企业战略联盟论文
企业战略联盟论文
企业出于联合互补性资源、促进技术创新、建立行业标准获得先动优势、降低经营风险、减少市场进入障碍和限制竞争的目的与其他企业组建战略联盟。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略联盟论文的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略联盟论文篇1
试谈企业财务战略联盟
摘要：并购作为企业扩张的方式之一，需要大量的资金和内部协调成本，而且随着规模的扩大极易产生“大企业病”，其解决的方式是战略联盟。自20世纪80年代以来，战略联盟组织形式在西方企业界得到了迅速发展，尤其跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。财务战略联盟是迄今为止最先进的财务战略，是一个新的发展领域。本文分析了企业财务战略联盟的内容、优势，着重探讨了财务战略联盟的建立问题。
关键词：财务战略联盟伙伴选择风险控制
一、企业财务战略联盟的含义
早期战略联盟是销售价格和采购成本的联盟、现代战略联盟的初级形式是产品联盟、现代战略联盟的中级形式是资本联盟、现代战略联盟的高级形式是知识联盟(罗福凯，2003)。财务战略联盟就是两个或两个以上保持各自独立性的企业，为了共同的财务战略目标，建立在资本联盟和知识联盟的基础之上的最先进的财务战略，最终实现相互合作、共担风险、共享利益。
(一)价值链重构财务战略联盟
价值链理论告诉人们，任何企业都不可能在生产经营的所有环节同时保持优势;价值链环节的每一项活动都会影响到产品的价值，进而影响到企业价值。在知识经济、网络经济的今天，资源的有限和风险的加剧使企业更是难以成功自行承办研发、生产、营销等全部活动，战略联盟使其得以扬长避短，在分工合作中发挥自身优势。在战略联盟内部实现最大规模和范围经济，通过联合采购、配送、生产经营、联合销售与联合分销等，能够降低运营成本，奠定竞争优势。企业为了能够实现可持续盈利能力这一财务战略目标，可以采取财务战略联盟达到价值链的重构。在联盟内部实施如纵向一体化理财战略，即将企业的经营范围向后扩大到资源供给者或向前扩大到最终产品的直接使用者，实现联盟内部的优势整体提升，从而达到规模经济和范围经济的效果。这种上下游产业分工网络显然可以开拓市场，同时大为提高了企业的产业竞争力和降低投资风险，更有利于实现可持续盈利能力的财务战略目标。
(二)合作研究与开发财务战略联盟
进入知识经济时代，企业的研究与开发费用在收入中所占的比例越来越高，并且研究与开发费用对于企业的贡献也在与日俱增。由于研发费用的巨额投入以及较长时间的经济回收期，单一企业往往难以胜任某些项目或产品的研究与开发。如果企业间通过合作研究与开发财务战略联盟，既可以解决研发中涉及到的高额资金，又可以实现技术优势的互补与学习，从而增强企业产品的竞争力，最终保证企业的可持续盈利能力。如微软和联想将在我国设立一个联合研发中心，共同开发面向我国市场的技术和产品，并共同分摊建设成本与共享研发项目的知识产权。在这个强强联合的战略联盟中，双方共享了财务资本和人力资本，共同承担了投资风险，有利地控制了财务风险、扩大了财务收益。
(三)归核化财务战略联盟
目前社会的经济竞争使越来越多的企业意识到：如果不专注于自己擅长的部分，企业将很难在竞争中取胜;只有充分认识自己的核心竞争力，在资源配置上向核心环节倾斜，发展并保持本企业的核心竞争力，才能在越来越激烈的竞争中生存和发展。一方面配合归核化趋势。企业可以与最杰出的其他企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则把主要精力放在企业的关键业务上(核心竞争力)充分发挥其优势。从财务角度而言，结成联盟的企业将各自有限的且优质的财务资本和人力资本投入到核心业务，通过杠杆效应实现联盟整体价值的放大;另一方面，财务管理的边界得到了适当调整，提高了管理的效率，同时提升了单体企业的财务业绩。这就是归核化财务战略联盟的魅力所在。
二、企业财务战略联盟的优势
(一)财务战略联盟有利于培养和形成企业的财务核心竞争力
从博弈论的角度来看，战略联盟实现了从“零和博弈”到“正和博弈”，达到了双赢双胜(甚至是多赢多胜)的效果。赫格特和莫里斯(Hertert&Morris，1998)通过对近4个合作联盟的研究发现。企业战略联盟的发展趋势呈现出以下特点：在行业方面，主要集中于投资规模大、进入壁垒高、技术变化速度快等资金密集型行业;在行业不同发展阶段上，倾向于联合产品开发和联合生产，且竞争对手之间建立战略联盟占绝大部份;在地区方面，建立战略联盟最多的国家和地区是美国、欧洲和日本;在结合方式上，以股权方式占主导地位。如果某种财务资本和人力资本是企业所不具备的：而且也无法通过市场获得，那么就可能通过建立财务战略联盟的形式来获得。从企业核心竞争力的角度来说，财务战略联盟是通过财务资本和人力资本的联合放大，提高了企业的财务活动能力，进而增强企业的财务核心竞争力。
