企业战略方面论文初稿
企业战略方面论文初稿
在经济快速发展的新时期,企业为了更好地发展,必须制定相应的企业战略来实现自己的经济目标。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略方面论文初稿的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略方面论文初稿篇1
浅议企业战略成本管理
[摘要] 战略成本管理,英文称Strategic Cost Management,最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯.西蒙兹提出,其从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析,为管理者提供战略决策所需的信息。战略成本包括品牌、先进商业模式、管理联盟、信息化战略等方面,其与成本管理最大的区别表现在:战略成本是柔性的,传统的成本是刚性的,微利时代企业必须要面临柔性成本管理的问题。成本管理导入企业的战略管理并与之融合,从而突破了传统成本管理的活动界限,为成本管理开辟了一个更广阔的天地。
[关键词] 战略成本管理历史性选择价值链分析成本动因分析
一、战略成本管理――历史性的选择
在21世纪以顾客为中心,外部环境迅速变化的激烈市场经济竞争中,为使企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不应局限于生产制造的个别环节,而应从战略的高度将成本管理的视野向前延伸到产品的市场需求分析,相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的产品使用、维护及服务,培育成本领先的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,实现价值链的成本全程战略管理。
1.传统成本管理之弊端
目前,在新的管理环境下,传统的成本管理缺陷显露无遗,主要体现在:
(1)传统的成本管理的目光仅局限于企业内部的价值链分析。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外,不能很好地为企业管理和决策服务。传统的成本分析是从采购开始的,止于产品销售阶段,这将丧失利用本企业与上游供应商联结关系的机会,忽视下游销售商的价值链,使企业难以获得准确的产品需求信息,使企业失去向后整合降低成本的机会。
(2)传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息,如及时交货次数、顾客投诉次数、产品质量、市场占有率等数据,使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息,难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中,这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。
(3)传统成本管理的手段是实时实地的约束性管理。它主要是针对生产过程中单一价值活动的控制,注重的是事后的执行而非战略规划,换句话说,传统成本管理开始的太迟而结束的太在早。并且,传统的成本管理不是根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和预见性。
2.战略成本管理之优点
传统的成本管理方法在实际应用中已经出现了极大的局限性,而战略成本管理恰好能够适应于价值链管理的需求,解决传统成本管理开始太迟而结束太早等问题,能够从根本上持续降低成本,以实现战略成本管理的目标。
(1)战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理,具有全面性。战略成本管理范围延伸到整个价值链条,包括企业内部价值链和和企业外部价值链的各环节。因此,战略成本管理范围不局限于企业内部,而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理,把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑,通过与上游供应商与下游销售商企业之间建立及时的信息沟通,从而可以对外部环境变化做出积极反应。
(2)从战略层面看,战略成本管理密切关注整个行业的价值链。在开放的激烈市场竞争中,企业的竞争并不是孤立存在的,企业面临的价值链是多余的,包括行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等,因此企业的长期竞争力在很大程度上依赖与作为整体的价值链的竞争力。企业的价值链既会产生价值,同时也要消耗资源,因此根据企业战略目标对各个价值链之间的关系进行调整,保留优化那些总收益大于总成本的价值链,再对竞争对手的价值链进行分析,在总收益大于总成本的价值链中,选择净收益大于竞争对手的价值链,这样就具有了战略成本的优势。
二、战略成本管理与企业流程整合――价值链分析
战略成本管理的一个显著特征就是其“外向性”,即它不再将成本管理的视角单单局限于内部资金运动中的价值耗费,而是将企业生产作为整个社会或行业价值链的一部分,对生产前与生产后的管理要素进行动态分析,从而将价值链分析由企业内部扩展到了企业外部。
企业战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析是战略成本管理整合业务流程,寻找降低价值链成本,提高企业竞争优势的重要途径和分析工具。
价值链分析为企业的动态管理提供了时空上的统一,同时它又是企业后续进行的成本动因分析和战略定位分析的基础。一般认为,价值链分析包括行业价值链、竞争对手价值链和企业内部价值链分析。现代化大生产和科学技术的发展导致社会分工越来越向纵深发展,因此任何一个企业都只是行业中的一个联结点,企业价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的三维空间。
1.企业内部价值链分析
企业内部的价值增值是一系列前后连贯的作业共同作用的结构,价值链是由作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。通过企业内部价值链分析,剔除和改造企业内部不增值的业务流程和成本与收益不匹配的业务环节,优化和再造高成本的业务流程,积极寻找和构建企业总收益大于总成本的价值链,从战略层面上降低整个价值链的最大增值。同时要注意企业内部价值链分析要考虑顾客和供应商,竞争对手乃至整个行业价值链,确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应,以争取成本优势。
2.行业价值链分析
在同一产业链条上,上中下游企业与企业之间构成行业价值链,通过该分析来确定企业在整个行业中所处的地位,企业可以充分了解所处的行业,以及供应商、客户的概况,通过前向、后向和横向一体化以及与其他经济主体建立战略联盟、合作伙伴的机会,增强自身的“竞争优势”。
3.竞争对手价值链分析
通过对竞争对手价值链的调查、分析和模拟,能够了解竞争对手的成本情况。比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度,确定本企业价值链是处于成本优势还是劣势,找出差距,寻求价值链成本降低措施,并不断地改进自身的内部价值链质量,提高成本竞争力。
