企业战略论文相关范文

　　财务战略依托并服务与企业发展战略,对企业集团来讲,企业发展战略是否科学合理决定着企业集团的存亡与发展,同时制定与企业集团发展战略相适应的财务战略是确保企业集团发展战略成功实现的保证。下文是学习啦小编为大家搜集整理的企业战略论文相关范文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略论文相关范文篇1

　　浅谈中小民营企业战略财务管理的实施

　　战略财务管理是指中小民营企业为实现既定战略，确保资金有效流动，于是仔细分析企业财务管理的内外部环境，并有效谋划企业财务的过程，主要内容有融资战略、投资战略及利益分配战略。而对中小民营企业而言，战略财务管理的实施离不开一系列保障措施的支持。

　　一、中小民营企业战略财务管理具备的主要特征

　　中小型只是民营企业的发展阶段之一，它可能会逐渐走向破产，也可以发展成大型民营企业，这都取决于中小民营企业的管理，其中财务管理至关重要。中小民营企业的财务管理具备几个主要特征：一是中小民营企业的各个职能战略和整体战略之间的界线划分不清晰。对中小民营企业的各个子系统中而言，最重要的是财务系统，而日常经营活动中涉及最广泛的就是筹集资金、投放资金、分配资金和利益等财务管理活动，于是战略财务管理就成为中小民营企业战略中的核心内容，导致企业整体战略和财务战略的界线模糊不清。二是中小民营企业的财务战略不够系统。当前，大多数中小民营企业的财务系统都不健全，经营者在制定战略时缺乏数据信息与技能。[1]同时，中小民营企业并不具备足够的人、财、物力，财务战略无法面面俱到，只能把精力集中在一些重要的问题上。三是中心民营企业战略财务管理囊括的时期较短。由于企业能够支配的资源相对有限，就无法准确判断出未来战略的实现需要哪些信息，于是财务战略只能是一个中短期的、大致的指导思想，导致财务战略无法跟中小民营企业长时间的环境变化相协调。

　　二、中小民营企业实施战略财务管理的保障措施

　　经过多年的发展，中小民营企业逐渐培养了战略财务管理的意识，少数企业已经在重视财务战略的制定与实施并取得一定的成效，但仍然需建立一系列保障措施，从而为中小民营企业进一步实施战略财务管理奠定基础。

　　(一)完善财务管理制度，加强财务预算管理

　　中小民营企业跟大型国有企业不同，它们在财务会计制度的制定中应严格遵循强制性、操作性、针对性等基本原则，立足于企业实际制定出一套切实可行的财务管理制度。一是及时改造并完善现有的财务管理层级，在企业内部专门设立财务管理机构，统一负责中小民营企业的融通资金、财会管理、核算工资、编制预算等财务管理工作的实施。二是完善相关财务管理制度，包括现金制度、采购制度、报销制度等，确保战略财务管理的实施制度化、规范化。三是严格建立财务核算制度，进一步完善账实核对、账证核对、账账核对等会计核算程序，促使企业的会计资料更加完整、可靠，把财务信息的经济价值充分发挥出来。

　　与此同时，中小民营企业应严格编制并执行财务预算，通过预算管理的加强来提高中小民营企业利用资产的效率。企业财务部门应对各方面因素进行综合考虑，并以此为基础认真编制、严格执行财务预算，建立健全中小民营企业财务责任指标体系。[2]企业各个业务部门也要尽力协调各自预算，分别编制出生产预算、销售预算等，最终由财务管理部门进行汇总和协调，得出的财务预算要得到董事会的批准之后才能下达到各个部门。在财务预算的执行过程中，企业财务管理部门应严格按照既定的预算目标加强管理，落实责任、严格考核，基于财务制度对企业的各项经济行为进行定性约束，最终形成定量约束格局，为中小民营企业实施战略财务管理提供保障。

　　(二)健全投资融资体系，建立信用担保体系

　　首先，中小民营企业应加强投资管理，给予投资可行性分析高度的重视，注意规避投资风险。中小民营企业应仔细分析竞争市场环境发生的变化，认真研究企业内部的实际情况，并制定相应的投资管理措施，制定可变的投资政策，以便能按照企业的变化与市场的变化积极调整投资决策，减少投资损失。当然，市场的发展并不确定，中小民营企业要想收获投资利益，面临的风险也很大，在制定投资决策时应综合考虑风险，对投资政策进行严格的评议。

　　其次，国家应专门针对中小民营企业融资难的问题建立金融服务体系。由于金融业发展迅速，商业银行纷纷成立，银行之间的竞争越来越激烈、残酷。为了生存与发展，商业银行坚持利益至上的原则，对风险进行严格的控制，大多数商业银行只重视大中型企业，中小民营企业很难从商业银行融得资金。[3]如果能专门设立为中小民营企业提供融资服务的小型金融机构，建立金融服务体系，就能帮助解决中小民营企业财务战略实施过程中的融资战略问题，促进中小民营企业健康发展。