(二)财务战略联盟有利于企业利用联盟间的相互学习，提高财务竞争竞争优势
因为联盟的各个成员在财务管理上都具有自己的特点以及优势，企业通过缔结财务战略联盟，不仅可以获得自己所需的财务资本和人力资本，更能够通过联盟间的相互学习来提高财务竞争优势。实践证明，联盟伙伴的相互学习有利于促进财务战略联盟的发展。联盟成员之间的知识流动以水平式双向或多向流动为特征，就财务知识而言，学习的内容包括财务管理技术的学习、财务管理过程的学习、机会学习，以及观念学习等。
(三)财务战略联盟的建立有利于形成财务规模经济，更有效地实现企业的发展
规模经济的含义是发展经济学首先使用的概念，是指随着生产规模的扩大，单位产品的生产成本在逐渐降低，反映了扩大生产规模引起经济效益增加的现象。借鉴规模经济的含义，财务战略联盟同样可以实现财务上的规模经济。财务战略联盟的建立，企业实现了财务规模的整合，在财务活动中可以更大的规模、更经济地实现财务目标。如通过建立合作研究与开发财务战略，共同出资研发可以形成资金上的规模优势，能够更好地吸引科技人才、更好地利用先进技术，从而为企业的发展插上腾飞的翅膀。
(四)财务战略联盟的建立有利于降低企业的财务风险，增强对环境的适应力
企业扩张常用的方式是企业并购。国内外的实例研究发现企业并购是一把“双刃剑”，它既可能因并购成功给企业带来高速增长或盈利，又可能因并购失败使企业陷入财务危机、整合困难等风险。特别是企业并购意味着需要大量的资金，有可能造成并购企业的过度负债，且并购后的财务整合风险极大，在经营不佳的状况下极易陷入债务危机。财务战略联盟是一种创新，不同于企业并购，主要强调合作伙伴之间的相容性，通过虚拟的组织，降低经营成本，进退弹性极强，从而达到扩张的目的。因此，企业财务战略联盟而非并购方式进行扩张，减少了扩张对资金的需求，降低了财务风险。
三、企业财务战略联盟的构建
(一)企业财务战略联盟建立的前提――审时度势
合适的财务战略联盟伙伴的选择关系到企业财务战略目标的实现。企业只有在全面分析了自身与潜在合作伙伴的财务状况后，才能确定适合自己的合作伙伴，与其结成的财务战略联盟才有可能达到成功。一般而言，进行财务战略联盟伙伴的选择，需要做以下方面的了解：首先，对自身财务优势与财务劣势的了解。企业需要明确自 身的优势与劣势，辩明自身情况后才能扬长避短，知道自己需要什么。从财务的角度看，建立财务战略联盟一是要分析企业各个层次的财务资源和财务能力。
财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在融通和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产;财务能力是企业整合财务资源创造价值的能力。财务资源和财务能力是企业财务战略的立足点。二是企业在竞争中的地位如何。只有明确了自己所处的位置，才能明确奋斗方向，进而选择正确的战略。三是企业的财务文化。财务文化是企业理财哲学的充分体现、企业的群体理财意识、企业文化的重要组成部分。财务文化具有记录功能、认知功能、传播功能、教化功能、凝聚功能、变革功能、融合功能和规范功能。四是企业的财务竞争优势在哪里，如何协调集团各个层次的财务资源。五是企业的财务竞争劣势在哪里，如何克服。其次，对潜在合作伙伴的了解。对潜在的合作伙伴进行深入的了解，主要包括潜在合作伙伴的财务资源和财务能力如何;本企业能否有效协调潜在合作伙伴的财务资源和财务能力;潜在合作伙伴的财务规模和财务实力如何;潜在合作伙伴的财务文化和价值观的基础是什么，是否存在财务文化和价值观的冲突，如何解决财务文化冲突;本企业和潜在合作伙伴对未来的预期是否相适应;当环境发生变化时，如何协调财务战略联盟;怎样才能使本企业和潜在合作伙伴和睦相处从而获得一个融洽的合作关系;潜在合作伙伴的联盟记录怎样，在以前的合作过程中发生过什么问题。
(二)企业财务战略联盟建立的关键――联盟伙伴的选择
企业运用财务战略联盟，已经成为当今企业财务战路的一种发展趋势。每一个财务战略联盟在建立之初，联盟成员都对其有一定的价值期望;然而实践证明，并不是所有的战略联盟都能实现初衷。究其原因除了实施过程中的管理因素外，还在于没有找到合适的联盟对象，致使执行过程偏离战略目标。因此，恰当地选择联盟伙伴是财务战略联盟成功的前提，是决定财务战略联盟成功的关键因素。罗仁基和罗斯(Lorange and Rocs)提出了企业战略联盟伙伴选择的“3C”原则，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)、投入(Commitment)。首先，从兼容性方面考察。兼容性是指联盟双方在规模和能力上彼此相当，在经营战略、销售网络、合作思路、组织结构、企业文化和管理方式等方面的一致性。具体到财务战略联盟，一是财务规模和实力是否相当，根据“木桶原理”，财务战略联盟的功效是由最薄弱的环节决定的。
