企业战略预算管理论文
战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置，从而获取持久的超额利润的能力。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略预算管理论文的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略预算管理论文篇1
浅析电力企业战略预算管理
摘要：电力企业目前采用竞价上网、厂网分开的体制推动电力企业市场的发展。随着电力市场竞争力的日益激烈，电力企业进行战略预算管理模式的重要性越来越明显。为了能够加快推进战略预算管理工作，电力企业应该要改变原有的预算管理方式，建立完善、有效的战略预算管理和保障体系，进而能够促进企业的发展。
关键词：电力企业 战略预算 企业管理
所谓的战略预算就是设置战略目标，以此为起点进行相关项目所需资源的预算活动，这样能够有效地推进企业的发展。随着时代的发展，我国的电力企业使用战略预算进行企业管理电力企业进行预算管理，能够有效地控制内部的各个项目活动，以此来设定明确的目标，有效分配资源，并进行绩效评估。在电力企业的经营管理工作中，使用战略预算管理模式，能够科学地进行资源内部分配，有效管理内部工作，并能够发挥激励、控制和绩效评价的作用，以此来推动企业的发展。但是随着时代的发展和日益严峻的市场环境，电力企业应该要寻求有效的战略预算管理模式来适应电力市场的发展。本文就电力企业战略预算管理进行分析。
1.电力企业传统预算管理中存在的问题
1.1没有科学的战略导向作为预算指引
众所周知，电力企业是一种集设备、知识、管理、资本密集为一体的企业，传统的电力企业预算管理中主要采用的是损益预算方式，这种预算方式导致本来资本按照当年的收支进行结算，资本的比重不大，并且也没有有效的战略决策进行跨年度衔接。随着社会的进步，电力市场的竞争力日益严峻，电力需求增长十分迅速，电力企业在现代化管理信息平台建设、生产规模扩大、人力资源增加、员工素质提高等方面支出的资本越来越大，而传统的预算管理模式中用于这方面的资本支出比重比较小，无法支撑企业战略发展，同时电力企业也没有形成比较科学的战略导向进行预算引导，这样就导致电力企业在长期的战略发展中预算控制力度越来越小，无法进行统筹的战略预算安排。
1.2没有全面的预算控制范围
随着电力市场中不断推行的政策以及国家实施的标杆电价政策，电力企业之间的竞争逐渐演变为成本竞争。电力企业传统的预算管理中没有全面地规定企业预算控制范围，没有有效地进行项目造价和前期费用的战略制约和引导，无法全面进行成本的控制和规划，导致企业在成本竞争中预算控制范围受到局限性，影响电力企业整个成本支出的管理，降低电力企业的竞争力。
1.3电力企业预算与激励、绩效评价的关联度降低
任何一个企业的发展根本目标都是追求企业的最大效益化。电力企业中在投入资金进行人力资源、产能、环保安全设施等的支出时，虽然会在短期时间内减少企业的利润收入，但是从长远角度看，能够将企业的效益进行可持续的最大化。因此企业在进行预算时，要合理、科学地进行企业资源的分配，但是传统的预算管理模式只是进行单一的财务指标绩效评价，并且在进行员工的绩效审核时具有局限性和片面性，降低了电力企业的预算激励和评价功能。
2.电力企业战略预算的编制流程
由于电力企业传统的预算管理模式存在问题，电力企业应该要改变传统的预算管理策略，采用战略预算管理模式，这样在涉及到的新能力、新电力用户、新服务、新电力市场、新运营作业等方面，进行人力、财务、资本的长期合理分配，并且以设置的战略目标为起点进行战略预算的编制工作。
在进行战略预算的编制工作时，要以动态的以及连续的预算方法进行编制，这样能够将每个年度的预算进行连续的、有衔接性的编制，保证整个预算项目能够预测未来的战略预算，编制出一个具有弹性的、动态性的、比较适用的战略预算。
