[M]. 上海:上海人民出版社，2002
2 李波.中国企业ERP实施分析及展望 [J].工业企业管理，2001(9)
3 陈志祥.我国企业ERP系统实施问题探讨[J].中国软科学，2001(12)
4 迈克尔·波特.竞争战略[M]. 北京： 华夏出版社, 1997
企业战略论文相关文章：
3.企业战略方向论文