因此，强强联合型的战略联盟效果更佳。二是财务效应能否兼容。企业建立财务战略联盟，必然要求联盟各方尽可能地提供自己的财务专长。这样企业财务战略联盟从各个维度都得到了最佳配置，有力地实现了“帕累托最优”。企业建立财务战略联盟必须考虑到双方的努力能否形成财务合力，能否产生财务协同效应，能否最终实现预期财务目标。三是财务文化能否兼容。每一个企业都有自身的财务文化，合作双方只有同时具有财务战略和财务文化上的一致性，才能取得建立财务战略联盟的最佳效果，才能最大限度地减少人为因素所造成的内耗，才能通过最佳的价值链而形成财务优势。其次，从能力方面考察。能力是指潜在的联盟伙伴必须具备一定的实力，使其能弥补本企业的薄弱环节，即资源的互补性，合作者必须有能力与你合作，合作才有价值。财务战略联盟，一方面能否实现财务资源的互补。企业建立财务战略联盟的目的在于能够实现“双赢”或“多赢”，而这个皆大欢喜的结果必须有一定的合作基础，即合作企业能否帮助自己克服财务劣势。只有具备一定财务优势的企业才会被吸收进入财务战略联盟，才能通过财务优势互补真正做到取长补短，实现整体最优化。
另一方面，能否实现财务学习能力的互补。财务战略联盟既是有形资源的联盟，也是财务学习能力的联盟。通过学习合作企业的先进理财观念、理财手段、理财技术等，能够对企业产生潜移默化的作用，进而提高财务竞争优势。最后，从投入方面考察。投入是指合作双方必须具有同样积极向联盟投入时间、精力和资源的意愿。因为即使合作企业满足了兼容性、且很有能力，但只要不愿意向联盟投入，联盟就很难应付多变的市场条件。财务战略联盟，一方面联盟企业投入的财务资源是否属于该企业的优势资源。如前所述，如果联盟企业投入的不是优势资源，不愿意投入时间和精力，那么该联盟对其来说就没有什么激励与约束功能，效果如何也就不言而喻。另一方面，确定合作伙伴退出联盟的难度。如果合作企业退出联盟的机会成本比较高，就会产生一种隐性的激励与约束功能，从而增加了联盟成功的机率。
(三)企业财务战略联盟建立的保证――运行风险的控制
许多专家认为，战略联盟本质上是不稳定的，因此实施战略联盟有很多困难及很大的风险。在企业财务战略联盟运行期间，存在以下风险：一是投资风险，即财务战略联盟的投资效果同企业加盟前所预期的目标偏离的风险;二是营运风险，即由于政治、经济、技术等因素使得结盟企业因经营收入的不确定性而产生的风险;三是协调风险，即联盟内成员由于机会主义行为、财务文化冲突、缺乏信任、学习能力不足等原因造成的财务调节失效的风险。为了充分实现企业财务战略联盟的利益，必须利用相关机制有效地控制运行风险。
第一，契约和监控机制。Williamson称其为“法律安排”，众多学者认为，通过契约和监控机制能够提高联盟的成功率。这是因为契约是一种根本的交往规范，一种基于合意产生的关系，能够确保社会在所有方向(个人之间、个人与组织之间)上都按一定的规范行为，是降低社会中交易成本的重要途径。联盟伙伴是不同的利益主体，相互之间进行交换时，通过契约方式可以体现出它们的平等关系，因为平等不仅仅是契约缔结的前提，而且还被看作是契约实现的过程和结果。否则，契约的任何一方都会以不平等为由而终止交易活动。此外，契约还是规范联盟伙伴经济、保证联盟正常运行的具体标准，契约使联盟伙伴的权利和义务更加明确。如果任何一方做出违背契约的行为，就会受到相关的制裁。在这样的契约和监控机制下，联盟的正常运行就有了实质性的保证。
第二，采取激励措施。激励是指在信息不对称的情况下，为实现共同目标而采取的一系列手段、方法及制度的总和。在财务战略联盟中采取激励的措施，可以从两个方面进行：一方面物质激励，即提高联盟成员遵守承诺所带来的收益。另一方面，声誉激励。Williamson称声誉机制为“私人安排”。Kreps and Wilson等人都采用了严格的博弈模型对相应的结论给出了证明，认为企业是“一个声誉的载体”权威源于声誉，因而可以用声誉概念来确定内生权威。
第三，协调联盟中的利益分配。战略联盟组建和运作过程中，利益分配是一个关键而又矛盾多的问题。战略联盟也常因利益分配问题而破裂。战略联盟其实是一种“竞争合作”关系。战略联盟成员企业之间的利益分配是一种合作博弈关系。
所以，在实行战略联盟的利益分配时，应该遵循以下原则：一是互惠互利原则。每个成员企业的根本利益必须得到保障，这样才不会影响成员企业加入联盟的积极性。二是利益最大化原则。综合考虑各种因素，合理确定利益分配的结构，促使联盟成员企业能够实现最佳合作和协同发展。三是风险利益匹配原则。对联盟中承担风险较多的企业分配较多的利益。四是个体合理原则。每个联盟成员企业的利益不低于不参与联盟情况下的利润，这样才能保证联盟成员不会中途背离。