战略预算的流程主要是设置战略目标、进行指标量度、设置各个指标的目标、设置活动方案和计划、进行预算。具体而言，主要是：首先根据企业整体的战略目标以及企业的发展周期进行指标(电力销售增长率、单位售电成本、利润总额、电费回收率、客户满意度、市场份额、非计划停运次数、员工生产率、线损、厂用电率、员工满意度等指标)量度，通过平衡记分卡来设置员工比较接受的指标，进而确定最终的目标;然后电力企业要通过设置的目标和企业实际情况进行对比，进而找到企业战略预算的实施重点，缩小目标与实际情况之间的差异，推动战略目标的实现;根据目标进行战略活动的方案和计划安排，有效地进行人力资源和财务方面的预算;最后根据每年的战略预算实施情况，进行及时的监督和评价，有效地改进需要改动的预算实施方案计划以及相关的指标量度，从而有效地控制战略预算的实施。
3.电力企业进行战略预算管理的措施
为了能够推动电力企业有效地进行战略预算管理，电力企业应该要采取一些措施来保障战略预算管理工作的正常运行。
3.1电力企业要形成健全的组织机制进行战略预算管理保证
目前电力企业的电力体制逐渐进行改革，现有的电力体制主要是以竞价上网、厂网分开为核心内容，面向更加激烈的市场竞争，为了能够满足广大电力用户的需求，电力企业要不断地改进服务、开拓市场、扩大电力需要。众所周知，电力企业制定的战略预算计划和方案以及电力企业所处的市场环境决定了电力企业的战略发展，因此在在进行战略预算时，要综合考虑企业内部的经营流程、电力用户、财务等各个方面内容，组织多个部门之间进行合作，建立健全的战略预算管理机制，有效地进行战略预算编制工作，并能够在企业领导人的带领下，各个部门的负责人以及相关的专业人士积极参与进来，形成团队，进行电力市场环境变化、市场电力需求、燃料价格及燃料供应能力、成本价格水平、竞争对手发电能、执行计划能力和执行情况、活动计划合理性等定期的检查和评价，确保每个部门之间的工作一致、相互协调，并能够及时沟通，形成健全的组织机制来保证战略预算管理工作的有序进行。
3.2电力企业要建立有效的信息保障体系
电力企业进行战略预算管理需要电力企业内部各个部门之间的合作，电力企业要组织内部部门在项目的执行过程中行动一致、协调，并能够针对外部环境以及企业内部环境的变化，有效地执行和调整战略预算方案。为了保证电力企业的资源能够用于预算项目中，电力企业要建立有效的信息保障体系，使电力企业能够及时了解市场的变化，收集有效的信息资料。现有的区域电力市场要求电力企业具有高效的信息管理能力。电力企业要通过内部的资源系统以及计算机技术进行信息的收集和反馈工作，科学地提高企业成本的消耗水平、实时竞价、电力生产、销售收入等工作效率，对收集的信息资料进行有效地处理，积极反馈有用的信息，保证企业内部具有高效的、实时的战略预算监控能力，能够及时反馈和应对外部环境和电力市场的变化。
3.3电力企业要树立科学的战略预算管理理念
为了保证电力企业有效地进行战略预算管理工作，电力企业还要树立科学的战略预算管理理念，培养工作人员的战略意识，使企业员工能够将个人的工作与企业的实际发展有效地结合起来，同时还要不断加强对员工预算执行能力的培训，使员工能够在日常生活和实际工作中有效地将战略预算工作变为基本的行为习惯和信念。电力企业将战略预算方案和目标在员工工作和生活中不断深化，能够有效地推动企业的战略预算方案的实施，确保整个企业内部各个部门的员工相互协调工作，有效地保证战略预算管理工作的实施。
4.结语
电力企业采用战略预算管理模式进行资源的分配和管理，能够有效地应对日益激烈的市场竞争。采用战略预算管理模式，是时代发展的要求，能够推动电力企业的战略发展。
参考文献：
[1]潘小芬.基于战略导向的电力企业全面预算管理体系的构建研究[J].科技风，2011(17)：248-248.1
[2]骆卫国.电力企业推行全面预算之我见[J].中国市场，2011(36)：63-63，67.
[3]李欣.关于电力企业预算管理体系的研究[J].新材料新装饰，2014(9)：90-90.
