企业战略论文范例

　　随着社会经济文化的不断发展,国际竞争力日渐的加强,企业间的竞争也愈演愈烈,企业战略愈加在企业经营中显现出其重要的地位。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略论文范例的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略论文范例篇1

　　浅论企业发展战略意义

　　企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢?我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。

　　一、谋划企业发展的意义

　　1、为了使企业发生较大变化

　　什么是“企业发展”?我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”;后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。

　　2、为了提高企业竞争力

　　企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。

　　企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。

　　应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。

　　二、谋划企业整体发展的意义

　　1、企业的整体性问题

　　企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。总之，整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。企业领导要善于抓大事，抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。企业发展战略就是企业中最大的事，应该引起企业主要领导人的高度重视。

　　2、关注企业整体发展

　　及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。

　　企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。解决任何问题都要钻进去，不钻进去怎么能解决呢?但是，不要一钻进去就退出不来，因为企业面临的问题太多了，忽略任何一个重要问题都不行。经理们不要认为自己总能把握企业整体发展，只见树木、不见森林的经理到处可见。有些经理光重视营销，有些经理光重视融资，有些经理光重视技术，有些经理光重视公关，等等，总之，认准了一件事就对其它方面全然不顾了，这样是搞不好企业的。

　　应该强调指出：不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。

　　三、谋划企业长期发展的意义

　　1、关注企业长期发展

　　企业存在寿命，而寿命有长有短。企业有活几个月的，有活几年、十几年的，也有活几十年、上百年的。企业应该增加长寿意识，努力争取活到一百年、二百年。英国就有二百年企业俱乐部，成员都是二百年以上历史的企业。我们的许多企业缺乏长寿意识，做什么事情不知道瞻前顾后，结果必然短命。

　　为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。所有企业都面临一种基本选择：是希望长寿还是希望短命?如果希望长寿就要解决长寿需要解决的问题，如果希望短命也就无所谓了。

　　2、提前谋划未来

　　对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程，解决重大问题需要一个较长的过程。为了吃桃，三年前就要种桃树;为了吃梨，五年前就要种梨树。企业未来需要的技术应该提前开发，未来需要的产品应该提前开发，未来需要的市场需要提前开发，未来需要的人才需要提前开发，未来需要的公共关系需要提前构建，未来需要的企业文化需要提前建设。有些企业只重视提前开发新产品、新技术，这是远远不够的，因为应该提前开发的东西是很多的，如果连提前开发新产品、新技术都做不到，发展前途就更可想而知了。

　　有些企业总发愁这个问题，发愁那个问题，却不知道许多愁事是不可能解决的，因为当初该提前谋划的事情没有谋划。

　　3、正确处理短期利益与长期利益的关系

　　到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。研究“三夏”很有意思，这里有个赢利结构问题。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，而夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种赢利结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业领导在这方面往往不如农民，重视当前利益轻视未来利益的企业领导到处可见。

　　重视长期发展就要预测未来。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以或多或少地把握事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人比比皆是，正因为这样，少则几年、多则十几年就倒闭的企业简直太多了。

　　四、谋划企业基本性问题的意义

　　1、企业的基本性问题

　　企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上;树枝长在树杈上，小杈长在大杈上;树杈长在树干上，小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪;树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的最基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。你不能指望从枣核里长出银杏树，也不能使杨树苗长出红木来。许多人只重视对树的日常管理，管土、管肥、管水、管风、管暑、管寒、管灾、管病等等，然而，这一切管理只有在选准树种的前提下才有意义。

　　每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展;如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题。例如，党的十五大报告在论述了我国正处在社会主义初期阶段之后，提出了党在社会主义初期阶段的基本路线和基本纲领。提出这两层基本的东西是非常重要的。试想一下，全党、全国面临的问题多得很，要是不首先把基本问题解决好，怎能统一全国人民的意志。世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。

　　3、增强对基本决策的反思意识。

　　企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。

　　最近，我们从国外引进了一个新概念，叫“执行力”。执行力就是执行包括战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。

　　五、计谋的意义

　　1、计谋的意义

　　企业发展战略是对企业发展整体性、长期性、基本性的计谋。那么计谋是什么呢?计谋不是生搬的先进理论，不是硬套的先进经验，不是堆砌的国家政策，也不是拼凑的主观臆断，而是富有成效的解决办法。高明的计谋应该是正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业发展战略，就是要寻找企业发展的整体性、长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。企业发展是企业的大事，也要谋定而后动。不要不谋而动，也不要乱谋而动，而要谋好了再动。通过加强企业发展战略研究，既找到了企业发展的整体性、长期性、基本性问题，又相应提出了“对、实、新、奇、简”的解决办法，意义之大是可想而知的。

　　2、计谋靠智慧

　　所有计谋都是智慧的产物，企业发展战略也是智慧的产物。智慧是什么?目前对智慧没有统一的定义。我认为，智慧是对各种资源的灵活使用，是对各种知识的灵活运用，是对各种信息的灵活处理，是对各种变化的灵活反应。智慧不等于知识。智慧既包含知识又高于知识。许多军事家都有“空城计”知识，但不能说他们有诸葛亮那样的智慧。先知为智。建立在智慧基础之上的企业发展战略是富有价值的，它既能使企业转危为安、扭亏为赢，也能使企业锦上添花，更上一层楼。1999年的世界智力大会把智力资本定义为“可以转化为利润的知识”，充分肯定了智慧的价值。我们从互联网上得知，迄今为止，有关机构已经组织了6次世界智力大会，这表明人们对智慧越来越重视了。研究企业发展问题一定要尊重智慧、运用智慧、集中智慧、借用智慧。要重视以智兴企，以智强企。