第四，建立良好的财务战略协同关系。首先要建立完整的信息沟通网络。结盟企业之间必须通过积极有效的沟通，保持结盟企业的发展目标与战略联盟目标的高度一致，以适应不断变化的市场环境，迅速做出经营策略的调整，以实现企业战略联盟的总体目标。其次，要培育广泛的合作基础，战略联盟在从事经营活动时需要各方的积极配合，有许多协调工作要做，而协调工作的效果很大程度上取决于结盟各方的友善和信任态度。没有信任战略联盟的伙伴关系无从立足，有效的协调问题更无从谈起。可以说互相信任是有效管理的最基本要素。除了在结盟企业高层财务主管之间建立密切的互动关系外，最重要的还是在中下层财务管理人员中培育互信意识。否则，无法解决财务战略联盟的固有矛盾。有效的协同关系还可赋予战略联盟的财务决策者应有的权利，以充分施展其理财才能。当然，结盟企业同时要主要权力制衡，防止联盟的财务决策者滥用权利而导致不必要的风险。
企业战略联盟论文篇2
浅论企业战略联盟
[摘要] 在当今的国际竞争中，一个企业的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。本文首先概述了企业战略联盟及其形态演进;其次，阐述了企业战略联盟形成的原因、战略联盟的形式及构建;最后，探讨了战略联盟存在的问题及导致联盟失败的因素。
[关键词] 新型模式 战略 战略联盟
20世纪80年代以来，经济全球化，市场一体化趋势不断增强，造成企业间竞争日趋激烈。为了生存与发展，培育和提升企业竞争力，西方企业开始对企业竞争关系进行战略性调整，即从对立竞争转向大规模合作竞争，其中，合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。即企业之间建立既竞争又合作、优势互补的战略联盟，并且日益把经营方式的重点转向战略联盟，由此，战略联盟的数量激增。据统计，全球500强企业平均约有60个主要的战略联盟。跨国公司在世界各地建立的战略联盟超过3万个。作为一种组织创新，战略联盟旨在创造并分享一个不断成长的更大的市场目标，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被称为“20世纪末最重要的组织创新”。
一、战略联盟概述
企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。战略联盟的概念是由美国DEC公司总裁简・霍兰德和管理学家罗杰・奈杰尔首先提出的。自20世纪80年代以来成为国际上流行的一种新兴的战略管理思想，在欧美和日本企业界得到了迅速的发展。企业战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业(或特定事业和职能部门)，为达到拥有市场/共同使用资源等战略目标，通过各种协议/契约而结成的优势互补或优势相长、风险公担、生产要素水平双向或多向流动的一种松散的合作模式。企业战略联盟多为长期性联合与竞合，是自发的、非强制的，受政府管制的影响较小，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权，但有利于联盟企业提高资源配置效率。
战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的特征表现为:联盟企业各自具有某个方面的比较优势，以实现优势互补和资源共享;联盟各方都有自己的发展战略;联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的管制，而又具有独立平等的法人资格;联盟的期限以联盟各方的发展需要进行协定;联盟各方为追求联合的协同效应。
二、战略联盟的形态演进
企业战略联盟最早可追溯到十九世纪末工业化初期的卡特尔形式。在其发展过程中产生出各式各样的企业联盟形式，比如早期的托拉斯、康采恩，现代的企业合资、连锁加盟等等。按照战略联盟形态演进的过程，企业战略联盟可划分为：传统战略联盟、现代战略联盟和新兴战略联盟。
1.传统战略联盟(价格联盟)。
在工业化初期阶段，产品之间差异并不明显且替代性强，从而导致产品的竞争在市场上体现为产品价格之间的竞争。控制价格是企业取胜的关键。在不完全竞争市场中，尤其是寡头市场中，寡头企业发现如果相互联合控制价格，会给各自带来超额利润。十九世纪末，企业战略联盟价格联盟以卡特尔(Cartel)的形式出现。卡特尔及其以后逐渐演化出来的经济联合组织形式辛迪加(Syndicate)、托拉斯(Trust), 基本上都是以控制销售价格及采购成本为目标的联盟形式。价格联盟的目标单一，合作比较简单。在产品差异度小，市场集中度相对较高的产业中价格联盟很容易被采用。但这种联盟，被认为是以共谋来获取垄断的手段，违背市场竞争中的公平原则。现在西方市场经济国家均有有关立法予以限制。