　　另外，政府应积极建立中小民营企业的信用担保体系。为解决贷款难的问题，中小民营企业的信用保证是有效的方式。政府可针对中小民营企业设立基金，为其提供财务支持，以弥补企业因无法偿还贷款而遭受的损失。

　　(三)加强会计核算管理，提高内部控制水平

　　在大多数中小民营企业中，由于受到家族管理的限制，在对资金进行管理和控制时存在混乱的现象，这是企业财务管理普遍面临的问题。企业的经营离不开资金，很多经济业务也都会涉及收付资金的情况，尤其是企业在投资项目、购买固定资产、买入原材料时都要支付大量的资金，收付频繁，如果中小民营企业的会计核算管理不完善，就很容易被钻空子，资金的安全性也得不到保障。

　　因此，中小民营企业应加强会计核算管理，不断提高内部控制水平，以促进战略财务管理的实施。一是不断完善企业会计制度，并严格实行内部牵制。中小民营企业在设置会计制度时，应确保相关的岗位不兼容，如出于对资金安全性的综合考虑，企业的会计岗位与出纳岗位就不能由同一个人兼任。同时，企业应分管钱和账，针对货币资金严格建立并执行审批制度，适当分管资金的审批、记录与收付，切忌由同一个人兼任，从而在企业内部形成一种有效的牵制制度，尽量减少甚至是避免中小民营企业发生内部资金舞弊的现象。二是定期盘点资金，并定期对账。通过完善中小民营企业的管理职能，能避免老板把权力集中在自己身上，把其他部门领导者变得无所适从、形同虚设。一些中小民营企业的老板对于内部货币资金的情况可能并不十分了解，只有在发生问题之后才能意识到严重性。因此，企业财务管理部门应定期盘点库存现金，保证账实相符，并定期到银行索要对账单，及时了解并纠正在处理资金过程中出现的问题，为中小民营企业实施战略财务管理提供可靠的内部控制条件。

　　三、结语

　　战略不仅集中体现出中小民营企业的经营思想，它同时也是企业制定战略计划的基础所在。作为中小民营企业运作不可或缺的部分，财务是企业战略管理的重点内容，战略规划财务管理是企业在任何时候都不能缺乏的，战略财务管理的有效实施更是中小民营企业发展的必要条件之一，将推动企业持续增长其优势竞争力。

　　企业战略论文相关范文篇2

　　浅析新形势下石油销售企业战略成本管理的提高策略

　　近几年，国际油价持续走低，国内成品油的需求也持续走弱。另外，国际经济形势和国内经济发展趋势也发生了巨大的变化，成品油市场发生了翻天覆地的变化。中国石化作为行业龙头老大，同样也需要加强成本管理，改变传统的战略成本管理策略，运用新的管理手段，先进的管理方法，提高石油销售企业战略成本管理水平。

　　一、企业战略成本管理

　　不管是生产成本还是销售成本，都是企业发展的最大竞争因素。石油销售企业随着国际经济格局的变化面临着重大的挑战。石油销售企业只有认清形势，转变战略发展方向，深入探析战略成本管理的意义，加强石油销售企业的战略成本管理，才能实现可持续发展。所谓战略成本是以企业的战略发展为基础，以为具体的单项企业成本为表现形式，通过降低单项企业成本，实现企业的长久发展，最终实现企业的长期战略发展。战略成本管理与企业的战略管理是相辅相成的。通过管理企业的各个阶段的成本，实现企业的战略管理目标。实施战略成本管理可以加快石油销售企业的可持续发展，提高石油销售企业的利益，提升石油销售企业的核心竞争力。

　　二、石油销售企业成本管理的现状

　　中国石油销售企业盘子大，范围广，成本管理难度大。要实现中国石油销售企业成本管理根本性的转变，只有认真分析中国石油销售企业的成本管理现状。

　　(一)企业成本管理外部适应能力不强

　　中国石油销售公司各分公司财务相对比较独立，处事方法比较简单。各级财务只是简单执行上一级公司财务下达的预算。部门与部门之间，各司其职，谈不上任何的协作。运输成本管理，储备石油管理等等方面都缺乏行之有效的管理方法。企业成本管理外部适应能力不强，弹性不足，不能适应石油销售公司的战略发展思想。

