企业战略论文
企业战略是企业适应环境变化并实现长期发展的整体性谋略,如何正确制定并有效实施企业的经营发展战略是企业在复杂多变的环境中取得竞争胜利和实现成功管理的关键。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略论文下载的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略论文下载篇1
浅析我国房地产企业市场定位策略
实践证明，我国房地产企业(除港澳台外)取得楼盘畅销的共同点，是以准确地市场定位最终取得市场，获得买主的认同。在决定开发一个项目之前，首先要进行市场定位，从而锁定目标客户，是楼盘畅销的先决条件，也是进一步拓展房地产企业市场的重要途径。
1、我国房地产企业市场定位存在的问题
房地产市场定位存在着许多误区，主要表现在：
(1)产品定位不准确。房地产开发商热中于做广告，但是宣传手段及内容相似，使产品无法在消费者心目中形成独特的形象，消费者很难分辨它们之间的差别。
(2)客户管理不到位。由于大多数房地产开发企业未能建立统一的客户资源管理平台，给管理客户带来很大难度。很多企业未能对客户进行分类管理，也未建立起与客户沟通的有效渠道，没有建立规范的客户回访制度和客户关怀行动，不能及时掌握客户需求变化和客户满意程度，难以进行市场准确定位。
(3)销售过程缺乏规范管理。由于缺乏相应的管理手段和系统，大量曾经访问、咨询过、没有最终成交的客户的信息没有得到保留，而这些潜在的、未成交的客户资源都是花费巨额广告投放或通过展览活动吸引而来的。由于缺乏处理过程，未成交客户的背景信息、未成交原因以及对产品的需求等都未能得到应有的保留和分析处理。如果由于市场定位不准，企业要对市场重新定位。但是，就目前很多企业没有重视企业的再定位。
(4)随波逐流大盘定位。目前商品房的开发趋向于建筑面积越来越大，小区绿地面积越来越大，装修水准越来越高等。虽然无法回避不同居住群体之间客观上的差异，但是开发规模太大，将给现行物业管理模式带来管理上的困难，还使得居住其中的业主可能难以找到家的感觉。
(5)缺乏战略规划。未能充分考虑市场定位的影响因素，在营销过程中仅仅是随房地产市场竞争的潮流，被动、零散地运用广告、宣传、改善服务态度等促销手段。
2、我国房地产企业市场定位的内容
(1)市场细分。
房地产市场细分是指人们在目标市场营销观念的指导下，依据一定的细分参数，将房地产市场总体分为若干具有相似需求和欲望的房地产消费群，其中，每个消费群即为一个细分市场。房地产市场细分是房地产企业选择目标市场及目标客户的前提与基础，其根本功能在于为房地产企业实施有效的目标市场营销战略服务。
房地产市场可以从以下角度进行细分：一是心理需求细分。分析消费者的心理需求，其实是分析其在购买住宅时的动机，人们的生活方式和个性不同决定了不同的住宅消费群。二是家庭组成细分。在城市中家庭是一个生活单元，家庭数量及结构对住宅的需求有重大影响。三是地理环境细分，包括自然地理环境、经济地理环境和人文环境方面内容。消费者对房地产的需求爱好，实际上是对房地产及周围环境进行综合评价和选择的结果，即是房地产所处地区的地形、地貌、气候条件、距离市中心的远近、交通便利、文化教育情况等的综合。
市场细分的作用主要表现在细分市场有利于开拓、发掘新的市场机会，企业可以集中人、财、物等资源，取得更大的经济效益;有利于掌握潜在市场的需求，不断开发新产品，开拓新市场，通过细分市场可以从中选择有效的目标市场。
(2)市场调研。是市场定位的核心，也是顾客和企业联系的纽带。对于房地产企业市场定位来说，信息的收集很重要，主要包括宏观信息即整个市场竞争的情况，竞争对手的楼盘类型，销售定位;潜在目标人群的需求信息和企业内部信息。
(3)房地产品牌形象的培育。品牌是房地产企业楼盘的市场信誉、市场竞争力的集中体现。房地产产品品牌能更好的满足特定消费群体的心理需求，对那些有强烈偏好的顾客来说更有吸引力。
(4)打造真正的卖点。如何打造房地产项目的真正的卖点是项目定位的关键内容，卖点可从多个方面进行，如文化定位突出商品房所蕴涵的文化氛围，智能化定位突出小区的设施和物业管理的智能手段;概念定位突出感性消费时代的概念营销等。房地产市场在竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业注重在产品本身和附加值上加以再定位，重申产品与众不同的特色。
3、房地产企业市场定位的策略
房地产企业市场定位包括产品定位、品牌定位、企业战略定位，房地产企业市场定位的分析如图1.