价值链分析要以内部价值链分析为基础,注意结合竞争对手价值链和行业价值链分析,从而整合与优化企业价值链。通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本;通过对竞争对手价值链分析明确与竞争对手相比的成本优势和劣势,并找出优势和劣势产生的根源。通过行业价值链分析了解企业在价值链中所处的位置,进而分析向价值链的上游供应商和下游供应商进行整合的可行性。战略成本管理应围绕价值链分析来进行,并促进战略成本目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、战略成本管理的核心――成本动因分析
1.战略成本动因分类
每项价值活动都具有相应的成本动因,这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此,每项价值活动具有相应的竞争优势来源。所谓成本动因是指引起企业成本变化的因素。战略成本动因可分为两类,一是结构性成本动因,一是执行性成本动因。
结构性成本动因是与企业的战略定位密切相关的成本因素,主要指企业的规模范围、经验、技术和多样性等。执行性成本动因是在按照所选择的战略定位进行生产经营的过程中,成功地控制成本所应考虑的因素,也是决定企业成本水平的重要因素,主要包括全面质量管理、劳动力投入、生产能力运用、厂址布局、产品外观、上下游之间的联系等等。
2.战略成本动因不同类别之联系
结构性成本动因和执行性成本动因之间存在一定的联系。结构性成本动因主要是以战略的眼光确定一个最佳的资源配置结构。根据微观经济学理论可知道,并不是说企业的投入越多越好,有时投入与绩效之间不存在正比例关系。而执行性成本动因分析所要解决的问题是在资源配置既定的情况下,如何实现最佳的效果。由此可见,结构性成本动因分析所要解决的是“属性问题”,它是基础,执行性成本动因是“对贯彻的强化”,因此它是结构性成本动因的延续。
通过以上分析,我们大致可得出整个战略成本管理过程的一个大致框架:
过程(1):在对内部价值链分析的基础上,对各价值作业进行成本动因分析,进行价值链的优化。过程(2):在价值链进行优化的基础上,重新进行成本动因分析。过程(3)(4):在对行业价值链竞争对手价值链自身成本动因分析的基础上,确定竞争战略。过程(5):为了更好地贯彻竞争战略,可能需要企业进行外部价值链的优化,比如前向、后横向一体化,以及战略联盟的建立。
由图可知,企业战略成本管理系统是一个内涵十分丰富,而且涉及管理领域十分广泛的一种综合管理系统。
参考文献:
[1]韩娟玲李艳平:战略成本管理下的价值链分析[J].西安建筑科技大学学报(社会科学版),2007年4月
[2]夏宽云:战略成本管理.立信会计出版社,1999年9月
[3]张翔:浅析战略成本管理在企业自主创新战略中的运用 [J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2006年11期
企业战略方面论文初稿篇2
浅谈中小企业战略管理
摘要：中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼于长远，为适应企业内外形势而做出的总体规划，战略的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。
关键词：企业战略管理;原因及现状;实施和管理;战略管理
引言
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。中小企业要在复杂多变的环境下谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼于长远，为适应企业内外形势而做出的总体规划，战略的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中得衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存事态和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和方式。
所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件基础上，在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策，它具有全局性、纲领性、长远性、竞争性、应变性。企业战略是企业发展必须遵循的原则和方针，它应根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定。它一般包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才竞争战略、企业信息化战略等，企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。
没有企业战略，其生命力也是短暂的一个企业，只有战略准确，才能顺应时代发展，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀;反之，如果不能准确定位，那么企业就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破产。从一定意义上来说，今天的企业进入了战略竞争的年代，企业战略已成为企业发展的中心问题，企业之间的竞争在相当的程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争，因此如何在激烈动荡的市场竞争中制定和执行正确的企业战略，已成为决定企业能否立于不败之地的关键。
一、战略、企业战略、战略管理的概念及其作用
“战略”虽然起源于军事语境，但是在和平年代，却被广泛应用于复杂的行政管理或工商管理实践。今天，战略一词被广泛地应用于社会、政治、经济领域。“战略”涵盖的对象涉及国家、某一个行政区域、一个企业、一个项目，实际上，“战略”一词的词义已经被人们引申了。总的来说，战略是某行为主体对其行为和希望达到的目的所做的整体性、长远性、基本性的谋划。
(一)战略的概念。“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长。今天，在企业经营中运用这个词，主要是指对企业长远发展所做的系统性、全局性的谋划。企业战略涉及企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。企业战略的实质是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。企业战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。企业战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角，帮助保持企业与环境的和谐，在社会分工大系统中将自身的优势充分发挥出来，或系统的、有计划的培育企业在某一方面的竞争优势，以实现企业的价值最大化。
(二)战略管理。战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理;第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。
