企业战略联盟方面论文

企业战略联盟方面论文

　　企业战略联盟是一种重要的组织创新形式,作为结合各个结盟企业战略竞争优势的联合体,它创造出了远大于结盟企业独立运营所产生的价值。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略联盟方面论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略联盟方面论文篇1

　　谈民营企业建立跨国战略联盟的策略

　　摘要：战略联盟是近年来比较流行的一种企业战略运作方式，本文从民营企业的角度出发，探讨了我国民营企业建立跨国战略联盟的动因、建立方式，以及运作过程中的存在的问题，并针对民营企业的特点提出了相关建议。

　　关键词：战略联盟 民营企业 核心优势 合资公司

　　伴随着经济全球化的进程，跨国公司战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。

　　近年来我国民营经济突飞猛进，部分民营企业甚至在发展速度、本地化经营能力等方面超越了一些跨国公司，在国内乃至国际市场上具有相当竞争力。中国市场的巨大潜力，以及突出的制造成本优势，民营企业与跨国企业在能力和优势的差异性与互补性，使得建立战略联盟成为可能，战略联盟正是“全球化思考，本地化行动”的产物。本文将就民营企业建立跨国战略联盟的一些相关问题进行探讨。

　　跨国战略联盟的几种合作形式

　　根据联盟双方合作紧密程度和合作范围，合作方式可分为非正式合作、契约性协议、合资公司和交叉持股，而合作内容具体而言：非正式合作包括不订立具有约束力的协议，但已建有一定的合作关系，双方可以相互提供信息，为对方在本国的营销提供便利和帮助;契约性协议包括订立协议共同投入力量进行联合营销活动，此种协议包括长期供货协议，交叉营销协议，长期代理协议等;合资公司则包含共同出资，资源的深度整合和共享，共担风险和共享利润;交叉持股指双方均在对方领导机构中派有本方代表，并拥有一定股权，从而利于向对方提供本企业的优势，同时各自能以独立实体经营。

　　民营企业建立跨国战略联盟

　　动因分析

　　民营企业由于其本身固有的特征，机制灵活，善于把握市场机会，但我国的民营企业在管理、技术以及融资等方面都存在着一定的瓶颈。管理科学化和规范化方面，民营企业需要建立起基于契约机制上的公司治理结构和职业经理人制度;技术方面民营企业缺乏足够的积累，因此在关键技术上无法突破;而资金方面，民营企业普遍采用成长性战略，追求高速发展，在资金上处于饥渴状态，而财务方面不透明使得融资渠道较为单一。相比之下，国外的跨国公司经过成熟市场的洗炼，往往占据技术和管理等方面的优势地位，通过与跨国公司建立跨国联盟，民营企业可以获得先进的技术，并能借助其科学的管理模式提高民营企业自身的管理机制。

　　从交易成本理论的角度进行分析，建立战略联盟的根本原因是资产的专有性特征。只要是其他企业难以模仿的资产要素就具有资产专有性，当其他企业想要利用这些资源要素时，就必须通过交易获取，可选择的交易方式有市场购买或者建立战略联盟内部化购买。如图1，随着企业对所需要素的依赖程度越强，从市场购买资产要素所需的费用(A)就会越高;而建立战略联盟后，由于内部交易优于外部交易，尽管战略联盟会产生一定的管理费用(B)，但通过联盟内部购买要素的总交易费用(B+C)仍会随着依赖程度的增高而降低，从而有可能小于市场交易的费用。根据图示一旦联盟内部交易费用总额小于市场交易费用，建立战略联盟来获得外部资源是企业最好的一种选择。

　　据此分析，提高企业的综合竞争力，可以采用降低成本，差别化战略和专业化战略方式，如通过联盟的内部化特征，可以降低企业的交易成本;借鉴联盟伙伴的先进技术，可以提高产品的差别化和专业化水平;引进国际资本进行合作，又可以提高企业的融资渠道和融资能力。由此可见，与国外公司合作建立跨国战略联盟是我国民营企业增强自身竞争优势的良好途径。

　　形成条件

　　国内民营企业在选择联盟伙伴时，应注意对跨国公司的实力、信誉、战略目标的考察。还要注意该联盟伙伴能否带来企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。同时，企业文化的重要性也不可忽视，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合作为合作伙伴，而具有共同愿景的联盟伙伴往往可以较好地与企业进行合作。

　　建立方式

　　根据民营企业自身的特点，建立合资公司是比较适合的联盟方式，合资公司既避免了过于松散的联盟方式所带来的不确定性，又可以避免交叉持股的风险。同时，合资公司是获取根植于组织之中的资源(如知识资源等)最有效的方式。