2.现代企业战略联盟(产品联盟)。
现代意义的企业战略联盟兴起于二战后。随着竞争的日益加剧和科学技术的进步，市场发生了重大变化，现代企业战略联盟呈现出以下特点:(1)市场推进到今天，商品极大丰富;(2)激烈的竞争使市场瞬息万变，不快则死已成为金科玉律;(3)经营环境的复杂多变，使经营风险无处不在。企业为了达到自身的战略目标，可从外部寻找其最稀缺的资源，选择具有该种资源的企业结为战略伙伴。在全球竞争的背景下，由于跨国经营的风险与进入壁垒加大，对经营提出更高要求。企业战略联盟更能突出体现合作创新的经营思想。
3.新兴企业战略联盟(知识联盟)。
新兴企业战略联盟是指伴随知识经济到来的知识联盟及相似的联盟形式。在知识经济社会中，知识将取代资本成为最重要的资源。企业经营必须掌握的知识是一种组织知识，这类知识包括组织、技术、管理等方面的知识。因信息不对称、机会主义行为和不确定性的存在，使知识难以用市场价格机制进行交易。这种情况下，通过知识联盟，使知识的交流在一种半内部化状态下完成，可以克服知识产品市场失灵问题，解决企业无法高效的获得自身所稀缺的知识资源的状况。并且与其他组织合作也可能创造新的能力。知识联盟现在有虚拟企业联盟、动态联盟等形式，但新兴的知识联盟形式，仍在不断创新与发展中。
三、战略联盟形成的外部条件和内在动因
战略联盟已经成为企业重新组合资源、培育和提升市场竞争能力的重要手段。企业战略联盟的形成有其外在条件和内在动因。
1.战略联盟形成的外部条件。当今，企业战略联盟形成的外在条件主要是世界经济的全球化、区域经济的一体化、科学技术的飞速发展，使社会生产的专业化协作范围进一步扩大，有需要、也有可能使一些企业在国内之间以及在国内外之间与其它企业结成战略联盟求得共同发展。全球经济一体化就是商品、服务、技术和资本能跨越国界的流量越来越大，使世界各国之间生产技术经济的依存度越来越高。自20世纪80年代以来，以电子、生物工程和新材料为代表的信息产业，以及电子商务的兴起，大大推动了生产力的发展，扩大了国际市场，加强了资本流动，从而加深了国内地区、以及世界各国经济的相互依存，使地区分工、国际分工与专业协作的程度也越来越高。
2.战略联盟形成的内在动因。不同行业的战略联盟具有不同的动机，归纳起来其内在动因主要有以下几个方面：实现战略目标;提升各自核心竞争力;开拓国际市场;获得规模经济;防止过度竞争;降低经营风险。
四、战略联盟的基本形式
根据不同的划分标准，企业战略联盟可被划分成不同的类型。从建立战略联盟的动机角度，企业战略联盟可划分为：全球竞争型战略联盟、技术互补型战略联盟、多角合作型战略联盟、风险共担型战略联盟和资源共享型战略联盟。从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。从建立战略联盟的内容划分，常见的类型有：研究开发型战略联盟、生产制造型战略联盟、联合销售型战略联盟、合资企业战略联盟。
1.研究开发型战略联盟。该联盟形式是为了研究开发新技术、新产品，成员间签订联合开发协议，各方以自己的优势资源投入，联合开发，共享技术成果。海尔集团与荷兰飞利浦、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。
2.生产制造型战略联盟。该联盟形式是为了进一步扩大生产制造规模，成员充分利用各自的优势进行的联合，以获得各自的收益。澳柯玛集团与美国通用的合作属于这类联盟。
3.联合销售型战略联盟。该联盟形式是联盟成员互相将与自己关联性很强的对方产品，在各自的销售网络与本企业的产品共同销售，以达到相互拓展市场，扩大市场份额的目的。如日本三洋公司利用海尔的销售网络在中国市场展开销售，海尔则进入日本市场，也获得战略意义上的胜利。
4.合资企业战略联盟。该联盟多发生在发达国家与发展中国家的企业之间。发达国家的投资者的目的大多是为了取得进入发展中国家的市场，或利用他们廉价的劳动力。而发展中国家的企业多是为了利用发达国家企业的技术、品牌、管理等资源优势，以提高自身的市场竞争力。如中国石化集团于1999年与德国巴斯夫股份公司合作签订了扬子-巴斯夫一体化大型石油化工项目。
五、战略联盟的构建
企业联盟的构建必须有一定的程序，并采取相应的策略。通过一些企业成功有效战略联盟的实践经验，战略联盟一般会经历三个阶段：
1.战略联盟例行对象的选择阶段。联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。进行选择是应遵循3C原则，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commitment)。在这个阶段，企业要根据自己的战略目标寻找或接受能帮助自己实现战略目标，弥补战略缺口的对象。一个合适的战略对象，应该能为本企业带来技术、资金、人才、信息、文化、市场或某个方面的优势。