企业战略预算管理论文篇2
试论以企业战略为导向的全面预算管理
一、企业战略与全面预算管理的关系
(一)战略为预算指明了方向
没有战略引导的预算管理是盲目的管理，员工不知道每年订立预算有何意义，各年的预算有何关系，只是遵循领导下达的预算完成工作，这样导致的结果就是预算流于形式，成为财务账簿上的数字游戏，对经营环境的应变能力差。因此，缺乏战略引导的全面预算只能成为束缚企业的锁链，而不能成为管理企业的有效工具。
(二)全面预算管理是企业实现战略目标的基石
战略的本质就是企业如何对所拥有的资源进行有效的配置，从而获取持久的超额利润的能力。战略目标仅仅为管理者提供了一个奋斗的目标，但没有具体的实施计划，因此，必须把日常的预算管理作为企业实现战略目标的基石。在企业战略的指导下，运用预算管理这一方法手段，有效地配置企业资源，并对业务过程进行全方位的监测以及科学评价，使企业日常经营与战略部署得以结合。
二、 基于企业战略的全面预算管理的优势
(一)基于战略的全面预算管理强调全员参与
传统预算以财务指标为中心，导致预算管理主要以财务人员为主，难以切实调动其他部门参与其中。有的企业虽然较为重视全面预算，预算总目标由上至下层层分解到各个部门，但是由于预算是以部门为基础编制，各部门间缺乏有效的沟通，甚至出现各个部门利益相冲突的情形，整个企业的预算管理不能很好地整合在一起，更没有实现企业战略的职能。
全面预算管理通过一系列制度规范，保证了企业全员参与的特性。首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也明确了其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾。
(二)全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统
传统财务预算主要通过财务指标对企业活动进行规划，并且仅将财务指标作为企业各项活动控制的依据和考核的标准，这容易引发企业的短视行为，并且也不适应快速变化的环境。此外，传统预算都是单一化的预算目标体系，如以成本为起点的预算编制体系，以销售为起点的预算编制体系，以及以目标利润为起点的预算编制体系等，随着企业的多元化发展，再以单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量等作为预算编制的核心和起点，就缺乏明显的适用性。
基于战略的全面预算管理是一种全方位全过程的管理系统。作为落实战略的保障方法，预算管理必须贯穿企业全部生产经营活动，不仅仅包括采购、生产、销售、利润、现金、投资、筹资等活动，还包含人力资源、企业文化等隐性的竞争力。因此就不能以单一的财务指标对预算进行反映与控制，还必须引入非财务指标。此外，全面预算也是一个全过程的管理系统，企业的整个经营过程都纳入了全面预算管理体系，而不仅仅停留在对个别环节的控制上。
(三)全面预算管理与企业动态战略相衔接
传统预算因控制指标的单一性，易使企业产生短视行为，导致预算不仅会偏离企业战略，甚至可能出现完全背离的现象。此外，由于预算缺乏战略引导，使得各年预算编制盲目，对员工不具有激励作用，不利于企业发展。基于战略的全面预算管理，不仅使得各年预算紧密联系在一起，还为企业全体员工描绘出一个实现企业战略的具体行动方案，激励全体员工努力奋斗，在实现企业战略目标的同时实现自身价值。
另一方面，企业战略要适应多变的环境。传统预算没有对新出现的威胁和机会进行估计，也没有任何机制对环境变化做出快速反应。而基于战略的全面预算通过平衡计分卡的四个维度，通过内部与外部、短期与长期、财务与非财务指标以及它们之间的因果关系，及时发现异常并找出原因，迅速识别内外环境出现的变化，对预算做出合理的调整，从而实现对企业动态的战略管理。
(四)引入平衡计分卡的战略性全面预算更科学，控制作用强
传统财务预算的编制多采用增量预算编制方法，这实际上承认了历史预算的合理性，将上年的低效率纳入本年的预算假设，同时增量的确定具有较大的主观性，容易引发预算松弛的问题。基于战略的全面预算管理通过引入平衡计分卡对预算进行较为科学的编制，从四个维度，结合企业内外环境的变化，全方面的制定服从于企业战略目标的全面预算，大大提高了预算编制的科学性和效率。
