企业战略成本管理方向论文
企业战略成本管理方向论文
战略成本管理可以更新成本管理观念,降低企业成本;可以降低运输成本,实现企业对价值链个环节的控制。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略成本管理方向论文的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略成本管理方向论文篇1
论企业实施战略成本管理的重要性
摘要：现代企业所面临的市场、技术和制度的不断变化，传统的为决策者服务的成本管理具有很大的局限性，已经不能适应战略管理的要求。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应立足于整体战略目标及企业外部环境，从成本与效益的对比中寻找成本最小化。因此，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理，它将为我国企业进行成本管理提供一条新的思路。
关键词：成本管理;战略管理;重要性
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，使得企业内、外部环境发生了深刻变化。全球经济一体化、需求多元化、竞争激烈化、制造技术的变化及管理环境的变化推进了管理科学的发展，也冲击并持续影响成本管理的理论发展与运用。
一、我国企业传统成本管理的局限性
我国企业传统成本管理的局限性主要表现在：企业成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差;企业内部成本管理主体的确立失误，长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管理成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠;企业成本管理侧重于宏观需要?，未与企业经营管理战略相结合;缺乏竞争对手的成本状况进行分析，无法指明企业所处的相对竞争地位;在传统成本管理模式中，成本驱动因素单一，传统的成本管理观念认为成本项目是由材料、人工、制造费用等构成，只将产量作为计算成本的唯一驱动因素，这种观点实使得企业无法真正掌握成本发生的原因，不能满足企业决策的需要。
二、战略成本管理的内涵
战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
例如，邯钢的战略成本管理经验。邯钢从实际出发，制定了低成本发展战略。并充分利用战略管理会计的外向性、整体性等特性进行战略规划，通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，适当调整和改变自己的战略战术。实施有效的价值链分析法，实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始，一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层，挖掘各作业层的增值能力，对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制，采用“总成本领先”战略，推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想，制定了正确的竞争战略，获得并保持了竞争优势，创造了我国冶金行业的一流佳绩。
三、企业实施战略成本管理的重要性
(一)战略成本管理是一种全过程、全范围的成本管理，更有助于企业战略目标的实现。
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。诸如和与企业价值链相关的上游的供应商及下游的销售商建立电子资料信息库和及时运输系统，或者上下游之间相互协调地进行成本改进等。尤其在全球经济一体化趋势下，企业的成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。所以战略成本管理是一种全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。
(二)战略成本管理是一种新型成本管理，与企业的环境相适应。
为了适应企业竞争的需要,在成本管理中导入战略管理思想。全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力。
(三)战略成本管理的实施，有利于改善和加强企业的经营管理。
战略成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
(四)战略成本管理中的成本动因观有助于企业正确地计算产品成本。战略成本管理将传统的单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而可正确地核算产品成本，更准确地揭示产品的赢利能力。
四、结束语
科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略管理的理念。
参考文献：
[1]蔡红. 加强企业战略管理,增强企业核心竞争力[J].中国商贸, 2011(27).
[2]周立安. 浅谈企业管理的创新[J]. 现代商业,2011(18)
[3]王福胜.管理会计学[M].机械工业出版社,2004.
企业战略成本管理方向论文篇2
试论我国企业跨国经营中的战略成本管理
【摘 要】 比较优势是企业竞争优势的基础和必要条件。产生于20世纪80年代的战略成本管理思想，是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理系统对竞争环境发生变化所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。文章论述了我国企业跨国经营中实施战略成本管理的意义与要求，提出了我国企业跨国经营中的战略成本管理思路与方法，认为我国企业应积极引入战略成本管理理念进行成本管理创新，以创造基于低成本竞争优势的差异化竞争优势。