3.1房地产企业产品定位策略
房地产企业首先了解竞争对象的产品具有哪些特性，研究消费者对该产品重视程度，然后决定本企业的产品定位。
(1)提高产品的性价比，注重人文环境。消费者在购买时，考虑最多是的是商品房的质量和性价比。房地产开发商必须严把质量关，确保项目在各个方面的质量。居住小区的选址与建设必须要考虑人文因素，包括交通、教育和环境等内容。
(2)保证空间的合理布局。住宅最关键的要素是它的空间，因为其他设施都可以更新换代，惟独住宅的空间在其寿命内是不变的。保证空间的合理布局是住宅建设的发展方向。
(3)准确挖掘高价值的客户。如何判断客户的价值?从什么样的角度看待客户的价值?能否将客户价值量化?这是房地产企业特别关注的问题。房地产产品定位应考虑客户关系管理。客户关系管理中重要的理论是“二八原则”，也就是客户价值金字塔。在客户价值金字塔的顶端，20%的客户能够为企业贡献80%的利润;在客户价值金字塔的底端，80%客户能为企业带来20%的利润。因此，那20%的客户为企业高价值的客户群体。从客户生命周期的角度来看待客户，不断挖掘客户价值是树立品牌、打造百年老店的房地产商们的追求。树立企业品牌的一个重要原因就是使得客户在其生命周期之中能够不断地购买房地产开发企业的产品。
3.2房地产企业品牌定位策略
房地产企业品牌定位策略可从以下几方面考虑：
(1)深化品牌营销观念。目前品牌营销观念深入人心，广告成为广大客户购房时主要信息来源之一，因此品牌广告竞争也成为众多发展商重要竞争手段之一。广告创意突出绿色家园独特的产品品牌价值，包括园林生态、体育健身、休闲等特色;突出企业品牌价值，包括企业良好的知名度，美誉度及雄厚的实力，企业文化等。
(2)使消费者增强对房地产商的信心。房地产开发只靠硬件投入是不能构成品牌产品的，以品牌切入，更有利于竞争，建立特有的房地产品牌，逐步树立良好的品牌形象。
(3)建立优质的物业管理品牌。物业管理是与老百姓密切相关的大事，优质的物业管理对企业品牌树立则起到了至关重要的作用。
3.3房地产企业战略定位策略
房地产开发企业战略通常有以下几种：一是建立专业化、跨地域房地产开发企业。资金雄厚的企业将逐步把企业资源向作为房地产专业化公司的发展方向聚集。二是综合性、跨领域房地产开发企业。这部分企业的房地产开发将呈现出多元性特征。三是房地产产业链投资延长型房地产开发企业。有些房地产开发企业，它的投资范围自延伸到了与房地产开发相关的上游或下游行业，取得产业链的利润最大化。四是从开发商转向房地产服务类企业。随着二手房市场即将全面起动，房地产细分市场架构进一步明显，房地产开发企业服务创新将面临非常好的市场环境和机遇。
(1)产业链投资延长定位。投资范围向相关的上下游行业延伸。
(2)补缺式定位。通过市场细分发现新的尚未被占领，但为许多消费者重视的空位产品。在这种定位下企业容易取得成功，因此这部分潜在市场即营销机会没有被发现，也许有的企业发现这种潜在市场，但没有足够的实力，无法去占领空白的市场。
(3)挑战式定位。当企业能比竞争者生产出更好的产品，该市场容量足够吸纳这两个竞争者的产品，同时比竞争者有更多的资源和实力，这时企业可把产品定在与竞争者相似的位置上，同竞争者在同一细分市场竞争。
(4)突出优势式定位。房地产企业在市场中所处的地位是不同的，有的是市场的领跑者，有的是随行就市跟随者，有的是补缺者。当企业意识到自己无力与同行业强大的竞争者相抗衡从而获得绝对优势地位时，可突出宣传自己与众不同的特色，如前期的规划设计、后期的物业管理等方面取得领先地位。
4、结束语
当今房地产业竞争越来越激烈。房地产企业在进行市场定位时要充分考虑定位过程中的品牌、超前和创新观念，为自己的商品打造卖点，并采用定性和定量相结合的定位模式。只有通过准确的市场定位，房地产企业才能取得成功。
参考文献：
[1]王洪卫。房地产市场营销[M].上海：上海财经大学出版社，1998.