(三)企业战略管理。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，已达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。企业战略管理涉及企业发展的全局性、长远性问题，诸如企业的经营方向、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资等等。
(四)中小企业战略管理的特点
1、中小企业战略管理的全局性、纲领性、长远性。全局性，即以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为;纲领性，即规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要;长远性，即谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的发展前景。
2、中小企业战略管理的竞争性、长期型、应变性。竞争性即为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低;应变性即根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。
3、企业战略管理的意义和作用。企业战略管理对企业不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，是一个全过程的管理;企业战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环往复的管理过程。他需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，一级战略执行结果反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断地对企业进行管理。
战略是企业发展的一套总体设想，是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业全局出发而做出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。 战略是企业成功的向导和成功的边界。君略顾问在对数家客户成功的关键因素进行系统对比研究时发现了一个有趣的现象：往往取得成功的企业，其运营管理行为均有意无意之间符合其战略意图，且成功度越高的企业，其总体的战略规划的目标则越清晰明了。
构建独一无二的核心能力发展体系是企业追求最高境界的战略管理。近年来，国内关于竞争力、竞争优势、核心技术、核心产品等战略术语，可以归根结底一句话，是否拥有核心能力。
为什么企业需要进行战略管理，一般来说，企业战略管理主要有三大驱动力量：一是科学技术的不断进步，它一直在推动着人类社会向前发展，使得企业必须跟上时代的脚步并适应由此引发的各种革命性的环境变化;二是世界经济一体化，它使得市场竞争包括资源的获取越来越超越国家和地区的界限，需要企业具备更为宏观的国际化思维方式和行为方式;三是对于中国企业来说尤为重要，即市场经济的确立使得企业需要按市场规律和游戏规则来从事经营管理，因而战略决策越来越重要。
二、中小企业战略管理现状及原因
我国中小企业战略管理中普遍存在的问题很多，尽管战略管理对中小企业来说很重要，但到目前为止，企业的战略管理现状仍然不容乐观，主要表现在以下几个方面：
(一)对企业战略的认识不足，不够重视。
(二)企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面，我国的某些大型企业还给予了相当程度的重视，而大多数中小企业仍未能转变观念，发展自身的战略管理。
1、战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标。而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力，这使得企业战略管理流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
2、战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非，但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视市场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。
3、中小企业战略管理缺失。中小企业对国民经济的贡献已经成为各界共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。
(三)中小企业战略缺失的原因
1、不了解战略规划的意义，缺乏技能。中小企业业主可能对战略规划性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对灵活性限制作用的障碍。另外，中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必需的技能，同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。
2、无暇顾及战略问题。中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间，他们经常亲自处理紧急事务，难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施，即使花上一些时间，请一些专家咨询，也往往流于形式。
3、战略定位不稳当。很多中小企业出于对那些源于短期的市场要求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势上考察，即使有些企业开始着手发展战略的定位研究，但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济烙印。一次定位的发展战略，根本无法与那个残酷的市场竞争。
三、中小企业战略管理存在的主要问题
有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：
(一)缺乏战略制定和执行方面的技能。我国有些中小企业缺乏战略思想，对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足，认为战略只是“镜花水月”，可望而不可即，因此短期行为严重，缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高，也逐渐认识到了战略的重要性，但是很多中小企业的领导者由于自身的能力原因，对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标，但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业企业今天是做机械的，明天就有可能进入保健品、食品等行业，使企业的经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。