　　民营企业建立跨国战略联盟的建议

　　联盟筹建阶段

　　国外公司选择跨国战略联盟合作伙伴时，一般会对其经营状况、信誉度、成长性等方面进行考查和评估。我国的民营企业选择合作伙伴时，可从以下方面入手：

　　循序渐进的深化合作 循序渐进有利于提高建立联盟的成功几率，降低资源浪费的风险。依托自身长期合作所积累的磨合，联盟双方已具有一定的认知度和信任度，一方企业对对方企业的技术水平、竞争能力、公司理念和企业文化都有比较深入的了解，在筹建战略联盟时就可以节约很多考查成本。

　　由第三方出面协调 一些民营企业因为规模较小，在国际市场上的知名度不高，从投资风险角度来看，难以吸引跨国公司与之结成战略联盟。为此，可由企业所在地方政府及银行等第三方机构为企业做一些资信认证、协调或担保工作，这样可以极大地增强民营企业的信誉度，促使跨国公司可以放心地与其合作。

　　联盟运作阶段

　　跨国战略联盟一旦建立，如何正确地处理好与联盟伙伴的竞争与合作关系就显得极为重要。作为民营企业，尤其要关注以下几个方面：

　　避免核心资源外泄 民营企业所拥有的核心竞争力如市场渠道等专有资源往往是建立联盟的一个基础，一旦失去也就意味着企业失去了自身的竞争优势，为了在联盟中享有平等的地位，保护好企业优势资源要素是企业至关重要的一项任务。企业的核心竞争力因其稀缺性和专有性才能作为联盟合作的基础，但必须认识到的是，随着科技的飞速进步和市场的发展变化，核心竞争力也会发生动态变化，如果建立联盟时所拥有的核心竞争力已不存在或没有更新，那么战略联盟就会因失去合作意义而终结。

　　加强沟通，但避免过高的协调成本 战略联盟企业双方由于民族文化、成长历程等原因，在企业文化和经营理念方面会存在各种各样的差异，为此，民营企业应主动增强与联盟企业的沟通，力争在决策问题上双方能较好的达成一致。建立战略联盟的一个动因是降低交易成本，如果沟通协调的成本已经超出了交易成本，对于企业来说就是得不偿失。在联盟建立时，应同时建立起战略联盟内部信任评价审核体系，以便克服联盟的信任危机，使得联盟可以有效、稳固地延续下去。

　　建立学习型组织 建立战略联盟的目的就是为了学习――学习对方关于管理、市场、生产的知识，学习对方的无形资产(如技术、专利、商标等)，学习对方与政府、顾客、供应商相处的艺术等。成功的合作要经历一系列“学习-评价-调整”的循环过程，学习过程有助于合作的顺利进行，组织学习也是改变联盟力量对比，在战略联盟中居于支配地位的主要原因。

　　保持战略联盟的动态适应性 战略联盟运行一段时间后，外部环境的变化以及联盟内部资源整合的进度与预期差距，使得原有的联盟运营方式和合作项目有可能无法满足双方的期望。为此，一定要保持战略联盟的灵活性和适应性，当战略联盟与企业发展不相适应时，应及时对其进行调整，投入和配置新的资源，无法调整或调整后仍不适应的战略联盟，企业应果断终止联盟的继续合作，以避免更大的损失和浪费。

　　参考资料：

　　1.林季红.《跨国公司战略联盟》.经济科学出版社，2003

　　2.陈剑涛.“企业‘竞争―合作’的效率改进方式”.《经济管理》，2003(19)

　　3.迈克尔・波特.陈小悦译.《竞争优势》.华夏出版社，1997

　　企业战略联盟方面论文篇2

　　浅谈我国中小企业战略联盟

　　摘要 中小企业对我国经济发展具有重要影响，在充分研究战略联盟理论的基础上对中小企业的现存问题进行分析，确定了中小企业建立战略联盟的必要性和紧迫性。通过实践发现，中小企业建立战略联盟的方式主要有横向联盟、纵向联盟、混合联盟和知识联盟，另外，企业也要实行一定的措施，推动实现多层面的、稳定的中小企业战略联盟。

　　关键词 中小企业 战略联盟 竞争力

　　中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。从近年的发展来看，中小企业作为市场经济的参与者，对我国经济的发展具有很大的影响，并且随着中小板的创立，中小企业相对以往有了更为便捷的融资渠道，很多方面都得到了大力发展。调查数据显示，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴纳额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。但是，随着国家经济体制改革的深化，在竞争激烈的今天，中小企业想完全依靠自身的能力来发展壮大绝非易事。从目前国际经济发展的形式来看，只有建立企业间的战略联盟，使中小企业在短时间内有小做大、增强竞争实力才能更好的谋取商业竞争中的利益。