[2]陈信康。营销策划概论[M].东方出版中心，1999.
[3]郭国庆。市场营销管理[M].北京：中国人民大学出版社，1995.
企业战略论文下载篇2
浅谈企业战略网络以及关系效应
网络经济是建立在信息网络化基础上的新经济形态,网络信息的获取不仅方便、快捷、低成本,而且虚化和存在合作风险。不论是供销合作,还是生产合作或者服务合作,都是信息、知识或各种资源的交换和共享。网络经济下,由于竞争激烈和时效性要求,以及新的信息对称效应作用,使得企业与企业之间,组织与组织之间,为了把握机遇,为了获取优势,建立起一种新的合作关系。这种合作既是企业价值链的再造,也是产业链上“专业化暠水平的提高。为了分散风险,凝聚优势,创造利益,企业之间的合作,可以通过知识、信息和资源的相互交换、共享、获取,获得持续竞争优势。
同时为了防范网络信息“虚化暠和“无效暠的风险,又必须在合作组织之间建立起“了解暠和“信任暠,于是战略合作和战略网络的管理问题被提出来了。各种战略合作形式,形成各种新的社会关系,客观上存在既竞争又合作的“竞合关系暠,如何发扬网络经济的优势,抑制其不足,更多的获得竞争机制,更少的遭遇合作中的“内耗暠,这需要我们在企业发展战略的构思中嵌入“关系网络暠和“关系治理暠这两个新的变量,研究战略网络和网络中的关系效应问题。
一、战略网络的提出
随着现代经济的发展,企业作为经济体中的一分子,社会组织的一员,它不是也不可能独立存在,它必须融入社会网络、交易网络、供应商联盟以及个人关系网络等各种网络之中。明确自己在网络中的位置和定位,是企业从建立之初就需要思考,并且不断把握动态变化等问题。
最早提出“战略网络暠概念的是Jarillo(1988),它强调企业网络及其关系网络在企业战略中的作用,并将战略网络定义为不同但相关的盈利机构间为了获得并维持相对于他们网络外部竞争对手的竞争优势而进行的长期的、有目的的组织合作安排[1]。
关于战略网络的提出,是学者逐步认识和发现的过程。早在1981年,White就认为“社会网是经济交易发生的基础暠,[2]他把市场看作是一个社会网络,这个网络主要提供的是必要的市场供求信息。
Thorelli(1986)研究了网络与组织层级的关系。他认为,市场与组织层级之间存在一种中间态的组织形式———网络,提出合资企业、长期买卖关系等各种合作形式可同时存在于这个网络内,是一种新的介乎于市场和企业组织形态之间的制度安排,并且由此提出战略联盟的概念,这一看法,不仅扩大了我们对网络认识的视角,也启发了战略网络研究思想的萌动。
]Gulati(1998)认为,战略网络是“包含了企业与供应商、客户、竞争对手以及其它组织之间的一系列横向和纵向的联系暠,[4]他将对企业有战略价值的一切联盟关系都定义为战略网络。
可以说,战略网络的提出和思维,是一种创新思维,主要体现在:(1)思路创新。它不仅看到了企业自己内部的资源和优势,更看到了企业外部的资源和自己的不足。(2)组织形态创新。提出了网络是一种中间态的组织形式,从而扩大了对组织的认识。(3)战略构思的创新。把网络纳入企业战略体系,不仅扩大了资源的视野,同时扩大了关于战略思考的细度和维度。(4)企业性质认识的创新。认识到企业不只是单一的经济个体和简单的社会体,而是有纵向和横向网络联系的复杂融合体。由此引起国内学者的研究。
二、国内学者的研究
林健,李焕荣(2003)认为,战略网络是一种复杂的组织形式或者现代经营模式,并且把它划分为正式的网络结构(例如组织结构和沟通渠道),和非正式的网络结构(例如社会关系及其结构)两类。并且在结构分析的基础上,把进化因素引入战略网络的研究。吴思华(2002)将企业在实务中的产业合作网络分为6种类型,即人际核心型、产品核心型、顾客核心型、地域核心型、活动核心型、网络核心型[7];吴淑珍(2002)认为战略网络类型分为产品相关型(合作基于产品本身,目的是通过专业分工、资源共享和合作网络利益互补达到共存共荣)和非产品相关型(不是基于产品,而是基于家族关系、接近顾客或是地域性考虑等)。当前,国内比较认同的关于战略网络的定义是:以彼此间相互信任为基础,社会的不同单位或个人,为了共同的愿景(SharedVision),建立的具有战略意义的、具有动态性和长期性的合作关系网络。