三、 建立以战略为导向的全面预算管理体系
(一)合理制定企业发展规划——企业战略目标与全面预算管理的桥梁
企业战略目标的实现是长期的过程，而全面预算管理是细化了的年度经营计划，因此不能直接将长期战略计划落实在全面预算管理体系中，这之间需要一个中长期的过渡目标作为衔接的桥梁。笔者认为这个
过渡目标应由企业 发展规划制定。企业通过制定3年、5年发展规划，将企业战略目标阶段化，然后每年依据内外 环境的变化不断滚动制定适应新环境的发展规划，从动态发展的角度实现企业的战略目标。此外，企业应以5年规划中的第一年规划为导向制定下一年的全面预算，这样不断滚动、不断向企业战略目标前进的预算，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
(二)巧妙利用平衡计分卡——将战略落实到全面预算的利器
1.平衡计分卡概念。平衡计分卡是一个集内部指标与外部指标、长期指标与短期指标、财务指标与非财务指标于一体的 管理系统。平衡计分卡的构成要素有如下四个方面：(1)四个维度——财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，它们体现了管理的基本关注点，从四个不同的角度确保企业战略目标的实现。(2)具体目标，它是从四个维度对企业战略目标进行的有效分解，明确了企业努力的方向。(3)指标和指标值，它是对战略目标的衡量标准和具体尺度，是企业战略目标落实的重要载体。(4)行动 计划，它是实现指标和指标值的若干特定行动，这些行动的成功与否决定着企业战略目标最终能否实现，它引导全体员工的行动和企业战略保持一致。
2.基于平衡计分卡构建全面预算体系。(1)确定企业战略目标，绘制战略地图。通过对外部环境和资源能力的分析，企业应对自身进行准确的战略定位，基于制定出的战略目标，做出3至5年的发展规划。然后依据对战略的具体描述，绘制出企业的战略地图。战略地图的标准模板和平衡计分卡的四个维度是相互对应的，也包含财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个方面，绘制战略地图的过程实际上就是将企业战略从平衡计分卡的四个维度展开，运用平衡计分卡的四个维度对战略目标做出具体的阐释与解读。一个清晰明了的战略地图能够让员工了解其 工作将会如何促进企业战略目标的实现，这有利于激发员工积极工作的态度以及加强员工对企业的认同感。(2)依据战略地图，建立平衡计分卡，设定关键绩效指标(KPI)并找出它们之间的因果关系。在战略从平衡计分卡四个维度展开后，就要用各种绩效评价指标来具体描述企业战略，如从财务维度来看，确认的关键绩效指标可以是销售收入增长率、净资产利润率等;从顾客维度看，确认的关键绩效指标可以是顾客满意度、客户忠诚指数等;从内部业务流程维度看，可以业务流程效率、服务质量等指标作为关键绩效指标;从学习与成长层面来看，可以研发费用/总费用、员工满意指数等指标作为关键绩效指标。
从这四个维度建立的一系列指标并不是相互独立的，它们之间存在着因果关系。因此，当发现某一指标出现异常时，便可根据它们间的因果链层层分析引起这项指标变动的其他指标是否也出现异常，从而理顺企业经营中的各工作环节，使出现偏差的部门及时调整其局部目标，支持企业战略目标的实现。这种纠偏机制的存在，使得企业能及时识别内外环境的变化，为企业动态战略管理提供了实现的可能。
(三)依据战略规划，确定关键绩效指标目标值
指标值是对关键绩效指标的量化，企 业依据发展规划，确定本年应达到的目标值，这实际上是把企业宏观上的目标落实到具体的目标值上，年底时通过对企业实际指标值进行绩效考核，实现企业对于日常经营活动的管理。
(四)具体编制预算
通过平衡计分卡明确了关键绩效指标后，企业应当为所要实现的目标配置资源，然后利用所配置的资源编制新一年的全面预算。企业应将五年规划中第一年的目标作为新一年全面预算各指标的目标值，通过预算执行与考评，保证关键绩效指标目标值的实现。将这一过程不断滚动执行，让每一年的预算都能够以量化的形式分配到各责任单元，明确它们的战略实现责任。