　　(二)企业成本管理意识淡薄

　　中国石油销售公司大多数员工认为企业成本管理是财务部门相关领导的事，财务预算是财务部门与领导之间的事。预算的多少与普通员工没有多大关系。这种成本管理意识非常淡薄，当一项财务制度需要落实时，因为缺乏对这种制定的认识往往会出现阻力大、甚至落空。应该提高领导与普通员控制成本的思维，实现主动节约，进一步实现企业的长久发展。

　　(三)企业成本管理范围模糊

　　中国石油销售公司管理机构复杂，各分公司与子公司之间往来比较频繁。经济往来过程中各分公司或子公司只强调自身利益，忽略集团公司利益或战略意义。企业成本管理范围模糊，没有从石油销售公司的全产业链出发，没有从集团公司的最小化成本角度考虑问题。

　　(四)企业成本管理应用经验缺乏

　　战略成本法是从企业战略角度出发，为企业降低管理成本的一种财务制度。战略成本法在石油销售企业中的应用有利于企业的成本管理，有利于企业的管理创新。但中国石油销售公司只是单纯从理论上来理解和使用战略成本管理，没有完全的利用好战略成本管理的各手段，应用经验缺乏或不成熟。中国石油销售公司没有将这种方法真正应用于石油的销售、储运和管理过程中，还存在许多这样那样的问题，没有实现石油销售企业的战略意义。

　　(五)企业成本管理信息不全

　　传统的财务报表都是基于预算模块或预算经费来制定的。企业的成本都是从财务报告中总结，这种方法不利于企业的战略发展，无法为企业领导提供有价值的信息。中国石油销售公司也只是按照传统的企业财务报表方法进行财务数据的加工和筛选，没有真实、完整的反应企业的销售情况，没有提供全面的财务数据。这种成本管理信息不全面，不能为企业决策提供强有力的数据支持。

　　三、新形势下石油销售企业战略成本管理的提高策略

　　(一)加强企业成本管理信息分析

　　要建立新型的战略成本管理策略，就必须充分使用现代化的信息分析工具，诸如计算机、及时通讯软件，实现更全面，更深入的成本信息收集，同时改进信息收集的方式，实现石油销售生过程中的成本信息收集。通过产业全价值链的过程监督与信息收集，及时挖掘各个环节的价格优势。另外，可以收集影响企业成本的有效动因，通过调整经营规模和经营方向，及时优化成本管理，实现最佳企业价值链管理。企业以目标成本为依据，根据企业会计核算所提供的会计信息、成本核算资料，对各成本中心目标、成本执行的工作成果进行分析、考核。

　　(二)充分发挥先进科技的增效能力

　　石油的战略成本价格与石油的勘探开发和炼油技术成很大的关联。石油生产过程中对石油开发工具和石油生产装备都提出了非常严格的要求。石油销售企业应该充分发挥先进科技的增效能力，将新工艺转换成生产力，实现企业的降本增效。一方面，企业应将发展石油科技放在企业总体战略的高度，积极研究与开发、引进石油企业所需要的先进科学技术以及先进方法，大幅度降低勘探开发成本和风险，大幅度提高炼制和化工生产效果及产品附加价值，不断提高科技成果向经济效益的转化率，不断降低成本。另一方面，从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。

　　(三)全面实施成本费用控制战略

　　成本考核是每家企业战略成本管理的行之有效的措施，中国石油销售公司只有全面实施成本费用控制战略，加强战略成本管理，根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施，将物耗指标、能耗指标等层层细化，具体落实到每一个车间、每一个科室，甚至是每一个员工身上，做到明确个人的职责所在，将企业员工的个人利益与企业的整体效益紧密结合。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。

　　(四)控制库存、调整储备成本

　　石油的储备成本一直是中国石油销售公司的重头。石油储备成本一般包括采购成本控制、储存成本控制、动用成本控制。为控制采购成本，采购部门应该准确分析国际原油的走势，尽量做到原油市场低迷时采购，并且通过公司内部严格的采购程度采购，避免出现盲目采购，以免出现库存压力过大。为控制储存成本，石油仓储企业应该及时了解销售量和销售规律，做到及时轮换更新。鼓励和倡导仓库与石油市场相结合，实现储备油与市场真正的完美结合。石油储备动用时原则上采用竞价销售，通知相关企业参加竞购。储备管理中心向石油公司招标，再由石油公司按市场价格销售，回收资金交财政部的石油储备基金专门账户，用来补充石油储备。

　　四、结语

　　总之，企业战备成本优势是每个企业所追求的目标，石油销售企业理应重视相关问题，加强企业成本管理信息分析，充分发挥先进科技的增效能力，全面实施成本费用控制战略，控制库存、调整储备成本。通过提高石油销售服务意识，改进石油企业销售策略，实现战略成本管理，真正实现石油销售企业的长远持久发展。