(二)中小企业不能与国家政治经济环境相适应。有相当一部分中小企业领导人认为，宏观经济环境与生产经营关系不大，甚至无暇顾及这些问题。我国中小企业绝大部分的时间，要亲自处理紧急事故，难以挤出时间进行思考，竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因而对国内外政治经济形势的变化存在问题等大方向知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联合起来，对政策和经济的把握相对迟缓，错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策的指导方向不一致，导致面临倒闭和破产的危险。
(三)缺乏长远的战略眼光。部分中小企业不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事，其实，战略管理对于中小企业同等重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来，即使没有足够的资金、足够的领先技术也可以很快地生存发展，正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到利益，看不到未来的发展及企业的应对措施。 (四)规划脱离企业发展实际，难以达到战略目标
1、盲目生产，不切实际。很多中小企业在制定企业发展战略的时候，没有真正了解试产环境、目标消费者和企业自身实力。仅从老板的良好意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号和目标根本不能算是战略，它不能把企业的发展方向和发展路线描绘清楚，永远只停留在这个口号上，使得企业的营运缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树叶对暴风雨的抵抗能力不同一样，中小企业作为市场游戏规则的参与者，抗风险能力较差，对外界环境的依赖性也很大，面对市场的风云变幻，中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺问题，从而降低了其对外界环境的敏感度，也很难在最佳时机进行战略调整，从而达不到战略目标。
2、缺乏战略思想，短期行为严重。大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的及时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意识，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。
3、错把计划当战略，盲目扩张发展。诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。
4、定位不准，脱离实际。我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。
将基层员工拒绝于企业战略定位之外，许多中小企业业主认为，只有高层管理才有战略眼光，基层管理者和雇员目光短浅，年轻人又缺乏经验，不了解企业情况，没有发言权，这是一种高层优越感的表现。使得中小企业战略管理目标无法被员工理解，不能更好地投身于有创造性的工作。
四、如何开展中小企业战略管理
(一)有针对性地进行战略分析。战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素进而确定企业的使命和目标，未确定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以此为基础才能更好地进行企业战略管理。
(二)要有准确的战略定位。我国的中小企业随着改革开放的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早进行重新认识。中小企业一般不易多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好的把握，主要是利用比较优势。企业对自身比较优势的重新认识过程，也就是对自身问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐园公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也会采取与它相同或相似的战略，旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐园公司战略定位之外的中小企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空点，在不同的大型企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
(三)实施战略管理要依据科学理论和方法。战略管理是一种以思想性创新的管理，所以要依靠科学理论知识和方法作为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用可以控制性为主要特征的系统工程方法以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
五、推进中小企业战略管理的建议
企业是否实行战略管理最终是由企业自主确定。可以预料，随着中小企业业主和企业家对环境复杂性和动态性认识的提高，越来越多的中小企业必将摒弃短期行为，树立远大理想，从而使实行和加强战略管理成为企业发展的内在要求。为使战略管理广泛运用于中小企业，针对上述实行战略管理不利的原因，提出如下建议：
(一)树立战略意识，突破观念障碍。中小企业业主、企业家要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服得过且过和小富即安的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。
(二)加快产权制度建设，促进战略管理。大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，重大决策由业主独断专行，风险很大;治理结构不健全，委托代理成本十分高，产权人出于保密动机。不愿与家族之外的合作者共同分析机会、威胁、优势、劣势等战略问题。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。
(三)引进人才与培训并用，提高战略实施能力。根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理，如何进行行业分析及竞争对手分析，理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业;另一方面社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班和培训班。
主要参考文献：
[1]杨锡怀.企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.
[2]秦远建.企业战略管理第二版[M].北京：武汉理工大学出版社，2007.
[3]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技研究，2005.
[4]徐炜.我国企业战略管理学科的发展综述[J].2011.28.
[5]刘琴.中小企业战略管理缺失与应对策略[J].特区经济，2010.5.