　　一、企业战略联盟的理论研究

　　美国管理学家罗杰·奈杰尔(R.Nigel)和DEC公司总裁简·霍普兰德(J.Hepland)最先提出战略联盟(Strategic alliance)的概念，其含义是指多个企业或事业部为了实现共同战略目标及自己的战略目标，通过协议或者联合方式结成的经营联合体(陈一君，2005)。国内学者李传裕总结战略联盟的各种形式提出了一个相对合适的定义：战略联盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，或特定事业和职业部门为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担的一种松散的合作模式。一般说来，可以将企业战略联盟看成是企业间的一种合作契约的关系，合作，主要是指企业在自身能力限制的条件下选择和一个或多个企业达成一致协议，通过相互间的资源贡献和优势互补以实现经济利益的提高。联盟建立在承诺和信任的基础之上，而这种承诺和信任却也是建立在契约的基础之上，必须通过具有约束力的契约存在这种合作关系才能正常持续下去，联盟才得以存在。

　　袁磊等认为联盟的形成动因在于降低交易成本、扩展企业资源，以及拓展组织跨界学习提高学习机会以保持竞争优势。张晶认为企业战略联盟的主要动机主要是想提高企业竞争力、分担风险并获得规模和范围以及防止竞争过度。从企业建立战略联盟的实践来看，战略联盟分为两大类：一类是产品联盟;一类是知识联盟。产品联盟是以共享资源和市场，降低成分，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，减低转置成本。企业的知识联盟具有战略意义，对中国未来的经济成长企业核心能力的提升具有关键作用。知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场势力为目标的联盟。知识联盟是产品联盟发展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是体现在产品上，而是体现在知识上。由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推动，相互协调，从而达到开拓创新。所以知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是非常关键的步骤。

　　企业战略联盟概念一经提出到现在，经过不断地理论研究和实践探索，形成了不同的理论分支。主要有以沃纳菲尔特(B Wonerfelt)、格兰特(R M Grant)等学者为主要代表的资源基础理论、以普拉哈拉德和哈默为代表的企业动力能力论、帕维特(Pavitt)、纳尔森(Nelson)、福斯(Foss)和格兰特(Grant)(1996)等人提出的企业知识理论、以威廉姆森为主要代表人的交易费用理论和以美国战略管理学家迈克·波特(Michael E Porter)为代表的价值链理论。在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，这也激发了学者们对战略联盟各相关理论的研究热情。

　　二、中小企业存在的问题

　　近年来，我国中小企业迅速发展，但在快速发展的背后也存在着一系列亟待解决的问题。

　　第一，企业核心竞争力不强，这是我国中小企业面临的最大问题。通常，中小企业的规模都比较小，在产品的创意和技术的创新上绝大多数都是模仿相似的大公司，拥有较强竞争实力的中小企业少之又少。

　　第二，企业经营者和职工队伍素质偏低，越来越不适应企业发展的要求。企业经营者大多数是改革开放以来由脱离土地的农民成长为企业家的，多数人文化素质较低，观念陈旧，管理方法落后，不懂外语及资本经营、现代营销策略和现代企业管理制度;职工队伍文化素质也不高，风险意识和创新意识不够，且流动频繁，工程技术和经营管理双料人才严重缺乏，既懂外语又懂外贸的实用人才也难以寻觅，致使产品科技含量不高，技术创新动力不足，品牌意识淡薄。

　　第三，企业的单一产品结构面临较大的市场风险。大多数中小企业生产的产品只有一种，或者只有一种主要产品的比重畸高，其他产品没有竞争力。在企业缺乏科技和资金支持的情况下，很容易出现现有产品市场消失或者产品被替代的现象。

　　第四，在一些中小企业里，尤其是家族式的中小企业中，官僚作风严重，内部关系复杂，难以克服人情关、面子关，加之企业很容易把一些问题“圈子化难以形成开放兼容的用人机制和决策机制，企业员工比较难以被接受，很容易造成企业内部员工没有归属感，难以留住人才。

　　第五，外在竞争压力的增加。随着我国加入世贸组织，各产业领域都暴露在国际激烈的竞争环境中，企业的竞争环境发生重大变化，外国公司对我国中小企业的带来沉重的打击，实力较弱的中小企业面临重大的经营风险和生存难题。

　　中小企业需要承担来自多方面的风险，然而，我国中小企业的资本匮乏、不够雄厚，难以承受巨大的技术风险，为了解决这些问题，可以通过战略联盟来降低技术投资风险，这样一来能够减少不必要的重复性投资，而且还可以相互进行交流信息、传递技术，加速研发的进度，增强企业的综合竞争力。因此，我国中小企业应着眼于今后面临的艰巨形势采取战略联盟的形式壮大自身实力，才能维持生存并得到成长。通过战略联盟实现优势互补与资源共享，建立一种机制和制定良好的行业协调与引导制度减少发展中的盲目和失败机率。