　　3、智慧有大小，战略有高低

　　谋划企业发展如下棋。凡是下棋的人都有点招法，连臭棋老道都有点招法，但他们招法大不相同，不然的话全国冠军就不那么光荣了。每个企业领导也都有经营之道，都有发展战略，但水平大不相同。谋划企业发展不能夜郎自大、故步自封。有些领导对本企业发展战略过于自信，不愿意吸收新的意见，更容不得不同意见，这是在与企业的前途开玩笑。应该知道：企业发展战略研究得越对越好，越实越好，越新越好，越奇越好，越简越好。党中央号召我们加强企业发展战略研究，不是因为广大企业本来就没有发展战略，而是希望广大企业把现有的发展战略研究得更加高明。

　　企业战略论文范例篇2

　　浅谈企业战略分析中的市场信号辨识

　　[摘 要]文章利用博弈论对企业战略分析中的市场信号辨识进行分析，认为当企业与竞争对手偏好一致时，应采用并相信声明信号，否则应采用并相信行为信号。

　　[关键词]战略;市场信号;辨识

　　战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体上分解为3个阶段，分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。在战略分析阶段，一项重要的内容就是市场信号辨识。

　　1 市场信号辨识的重要性

　　古典经济学认为交易是一个自然发展的过程，自然秩序是这种交易过程的结果，而这种交易过程的运作原理就是“看不见的手”原理。“看不见的手”原理主要强调两点：

　　1.1人的自利心和人的交易的天性使有效率的经济运作体系成为可能。如果每人均按照比较利益原则充分应用他的资源，并且如果这个明显简单且自然存在的自由权未受到干扰的话，那么整体来说，就可以达到财富最大化。但是古典经济学并没有说明个人是如何精确地利用他拥有之物，以达到财富最大化的效果。

　　1.2“看不见的手”之所以能有效运行，并非出自某种价值判断或道德的说教，而是具有自利心的交易者自由交易的结果。古典经济学认为自由竞争是最有效的交易方式，而自然价格则是有效交易的实质。

　　新古典经济学理论对交易的分析一反古典经济学从整体和宏观角度出发的框架，将研究的焦点放在满足交易者个体的欲望、需求和效用计算，效用计算支配着个人的理性决策及这些决策对交易价格的影响上，而交易价格则包含了所有的市场信息。

　　无论是古典还是新古典经济学，其理论体系均是建立在完全信息的假设之上，而现实与假设并不相符。正因此，后续的大量研究都关注完全信息假设放宽后，交易有效性受到的影响，由于研究发现此时的交易已经脱离了财富最大化的结果，很多学者便试图找出有效的方法，使现实的交易回到有效的途径上去。这就是信息经济学的研究。

　　就企业个体来看，古典和新古典理论均认为，其决策只是在自身的限制条件下求极值的过程;但博弈论的研究表明，其决策不仅仅要考虑自身，还要考虑利益相关者。当决策考虑的因素涉及自身以外的利益相关者时，信息问题便突显出来。博弈论中动态博弈、重复博弈和非完全完美博弈的研究，以及激励理论、契约理论研究的内容，都涉及甚至主要是为了解决这一问题。

　　以上描述的理论研究变迁正是反映了实务的需求变化，及人们对市场信号辨识重要性的认识过程。

　　2 市场信号辨识的分析框架

　　严格意义上，企业战略管理是辨识各种信号，进而进行决策的动态过程。在企业战略管理理论中，市场信号则是指竞争对手的任何行动。市场信号是市场中信息传递的间接方式，即使全部竞争者的行为不是全部都表达了某种信息，但这些行为至少有助于分析竞争的情况和制订战略。国内外企业常用的市场信号有提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行动、将竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼11种。从信号博弈的角度，以是否有成本来分，其中前4种为声明信号，后7种为行为信号。

　　就信号机制而言，一种行为因为其存在成本，只要不同类型竞争对手的行为成本有差异，就可以以一定的标准来辨识其类型，进而制订相应的战略。而声明信号因为没有成本，其真实性较难认定，这就增加了辨识的难度。

　　在声明信号辨识中，竞争对手只是作一个声明，记为“声明方”，企业则采取一个实质性的行动，记为“行动方”。双方存在四种偏好相关类型：

　　在类型1中，U类型的竞争对手偏好企业的L行为，D类型的竞争对手偏好企业R行为;企业在竞争对手是U类型和D类型时也分别偏好L行为和R行为。因此，双方的偏好具有一致性，这使得竞争对手愿意企业了解自己的真实信息，因此声明是可信的。在类型2中，两种类型的竞争对手都偏好企业的L行为，而企业只在竞争对手是U类型时才偏好L行为，此时竞争对手总会声明自己是U类型，声明不完全可信。类型3中，企业的行为不受声明影响。类型4中，竞争对手和企业的偏好完全相背，竞争对手的声明即使是真实，企业也不敢相信，声明不能作为战略制订的依据。

　　3 市场信号辨识的应用

　　企业在战略管理过程中，可能为“声明方”，也可能为“行为方”。根据上述分析，企业无论处于怎样的地位，在应用市场信号，尤其是声明信号时，首要的是分析与竞争对手的偏好相关类型。当企业为“行为方”时，可信的声明信号存在于竞争对手与自己偏好一致时。对称的，当企业为“声明方”时，与竞争对手偏好一致时，鉴于声明的零成本，使用声明信号会有较好的效果。当双方的偏好不一致时，企业作为“行为方”，应将竞争对手的行为信号作为战略制订的依据，而不是声明信号;作为“声明方”，使用行为信号向竞争对手传递信息会有较好效果。

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