虽然学者对战略网络的概念表述不一,并且分类标准不同,但战略网络都体现了区别一般企业关系的以下特征[9]:(1)边界可渗透性。战略网络是一个开放的系统,因此跨越企业边界,甚至是产业和国家边界是基本特征。(2)信任是合作的基础。战略网络存在着知识共享、风险共担的特点,网络中的节点企业之间是一种竞合关系,是一种非零和的博弈关系。为了更好的利用网络资源,必须建立一种能重复交易所需的信任机制。(3)网络以核心竞争力为纽带。网络成员的选择以能否为网络提供核心竞争资源为基础,战略网络具有异质性和路径依赖性,因此战略网络能够产生不易模仿和替代的价值,是一种不可模仿的资源和能力。战略网络不仅是一种新的企业合作模式和组织形态、新的资源视野和资源整合能力,更是一种正在形成的新的企业战略管理范式。
三、战略网络联盟的动因
学者们从不同的角度研究了战略联盟形成的原因,如有的学者从战略联盟存在的意义,以及为什么一个企业要与特定的企业联盟进行分析,还有的学者从容易形成战略网络企业特征进行探讨。Doz、Olk和Ring(2000)通过实证分析发现组织在环境相互依赖和相似利益之间存在高度相关性,这种关联性不仅导致了企业合作的环境压力,并且使得网络成员意识到环境变化与企业之间彼此的利益密切相关。有的学者强调战略网络发起主体是网络进化的关键因素,有的观点认为,网络资源的共享动机以及商业生态系统下的成员之间的相互吸引力、依赖性和共同进化的错综复杂的关系是联盟的动力。
从实践方面讨论战略联盟的动因主要包括以下几个方面:1.降低交易成本。科斯(1932)《企业的性质》一文中包含了“市场是最有效率的交易形式,—30—但也是风险最大的暠思想,而市场交易中的包括价格发现、违约等不确定性,构成了交易成本,因此交易成本可以说是运用市场机制的代价。战略网络联盟成员之间建立起来的共同愿景、长期的利益共享和互信机制,无疑提高了交易效率,减少了合作的不确定性,客观上既发挥了市场机制的效率,又一定程度的保留了单一组织内部的可控性,从而降低了交易成本。此外,战略网络中的核心企业因为可以从其战略伙伴中获得规模经济而降低费用,相对于竞争对手更具有竞争优势。
2.扩大资源的视野。在网络经济和超竞争环境下,基于规模和分工的专业化水平越来越高,企业的社会角色定位从产品分工,正在变化为产品内的分工。这要求不仅要看到自己的资源,还要看到其它企业的资源;不光要看到有形的资源,还要看到无形的资源,把外部资源纳入企业战略体系。整合资源,扬长避短,合作共赢是战略联盟的基础。不同的企业可以通过战略网络实现资源互补,并获得长期利益。
3.适应变化的环境。网络经济时代,企业的竞争环境不仅从内部环境、行业环境扩展到宏观环境,而且还需要思考在新的战略网络组织结构下的企业运行问题,战略网络的联盟态、合作态具有“半态组织暠特征,具有动态异质性(dynamicheterogeneity)。因此,战略联盟有利于企业通过合作来适应环境的多种变化,但是也对企业提出了“半态组织暠或者虚拟联盟组织管理的挑战。
4.凝聚核心竞争力。随着核心竞争力概念的提出,企业逐渐意识到,为了创造价值最大化,企业应当集中最大的努力把资源和精力放在关键流程和业务上,有所为有所不为,而对创造低价值却耗费大量时间和资源的流程实行“外包暠,目的就是充分发挥专业化和规模化生产的优势。除此之外,它还有利于战略网络中的企业进行有效的组织学习、分担成本和风险、寻求规模经济和范围经济以及增加市场份额等作用,从而凝聚自己的核心竞争力。
四、战略网络的关系效应