　　三、构建中小企业战略联盟

　　(一)企业战略联盟方式

　　1、横向联盟，是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟，生产阶段的联盟，或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联他合作协盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其议。

　　2、纵向联盟，是指处于产业链上下游有关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式，但有些企业(尤其是日本企业)也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。可供选择的形式有产品品牌联盟、供求伙伴联盟等。

　　3、混合联盟，是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。

　　4、知识联盟(新兴企业战略联盟)，是知识经济时代适应外部环境竞争日益激烈而兴起的一种新的战略组织模式，其中心目标是学习和创造知识。它强调组织间的互动学习，同样重视在知识学习、共享和转移的基础上创造出新知识和新能力。

　　(二)推动实现多层面的中小企业战略联盟

　　随着研究的深入，很多学者都对战略联盟的稳定性做了相关的研究。Beamish、Kogut等强调“必须对目前和未来的战略联盟的稳定性进行重新审视”。稳定性对企业战略联盟的发展非常重要，只有稳定的战略联盟机制，企业在生产发展中才能获得突出成效，但从现实来看，从战略联盟应用于企业生产至今，很难找到真正持续稳定的战略联盟形式，据不完全统计，战略联盟的解体率高达50%～60%。战略联盟的稳定是联盟体内各相关企业的发展的基础，所以，在中小企业联盟中，建立多层面的战略联盟体系很大程度上影响着中小企业的发展，具体来说应该做到：

　　1、在合理的激励机制的基础上尝试共生营销。

　　推动中小企业技术创新，必须改变中小企业政企不分、产权模糊的状况，明晰产权，形成有效的激励机制。要以深化产权制度改革为突破口，加快中小企业制度的创新。共生营销是“以契约为纽带通过两家或更多家相互独立的企业在资源与项目上进行合作。”第一种方式是竞争企业的联合。第二种方式是互补企业之间的联合。

　　2、以产业集群方式促进中小企业战略联盟的建立。

　　通过对中小企业状况研究发现，中小企业产业集群大多集中了两种类型：一类是分散型产业，其包括农产品、服务业、零售业、批发业等。另一类是新兴产业，包括IT、新材料、新能源企业。产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，使大量中小企业聚集在某一地区，在某一产品的上下产业链上进行分工，形成企业集群。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

　　3、深化改革管理机制，探索协同管理新方式。

　　建立一套符合市场经济发展要求的有效管理机制，跳出家族式管理的怪圈，提高中小企业的管理能力。在企业内部必须不断完善法人治理结构，构建起一个规范、有效的权利制衡机制，减少内部人员控制问题，而且要建立起内部稳定、规范的权力与决策机制，摆脱过去的、“一言堂”管理和原始的亲情管理。同时小企业还应该建立相应的战略管理机制，以便在市场竞争中把握企业的战略规划，把握技术的发展趋势和市场的变化趋势，根据企业自身的优势，找准技术、市场切入点，选择正确的发展途径与战略。

　　(三)建立战略联盟应注意的方面

　　要想建立联盟后具有卓越的成效，那么企业在建立联盟前应该做好审慎工作，了解自己的优劣势，寻找自己合适的结盟伙伴，除此之外结盟也要依势而行，并不是在任何时间或任何情况下都适合结盟的，结盟应按照市场经济规律;在结盟时应制定双方或多方都认同的规则制度，明确规定联盟中双方或多方的相关决策和管理权限，平等划分权力义务;在联盟中，企业的很多人才、技术等都会共享，这对企业来说既有好处也有坏处，企业在结盟时应坚持竞争中合作，防止核心专长流失;另外，企业间的联盟方式、联盟的具体细节应具有弹性，视环境变化而变化，市场变化而变化。

　　四、结论

　　战略联盟——这种知识经济时代出现的竞争战略，过去相对为大型企业和跨国公司应用和实施得多一些，但在科技迅猛发展!经济全球化的今天，挑战与机遇并存，因此广大中小企业应放弃“弱、小、差”的自卑和无所作为的思想，发展和挖掘出自己的长处、优势与绝活，解放思想，抓住机遇，合纵连横!努力寻找与自己有互补优势的企业结成战略联盟，定能由小做大，变弱为强，获得新的竞争优势，实现自身的可持续发展。

　　参考文献：

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　　[2]刘泮印.产业集群背景下中小企业战略联盟模式与运行机制研究[D].中国海洋大学，2006.

　　[3]袁磊，张树义.战略联盟的动机分析[J].软科学，2001，(05).

　　[4]张晶.企业战略联盟的动因分析和模式的选择[J].经营管理者，2012，(03).

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