向外资企业学习建立高效的绩效薪酬体系
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于一可 徐慧1由 分享
摘要：绩效薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作之一，一套先进完善的绩效薪酬体系在激发员工工作积极性和主动性的同时，能够激发员工潜力，不断提高工作效率，从而提高企业的效益。企业如何设计合理的、有竞争力的薪酬体系，如何吸引和留住人才、激励员工、提高员工和企业整体的绩效，是现今我国企业有待探讨和求索的问题。诺基亚中国公司源于西方先进的绩效管理体系，为进一步完善国内企业的绩效薪酬体系提供了有力的借鉴。
关键词：绩效薪酬体系 绩效管理 薪酬管理 诺基亚
绩效管理的发展及概念
20世纪90年代以来，由于面临经营环境的变化，在国际企业界，传统薪酬战略逐步转向以绩效为标准的新型企业薪酬战略。绩效薪酬体系是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源于80年代中期的美国。当时美国各大公司处于结构调整时期，许多公司将相对稳定的基于职位的传统薪酬传略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
绩效的含义非常广泛，对于不同时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法都有不同。一般来说主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。
而绩效管理是指识别、衡量和开发个人和团队的绩效并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理者和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的责任、管理的方法、以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。同时，管理者要帮助员工清除工作中出现的障碍，并向其提供必要的支持和帮助，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理的目的和作用
在组织内部，管理者通过绩效管理系统收集上来的信息进行薪资管理、绩效反馈以及对员工优缺点进行识别，能够为企业在员工管理决策方面提供有效和有价值的信息，包括信息调整、晋升、留用员工、解除劳动合同、认可绩效优秀的员工、辨别绩效不达标员工、加薪、以及解雇等。
绩效管理体系也为员工提供了需要有所改进的，与企业战略目的相关信息，能够使员工知道组织以及上级对自己的要求是什么，以及哪些工作是最为重要的。通过绩效管理体系，组织用人力资源开发的方式提供反馈信息，各级管理者通过这些反馈为员工提供指导，并且识别员工的优劣和绩效不佳的原因。
此 外，绩效管理体系为人力资源规划提供信息，帮助组织预测其内部和外部可能出现的人力资源需求，并对此做出反应。这种体系可以帮助组织决定所要处理的各项事务的优先权，并且将人力资源配置到他们最适合的位置上去。
绩效薪酬体系的内涵与作用
传统的薪酬体系的实施是根据员工所担任的职位支付报酬。在确定报酬时，往往根据员工所从事职位的描述，而不一定根据他们完成工作的实际状况。在传统薪酬体系中，一个人所担任的职位决定了此人的直接薪资，同时也间接的决定了此人能够获得的福利和奖金。与传统薪酬体制相比，绩效薪酬体系更容易通过调整来反映组织目标的变化，由于面向广大员工群体实施，因此能够针对员工和企业所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活反应。
员工要想获得更多的绩效薪酬，除了自身绩效要优异之外，还要在不同的岗位上尽心为企业发展出谋划策，这样，员工的个人努力就与企业的效益紧密地联系在一起，有利于激发员工的创造性和积极性，同时还能起到鼓励团队合作的效果。
当实施一套绩效薪酬体系时，这个组织就需要明确指出自己对员工的期望，并强调将会得到报酬的具体的行为或结果，而这些做法本身就有助于组织实现一个非常重要的沟通目标。这样，组织中的管理者和员工都能够更好的理解什么才是获得高级绩效的途径和手段，那些具有较高水平的员工也会被吸引到为高绩效提供报酬的组织中来。因此，实施成功的绩效薪酬体系会成为招募和留住高绩效员工的一种有效工具，也可以塑造一种良好的企业形象。另一方面，在企业经营不利的时候，绩效薪酬体系还有利于控制成本开支。
诺基亚公司绩效薪酬体系概况
诺基亚公司总部在芬兰，它是中国移动通信行业最大的出口企业，中国也是诺基亚全球重要的生产和研发基地之一，其在中国建有五个研发机构和四个生产基地，办事处遍布全国，员工逾4500人。