【关键词】 跨国经营; 战略成本管理; 价值链; 成本动因
随着全球经济一体化程度的加深，“国内竞争国际化，国际竞争国内化”趋势越发明显，市场竞争将日趋激烈。我国企业的比较优势在于低成本的劳动力和原料资源，而发达国家的比较优势在于发达的市场、先进的技术、有创新能力的高级人力资本及良好的研究条件。双方都有相互获取对方比较优势的需要，而这些基本要素都是不可移动的，获取的最好方式无疑是“走出去”。因此，运用先进的战略成本管理理念来指导我国企业进行成本管理创新，提升和维持我国企业持久的成本竞争优势，是提高我国企业国际竞争力的有效途径。
一、我国企业跨国经营中实施战略成本管理的意义与要求
引入战略成本管理理论，进行成本管理创新，提升成本竞争优势，对处于跨国经营初级阶段的我国企业而言具有重要的意义：
一是实施战略成本管理，可以实现我国企业持久的成本竞争优势。低成本竞争战略的核心问题之一在于壁垒低，容易被模仿，很难持久保持。而战略成本管理通过对传统成本管理的弊端——单纯地追求成本降低的变革，将成本管理的目标定位于企业竞争优势，既注重短期成本控制，更强调前期有效的长期投资，培育和维持成本竞争优势。这有助于我国企业确立有效的国际化竞争战略，并通过进一步完善与企业跨国经营相匹配的成本管理制度，提升国际竞争力，实现企业的可持续发展。
二是有利于实现和发挥企业所属产业链的整合效应。实施战略成本管理，可以拓宽我国企业成本管理的视野，使其可以从产业及内部价值链来考虑与供应商、购买商之间的交易，从而依靠提高整条产业链的国际竞争力来带动自身的发展，形成互动效应。
三是战略成本管理可以培育我国的成本管理文化。战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，而不断培养企业自身特有的成本管理文化就成为战略成本管理的主要内容。从某种意义上说，我国企业跨国经营中战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是企业成本管理文化的塑造过程。
我国企业跨国经营中实施战略成本管理意义重大，同时，在企业跨国经营中实施战略成本管理也需要遵循以下要求。
首先，要体现战略成本管理与跨国经营战略相匹配的思想。我国企业的战略成本管理与跨国经营战略相匹配，是指企业的成本管理以跨国经营战略为先导，要与跨国经营战略类型相互配合的思想。我国企业开展跨国经营，其总体战略包括开拓型战略、扭转型战略、防御型战略和抗争型战略，竞争战略主要是低成本战略和差异化战略。对此，企业实施战略成本管理，通过提供战略性成本信息以便跨国经营总体战略和竞争战略的选择和制定，同时，成本管理方法与措施也要有利于战略管理目标的实现。
其次，重视战略成本管理的国外宏观环境分析。跨国经营中，企业成本管理受到众多宏观环境的重要影响，包括东道国的政治、经济政策、法律环境、文化差异以及相应的后勤保障等。这些国外的宏观环境因素实质上都构成了企业的战略成本动因。
最后，要充分体现战略成本管理国际空间源流思想和跨国业务源流思想。我国企业在国际市场上，可以通过对企业行业及内部价值链连接点的研究分析，在国际市场中选择战略合作伙伴，改善整个企业价值链的纵向联系，共同降低成本。这充分体现了企业战略成本管理的空间源流思想。同时，开展战略成本动因分析，以体现企业战略成本管理的业务源流思想。企业的装备水平和技术条件等都是企业实施跨国经营的基础条件，是企业的跨国业务之源。成本虽然发生于跨国业务过程，但其可能达到的水平则取决于跨国业务过程中所依托的上述基础。因此，通过战略成本动因分析，可以从跨国经营业务的源头对企业成本进行管理控制。
二、我国企业跨国经营中的战略成本管理思路与方法
依据战略成本管理理论及其我国企业跨国经营实践，本文提出了我国企业跨国经营中战略成本管理理论的应用思路。
(一)我国企业跨国经营中的战略成本管理目标和对象
战略成本管理对象是以面向外部为主的、主客观条件相互结合的企业成本管理活动及其相应的成本管理关系。其中，战略成本管理环境是指经营中所面临的内外部客观因素，其分析客观条件对战略成本管理对象的影响;战略成本管理理念则是主观上对成本管理对象的认识与深化，其分析主观条件对成本管理对象的影响。而这三者则共同作用(服务)于战略成本管理的目标。具体到本文，我国企业战略成本管理环境则是指跨国经营中其所面临的内外部客观环境，战略成本管理对象为我国企业经营活动所属的整个产业价值链，这二者连同战略成本管理理念共同服务于我国企业跨国经营中的战略成本管理目标——寻求长久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现企业的可持续发展。
(二)我国企业的战略成本管理方法应用
依据桑克的战略成本管理理论模式，我国企业战略成本管理是通过战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析实现的。
1.战略价值链分析应用思路
战略价值链分析是对企业生产经营活动进行识别(识别价值创造)、分类(划分价值环节)、排序(形成价值链)和对比价值活动(竞争对手价值链分析)的整个过程，具体包括：
(1)进行国内外竞争对手价值链分析有助于我国企业评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定获取竞争优势的竞争战略;
(2)行业价值链分析有助于我国企业通过上下游价值链整合来寻求降低成本和提高竞争优势的途径;
(3)内部价值链分析有助于我国企业寻找利用通过内部价值链分析，以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。总之，竞争对手价值链分析最终确定我国企业进行跨国经营，是全方位出击，还是依靠优势环节去带动劣势环节开展跨国经营。若是采取全方位出击，可依据行业价值链分析，采用战略联盟或外包的方式发挥协同效应，提升国际竞争优势;若是突出优势环节，则可以运用内部价值链分析，消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。