2.战略联盟的设计、磨合和谈判选择阶段。战略联盟是为了实现相关企业的“双赢”， 又有各自的利益驱动点，是在竞争中求联合，所以双方对有关联合的具体内容、权责范围、规程制约、实施要点和实施结果的预测等。通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域(如联合生产、或科研项目)协作。
3.战略联盟的实施和控制选择阶段。建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险。战略联盟的实施是联盟双方的共同的责任，也是双方相互学习、互通信息、优势互补、提高竞争力的一个重要阶段。因为很多企业不只是与一个企业建立联盟，而往往与多个企业交叉互为联盟，如果在联盟实施过程中，不经常进行信息交流，使协议内容和成果转化为各方的竞争优势，就可能影响联盟的成功率。
六、战略联盟存在的问题及导致败绩的因素
战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。除了控制权问题和挑选合适的联盟伙伴外，以下几个方面在构建联盟时需要全面考虑:竞争;无法克服的风险;战略转换;经营运作的有效性。
如果战略联盟能够得到有效执行，其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟，其成功的机率会减少，有的学者统计出失败的概率达到了70%。因此，开展战略联盟之前要认真评估，特别是预防那些有可能导致败绩的因素，这些因素有：文化冲突、缺乏信任、贸然联手、独断专行、关系风险、业绩风险和在核心竞争领域进行合作。
在当今的国际竞争中，一个公司的竞争地位不再完全取决于公司内部所拥有的能力和资源，而在相当程度上取决于与世界范围内其他公司或企业所结成的战略联盟网络的广度和深度。随着区域经济一体化和经济全球化的发展，跨国公司经营战略不断进行调整，以战略的角度通过各种方式联合起来，相互依赖，又相互竞争，体现当今世界经济中大联合的时代潮流。从战略联盟这种管理战略的历史演进角度分析，战略联盟可分为传统、现代、新兴三种形态。在未来社会中，最值得关注和研究的联盟方向是伴随着知识经济到来的知识联盟。战略联盟与任何的企业战略一样，也有其不可避免的局限性。如果战略联盟能够得到有效执行，其潜力相当巨大。但过于轻率地开展战略联盟，其成功的机率会减少。因此，开展战略联盟之前要认真评估，特别是预防那些有可能导致败绩的因素。
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企业战略联盟论文篇3
试谈企业战略联盟发展问题及对策
[摘要]：20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟。但一些企业联盟在运作中存在各种各样的问题，致使其未能充分发挥联盟的优势。鉴于这种情况，本文从建立战略联盟对于提高中国企业国际竞争力的意义入手，指出我国企业开展战略联盟过程中存在的问题，并提出对策。
关键词：战略联盟，中国企业，核心竞争力，建议
企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟(strategicalliance)最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德(J•Hopland)和管理学家罗杰•奈杰尔(R•Nigel)提出。它是指两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运做高效、机动灵活等特点。战略联盟改变了传统的以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为合作而竞争，靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。战略联盟的独特之处在于：在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不削弱每个企业的原有核心竞争力。它可以在保持双方核心竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。
一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义
作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：
1.有利于中国企业核心竞争力的培养。