(一)战略网络资源及组织联系作为一种战略资源,战略网络是企业获取长期竞争优势、新的组织体系。多位学者的研究表明,网络中内部成员间的相互关系会影响资源的共享,进而影响到网络体系和各网络成员的绩效,因而网络关系管理与关系治理处于网络管理的核心地位。
通过查阅相关文献(见表1),我们发现目前这方面研究的焦点正在从一般性的介绍、理解战略网络的概念、认识、关系向围绕实现战略网络组织体目标、绩效的管理方面转移。张玺(2007)提出:战略网络组织间的相互联系主要涉及到战略网络组织之间的结构联系、行为联系和相对联系[10]。也有学者从互利互惠的关系、关系的柔性、存在的冲突方面研究其内在的竞合关系(谢洪明,2003),把企业生产力增长的焦点从企业内部挖掘转向企业合作创造价值上来随着网路经济的推进,近年战略网络关注点又出现从网络关系问题向战略网络关系治理转变的趋势。
(二)战略网络中心企业及节点企业间的竞合效应战略网络由作为网络节点的企业间的相互作用而形成,节点企业彼此之间是一种竞合关系[12],是一种非零和的博弈。战略网络中的节点企业以相互适应的协调机制作为行为准则,并立足于长期交易的相互信赖(在持续的交易中保持相互独立性,但在层级中相互依赖)。这种合作关系有利于战略网络中的企业进行外部知识、信息的交换和融合,并使得节点企业获得网络带来的一种大于单个企业收益之和的超额利润———网络租金(networksrent)。但是,网络节点企业彼此之间同样存在着冲突和竞争,因为任何节点企业的互惠和协作都没有放弃对权利的诉求———在战略网络中主要体现在各成员不断寻求在网络中的合适定位。
研究发现,在战略网络中存在着一种能及时的整合更多资产和信息的中心企业,它具有包括讨价还价能力在内的强势话语权以及在网络活动中相关的龙头性组织地位,它除了可以控制自己外还可以控制周围的企业。有研究表明,“网络租金暠作为一种超额利润是因为创新和优势形成的,它的多少与中心企业在网络中的位置和贡献密切相关。因此科学的战略网络组织结构,需要考虑合作成员的互补性和回避性,可以有势均力敌的多个中心企业,但是它们应该是资源能力具有互补性的,这样具有相同网络位置的龙头节点企业其实质是有差异的。所以,战略网络成员之间的竞争需要形成竞合关系,这种竞争的结果是提升网络组织的整体价值。
(三)战略网络关系效应战略网络的建立,是专业化的深化,也是竞争环境的需要和战略创新的结果。它的优势和竞争力的形成,是组织合作的目标,也是合作中关系效应的作用表现。Gulati(1999)研究认为,企业网络的优势具有异质性和路径依赖性[13]。综合多种研究不难发现以下形成竞争力的关系效应。
1.差异性。不仅资源通道具有异质性,而且组织体的产品和服务、产业链形式、特色的形成等都可以在一个更大、更广的系统形成与众不同和别具一格。
2.强强性。建立在互补基础上的多中心企业和共赢基础上的竞合机制,在有效解决信任和关系治理下,建立起来的强强合作,可以形成强强性。
3.专注性。战略网络组织,要求“有所为、有所不为暠,各节点企业各有专长,各有专注领域,保证集中的专业领域信息的获取和生产服务效率的提高。
4.整合性。网络组织既是资源的整合,也是能力的整合,通过建立网络关系将外部资源和能力整合到内部,使网络企业或者新进入者获得信息和资源,从而取得需要的资源能力,形成竞争优势。
5.体系性。战略网络是一个新的组织系统,具有体系性,而非传统的简单组织结构。它的优势和竞争力形成于系统中,需要特定的资源、知识有机地融合嵌入,甚而由供应商、经销商和联盟伙伴等网络成员一起建立网络绩效,而不是传统的点状优势。
因此,是一种不可模仿的资源和能力,很难被竞争对手所模仿和替代。
当前在竞争战略从企业资源观、能力观到核心能力观,进而组织学习观的变化过程中,正在转向战略网络观,企业之间的关系由竞争关系逐渐向竞争与合作关系转变。战略网络观假设网络组织内企业之间是相互依赖、共求生存与发展的共同体,它以互补的核心竞争力为纽带,从而产生不易模仿和替代的价值,也是一种具有不可模仿性的资源、能力和竞争优势。