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我国石油企业战略人力资源管理的策略探讨
【摘 要】人力资源是企业最重要的资源，石油企业的人力资源管理需要与企业的长远发展战略相适应，实施战略人力资源管理。本文在分析我国石油企业人力资源管理方面存在问题的基础上，提出了建立内外结合的战略人力资源管理策略。
【关键词】企业战略;人力资源;管理
当前我国石油企业由于受传统管理体制的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。
1 战略人力资源管理的概念。
人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就十分突出了。
战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。”战略人力资源管理与传统的人力资源管理在管理理念上有着根本的不同，传统的人力资源管理的指导思想是对人员进行外部的、孤立的和静止的管理，而战略人力资源管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，把人作为一种有效的资源，认为人能以各种手段为完成组织目标而发挥主观能动性，而这种主观能动作用真正的来源又恰恰是组织对人力资源进行开发的结果[ 1 ] 。
企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是经常变化的，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够，同时由于企业用工规模的限制以及人力成本的限制，企业不可能将所有需要的(包括临时需要、经常需要和长期需要的)各种员工都招聘到企业中来。所以，如果能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面。
2 石油企业人力资源存在的问题。
2. 1 新进员工不成熟，人才队伍存在结构性矛盾。
一方面，近年来，石油企业加大了从高校引进人才的力度，意在提高企业整体文化素质层次，但这也给企业带来了新的问题。新进职员，尤其是新进大学生，其理论基础强、观念新、有朝气、可塑性强，对新知识新技术有较强的学习和吸收能力，但部分新进大学生尚不成熟，主要存在着以下缺点：适应能力较差、耐性不足、专业知识面窄、经验不够、思维模式狭隘、遇到实际困难欠缺应变能力，不能将已吸纳或掌握的技术知识转换为现实生产力，运用到生产或工作中去。
另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”
是石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，就容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。
2. 2 存在人力资源损耗。
一方面，石油企业岗位调换相对缺乏灵活性，员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动，当熟悉工作流程和方法后，开始逐渐丧失工作热情，逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后，即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。
2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。
大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济体制下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁，无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ] 。[论/文/网 LunWenData/Com]
3 外部人力资源管理的内涵及其意义。
企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作的人力资源。
实践证明，为了随时得到自身发展所需要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。
随着人力资源市场的发展，越来越多的企业注意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。
企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。
来源于社会的方方面面，在数量规模和质量水平上非常丰富。每个企业都可以根据自身的需要，按照自己的特殊要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在一定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费， 企业长久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。
4 提升石油企业人力资源管理的策略。
为了石油企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理，并使之与石油企业长远发展战略相配合，才能够提高企业的可持续发展能力，提高其核心竞争力[ 3 ]。
4. 1 以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。
开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进石油企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合企业需要的。其次，在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。
同时，还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。建立多层次、多样化的激励制度，石油企业员工不仅关注的是衣食住行以及工资、福利待遇，而且，相对其他行业的员工而言，他们也有对荣誉的渴望。因此，也要附之以赞许、参与和沟通的配合，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变，保持原则性与灵活性相结合的原则。
4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。
外部人力资源开发利用的具体策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以，石油企业应该从实际出发，根据自己所处的具体情况，实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性，要能够始终掌握足够的外部人力资源总量，并保持与企业需要相适应的人力资源结构，以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣传自己的企业，一方面扩大外部人力资源的覆盖面。
灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求，不断进行更新，对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新，淘汰落后的、不适用的人力资源，而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。
人力资源对企业发展影响重大。目前，石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此，需要优化内部人才队伍结构，强化企业激励机制，并整合外部的人力资源管理，以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。 [论*文*网]
参考文献：
[ 1 ] 廖三余。 人力资源管理[M ] , 清华大学出版社， 2008年7月。
[ 2 ] 徐少华。 把握好激励机制的几个关系[ J ]. 中国石油企业， 2005( 7) .
[ 3 ] 王寅。 对国有企业实施人力资源管理市场化改革的思考[ J ]. 中国人力资源开发， 2008 ( 5) .