核心竞争力是企业拥有的各种资源(包括资本、人才、技术等)和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。
2.有利于分散经营风险。
我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。
3.有利于中国企业开拓国际市场。
通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。
4.有利于中国企业发挥相对优势。
企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：(1)资源的比较优势。(2)基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。
二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题
20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。
(一)对战略联盟的意义认识不清。
我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。
(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。
现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。
(三)对结盟缺乏长远规划
我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。
(四)合作管理水平低
中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。
(五)联盟后忽视文化整合。
在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。三、对我国企业实施战略联盟的几点建议
1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。
企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞
争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。
2.逐渐实现联盟模式的多样化。
由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。
3.联盟目标要逐步演进。
我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。
4.在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。
世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。
5.应谨慎选择联盟的伙伴。
选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。
6.注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。
联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。
7.确定适当的战略。
首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。
8.有效发挥政府在企业联盟中的作用。
战略联盟应以市场机制为基础，由企业自主选择联盟伙伴，决定自己的联盟形式。政府在企业联盟中应发挥其经济管理职能，引导和服务于企业联盟，制定科学的宏观政策，引导企业联盟。根据国家产业结构调整、优化及发展目标，给出企业联盟的有效范围。使不同产业、不同项目的企业联盟享有不同的各种优惠政策。政府要用完善的法律、法规规范企业联盟，用立法形式对企业联盟进行控制，使之合法化、规范化。
参考文献：
1.王建刚我国企业实行战略联盟的思考《江西社会科学》(2001年第8期)
2.企业战略联盟及其在我国企业的应用.(日期：2003-04-10)
3.扬水星中国企业建立跨国战略联盟策略剖析《东南亚研究199602》
4.乔丙武试析我国企业战略联盟的作用及发展思路《内蒙古社会科学》2002年23卷2期
5.陈一君论我国企业战略联盟的发展《统计与决策》2005年12期
6.肖远飞跨国战略联盟的解释及启示《管理科学文摘》2005年第4期
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