2.战略成本动因分析应用思路
我国跨国企业应结合自身所在行业的特点，进一步明确和划分企业的结构性成本动因、执行性成本动因和战术性成本动因，揭示影响企业成本的因素，并将成本控制在目标之内，使之有效地实现战略成本管理。企业首先要明确结构性成本动因，分析企业自身与环境因素制定合理的发展战略。结构性成本动因与企业所采取的竞争战略应密切相关，综合考虑企业规模、范围、技术经验与多样性。其次，对企业执行性成本动因的分析可将企业在产品设计、员工责任、生产能力与效率、质量管理以及价值链方面的优势进行强化，以最大化实现执行性成本的价值。在这个过程中，需要注意的是不同的竞争战略所侧重的执行性成本动因会有所不同，因此执行性成本动因的分析要以企业竞争战略为基础。战术性成本动因分析是以作业为中心，在战略性动因的基础上分析与之相联系的具体成本动因。成本动因的分析需要通过与国外竞争对手的对比来实现，并以此揭示各价值环节作业成本差距产生的战略性成因，将企业成本管理的重心从战术层面上升到战略层面，为培育、提升和维持成本竞争优势提供战略途径，同时成本动因分析也为企业跨国经营战略定位分析提供战略性信息。
3.战略定位分析应用思路
不同的战略定位产生不同的企业战略，就需要不同的成本分析观和成本管理方法，由此确立的战略成本管理运行机制也存在较大的差异。我国企业跨国经营中的战略定位分析，就是通过投资国环境分析，利用战略价值链分析和战略成本动因分析所揭示的战略性成本信息，确定应采取的跨国经营战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业跨国经营战略相适应的成本管理战略。企业战略通常是相互作用的总体战略和具体市场竞争战略的二维结合。为此，我国企业跨国经营中的战略定位分析也是从这两个维度进行的。跨国企业实施竞争战略最重要的是明确市场需求和价值取向，从价值链与成本动因的角度定位企业，能够合理地将市场竞争力同企业自身结合起来。同时，又可以从企业成本动因的角度出发，通过价值链的传导机制，最终增强企业的核心竞争力。
(三)我国企业战略成本管理的实施
为保证战略成本管理的有效实施，以便顺利开展跨国经营，我国企业首先进行跨国经营的国家或区域选择，避免外部不利因素对我国企业成本竞争优势造成威胁。在此基础上，我国企业从战略层面到战术层面，全方位地对内部成本发生基础进行优化和控制。在战略层面，依据战略成本动因分析所揭示的成本降低的战略途径，对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，优先考虑决定企业竞争态势的基础因素，从而改变成本发生的基础条件，实现持久的低成本优势。战术层面上，则是通过现代管理方法(战术性成本动因分析、价值工程等方法)加强日常的成本管理，揭示成本投入与产出、成本发生与作业量等之间存在的关联性，进一步落实战略性成本管理措施，为企业日常成本管理实现精细化管理奠定坚实的基础。
简言之，上述三大层次中，第一层次是明确我国企业战略成本管理所要实现的目标;第二层次则是寻求达到该目标的战略途径;第三层次依据所揭示的战略途径，采取有效的实施策略去实现我国企业跨国经营中的战略成本管理目标。
三、我国企业跨国经营中战略成本管理实施的保障措施
面对国际市场日益激烈的竞争和国有企业体制改革的进一步深化，我国在全面引入战略成本管理理念与方法进行成本管理创新时，应做好两方面的保障措施。
全面树立“战略”观念，进行成本管理观念创新。我国企业树立“战略性”成本管理观念，进行成本管理观念的更新，实质上要求树立成本经营观念和成本竞争观念。成本经营观念核心内容是树立成本与效益观念，处理好成本管理与企业跨国经营的关系;成本竞争观念就是要求企业培育、形成和维持持久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现自身的可持续发展。观念是战略的基本保证因素，是思想性和全局性的要素。从管理层到员工整体上将成本战略观念融入到实际经营中，超越企业制度规范以员工主动性作为跨国经营中成本管理的驱动，这是现代企业管理的新要求，也是企业创造价值，在更高层次上实现战略成本管理的保障。
强化企业战略成本管理绩效评价工作。加强战略成本管理绩效评价是我国企业战略成本管理实施的重要保障措施。我国企业现阶段的业绩评价主要是面向作业的，偏重生产作业过程中的成本与作业量指标，而人为地将前期资本投入与日常经营成本割裂开来，缺少与战略方向和目标的相关性。因此，我国企业在开展战略成本管理业绩评价时，须将战略思想贯穿于战略成本管理整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。
各项指标都与企业的国际竞争力变化有着紧密的相关性，如国际市场份额、跨国投资风险、长期发展能力等多方面的财务指标和非财务指标。其中，成本指标应是财务评价指标的重点。值得注意的是，我国企业战略成本管理业绩评价的目的不仅仅是衡量企业取得的成本管理业绩，更重要的是认清企业战略成本管理实施的效果如何，即是否实现既定的战略成本管理目标，进而将评价结论转化为企业跨国发展的动力和压力，以进一步确保企业成本管理措施的有效性。
四、结束语
低成本竞争属于低层次竞争战略，差异化竞争属于高层次竞争战略。对于我国企业而言，跨国经营为企业提供了由低成本竞争战略向差异化竞争战略的可能性。因此，随着国外企业大量涌入国内，国内企业维持低成本竞争优势空间逐步被挤压缩小，我国企业应积极引入战略成本管理理念进行成本管理创新，在尽可能维持低成本竞争优势的同时，结合发达国家的比较优势资源，创造基于低成本竞争优势的差异化竞争优势并不断强化之。
【参考文献】
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