用毛泽东思想指导构建企业核心价值观
一、随着社会主义市场经济的高速发展，许多企业的发展目标，或者说是他们的宗旨都已经偏离了企业真正存在的意义。许多人都是主观为自己，客观为社会;企业家为了多赚钱，自然就会认真地为顾客服务;因此，“为人民币服务就是为人民服务”，“企业的宗旨只有一个，那就是利润最大化”。办企业当然要赚钱，但赚钱并不是优秀企业的最终目的。这就像军队就要打胜仗，而打胜仗并非军队的宗旨一样。毛泽东当年明确反对单纯军事观点，一再强调军队不能为了打仗而打仗。同样，企业也应防止狭隘的单纯利润观点，不能为了赚钱而赚钱。如果一心想着赚钱，只是为了赚钱，企业就难以形成统一而明确的奋斗目标，很容易作出错误的决策。如果管理者一心想着自己多赚钱，片面追求利润最大化，难免做出损害顾客利益的事情来，如缺斤短两、以次充好、虚假宣传、霸王条款等。虽然一时可能占到些便宜，可损害了顾客，最终必然损害到企业与管理者自己。相反，那些以创造顾客为宗旨的企业，遇到矛盾时，宁愿自己少赚些钱甚至吃点亏，也要处处维护顾客的利益，所以他们才能真正赢得顾客的心，将事业越做越大。又如，如何处理与同行、与合作伙伴、与社会公益事业的关系问题，也是企业家决策时必须考虑的重要问题。如果企业家一意追求利润的最大化，便很容易做出以邻为壑、不讲信誉、污染环境、危害社会等错误决策。从一时情况看，企业确实赢利不少，但从长远看，却彻底败坏了企业的形象，为日后的衰败埋下了祸根。一些企业之所以长不大、活不长，很重要的原因就在于没有形成价值观，或者企业家提出的价值观没有真正为全体员工所接受。因此，价值观是企业活力的源泉，是构成企业竞争力的主要因素。企业家树立科学的、符合企业自身发展需要的价值观，能够让员工树立起一种精神追求，然后将业务工作与这种精神追求联系起来，进而从根本上调动起员工的积极性、主动性、创造性。[论文网 LunWenDataCom]
二、企业价值观是企业文化的核心或基石。《基业长青》阐述了这样的观点：企业的存在价值就在于满足顾客的需求，企业的全部收益，包括员工的报酬、管理者的所得、股东的分红，以及对所在社区的贡献，不过是顾客需求得到满足后所给出的正常回报。所以，只有以顾客利益最大化为宗旨的企业，才能获得最强的生命力。也就是说，为客户创造价值是企业存在的唯一理由和依据。
三、在建军之初，毛泽东便提出“全心全意为人民服务”是我军唯一的宗旨。毛泽东不仅提出了宗旨，而且在领导人民军队的长期实践中，始终不渝地贯彻这一思想，引导广大官兵不断强化宗旨意识，并以此来指导和推动军队各方面的工作。我军之所以能够从小到大、从弱到强，多次战胜一度比自己强大得多的对手，最终成为任何人都不敢轻视的钢铁长城，建军宗旨发挥了至关重要的作用。而这个宗旨，体现在企业中，就是企业的核心价值观。党的十六届六中全会第一次明确提出了“加强社会主义核心价值体系建设”这个重大命题。《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》指出：“建设和谐文化，是构建社会主义和谐社会的重要任务。社会主义核心价值体系是建设和谐文化的根本，必须坚持马克思主义在意识形态领域的指导地位，牢牢把握社会主义先进文化的前进方向，弘扬民族优秀文化传统，借鉴人类有益文明成果，倡导和谐理念，培育和谐精神，进一步形成全社会共同的理想信念和道德规范，打牢全党全国各族人民团结奋斗的思想道德基础。”社会主义核心价值体系是核心价值体系在社会主义中国的特例。党的十六届六中全会在集中全党和全国人民智慧的基础上，提出了社会主义核心价值体系的基本内容：马克思主义指导思想，中国特色社会主义共同理想，以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，社会主义荣辱观。社会主义核心价值体系这四个方面的内容，相互联系、相互贯通、相互促进，是有机统一的整体。企业是社会主义市场经济的重要组成部分，将社会主义核心价值体系的内涵融入到企业文化的建设过程当中，不仅给企业的发展找到了正确之路，而且更好地把企业、员工、顾客、环境、市场和社会等结合在一起，形成了强大的凝聚力和号召力。
(一)坚持马克思主义的指导地位。马克思主义是我们立党立国的根本指针，是社会主义意识形态的灵魂。毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想是马克思列宁主义与中国具体实际相结合的产物，是中国化的马克思主义。将马克思主义运用到企业文化的建设当中，符合中国特色社会主义的要求，也为企业树立了科学的世界观和方法论。企业家在制定企业的各项规章制度与发展规划时，坚持将实事求是、群众路线、独立自主等毛泽东思想的精髓运用其中，可以使企业少走弯路，做到事半功倍。
(二)树立共同理想。中国特色社会主义反映了我国最广大人民的共同愿望、利益和要求，是实现中华民族伟大复兴的必由之路。对于企业而言，共同理想的确立，增强了企业的凝聚力和向心力，使企业的员工能与企业一起，为了同一个目标共同努力，从而取得最后的成功。比如在世界知名的福特公司，所有的员工有着一个共同的信念，就是“让每一个人都用得起汽车”。在这个所有员工共同认可的理想下，福特公司的员工有着积极的工作态度，他们和管理者为着这个目标共同奋斗，从而使福特公司取得了长远发展。
(三)培育和弘扬民族精神和时代精神。以爱国主义为核心的团结统一、爱好和平、勤劳勇敢、自强不息的伟大民族精神，是中华民族生生不息、薪火相传的精神血脉，是维护国家团结统一、鼓舞各族人民奋发进取的精神支撑。以改革创新为核心的与时俱进、开拓进取、求真务实、奋勇争先的时代精神，是推动时代发展进步的强大精神动力，是在当代中国人民的伟大奋斗中不断创造新的辉煌的力量源泉。社会主义职业道德的基本内容就是爱岗敬业、诚实守信、和睦互助、奉献社会和勇于竞争。海尔以“敬业报国，追求卓越”作为自己的企业精神，将自己的企业文化很好地与社会主义核心价值体系有机地结合起来，从而创造了“海尔传奇”。所以，在建设企业文化的过程中，将民族精神和时代精神灌输其中，有着重要的意义。
(四)树立和践行社会主义荣辱观。荣辱观是人们对荣誉和耻辱的根本看法和态度，是世界观、人生观、价值观的重要组成部分。以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观，是中华民族传统美德、优秀革命道德与时代精神的完美结合，反映了社会主义道德的基本要求，为在社会主义市场经济条件下判断是非得失、确定价值取向、作出道德选择提供了基本准则。企业是社会的一个重要组成部分，在企业内部员工中树立正确的荣辱观，分清是非荣辱，明辨善恶美丑，就能形成正确的价值判断和良好的道德风尚，也能巩固企业内部的和谐与稳定，从而促进企业的发展。
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