从业务和产品层面来看，绩效管理是芬兰诺基亚集团直接管理到诺基亚中国公司的一条贯穿始终的“竖线”，同时也覆盖了多个国家和地区的多家不同公司。诺基亚在全球同行业竞争对手中寻找最佳指标作为参考依据，并依次制定出自己的目标曲线或直线，然后将实际执行结果标注在旁边。每个月都要进行对比分析，找出差距，寻找提高和解决的办法，使产品和服务的整个交付过程以及各个环节都逐步超越目标，最终赢得客户和市场占有率，也获得了企业的健康发展和股东价值的回报。
部门与团队是诺基亚中国公司绩效管理的一条“横线”。基于公司的概念，以部门为单位，可能横跨几个产品和业务线。这些部门要完成财务预算指标和重点工作，并与整个公司的绩效相联系，每个团队的业绩指标都是由部门经理或者团队主管来代表部门或团队与管理层共同制定的。公司的业绩指标数量一般控制在五个以内，简单并易于执行，这些指标将会被用来在每个月的管理例会上重新审核，以确定落实情况和落实结果；如没有落实，将作出及时的调整和改正，在下一个周期继续被执行。
在薪酬方面，诺基亚中国公司采用的是“分级宽带”薪酬体制，在工资待遇上分为十几个级别，员工的岗位和个人的技能决定了级别的不同。每一级别都有一个工资浮动范围。在这种薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切由绩效决定。一般来说，一个级别的上下限的浮动为120%到80%，员工的工作表现和工作负荷决定了其在级别里的工资水平。因此，一个级别的最低档的工资有可能比下一个级别的最低档还要低。只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。员工不再需要一味地通过追求升职来提高级别，即使长期的没有的到升迁，只要工作努力，薪酬仍然可以得到提升。因此，员工能够表现出极大的工作热情，更多的关心自身所处的角色，不断地在工作中实现自我目标和企业战略目标。
对我国企业全面引入绩效薪酬体系的建议
毫无疑问，对于任何企业来说，建立全面、科学的绩效薪酬体系能够在知识经济时代培育出核心竞争能力和竞争优势，从而获得自身的可持续性发展。然而，目前国内企业在试图采用绩效薪酬体系时还需要克服许多障碍。因此，我们要结合实际，从诺基亚中国公司实施绩效薪酬体系的过程中获得一些启示和建议。
1． 对员工进行相关培训
在企业改革传统的无差异的薪酬计划，逐步推进绩效薪酬之前，首先要对员工进行价值观的教育，让员工深入了解源于西方的绩效薪酬体系的优点，营造积极向上的企业文化，引进竞争机制。让员工树立起主人翁意识，与企业共同担当风险。企业所制定的薪酬制度应鼓励员工行为围绕着企业的成功因素进行，为企业的战略目标服务。
2． 提供具有公平性和竞争力的绩效薪酬体系
公平是实现薪酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一。对于通过努力来获取报酬的员工来说，必须让他们相信付出之后相应的报酬一定会随之而来。如果企业不能建立可信度高的绩效薪酬制度，员工对于绩效薪酬体系的信任也会随之受损，工作积极性与主动性将大大折扣。较高的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。因此，具有竞争力的薪酬的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的精英员工。
3． 培养和引进优秀的绩效考评者
绩效考评者在企业的绩效薪酬体系中起着至关重要的作用，他们对企业的绩效薪酬制度负责，对下属员工的绩效提高负责，因此必须由合适的人员来担当此任。一个优秀的绩效考评者既是员工的合作伙伴，又是为员工提供工作向导的辅导员，同时也是记录员工工作绩效的记录员，更是评价员工工作业绩的公证员。
4． 要注意与员工的沟通
在绩效薪酬体系的实施过程中，沟通是非常重要的一环。沟通的目的是让员工清楚自己的业绩所对应的薪酬高低，能起到更好的激励作用。首先要与员工沟通企业的战略方向，使其了解公司的目标；其次要将企业的总体目标向下分解，帮助各个部门和员工明确具体的业绩目标；然后通过业绩考核与质量评估为员工提供业绩结果和行为方面的反馈；最后以薪酬的手段强化员工的业绩行为，继而达成公司的总体目标。
5． 切勿生搬硬套
在绩效薪酬体系的制定和管理过程中，可以借鉴其它企业成功的薪酬制度，但绝对不可以完全的照搬照抄，必须结合本企业的实际情况，将其它企业成功的制度进行研究并加以创新，从中找出合适本企业内部文化的，既体现公平、公正，又具有激励性的有效的绩效薪酬体系。
参考文献：
［1］逯志辉.构建基于绩效的薪酬管理体系.劳动保障世界.2011（3）.
［2］朱晓妹、唐宁玉.国外绩效薪酬管理的发展脉络.科技进步与对策.2003（10）.
［3］李朋朋.基于绩效导向的企业薪酬体系的设计.贵州工业大学学报（自然科学版）.2008（5）.
［4］宣林.激励员工的绩效薪酬.商业经济.2004（8）.
［5］吴志华.解析诺基亚内部绩效薪酬体系.人才瞭望.2004（5）.
［6］王斯年.浅谈绩效薪酬制度的变革与发展.新疆财经.2001（3）.
［7］马海燕.绩效薪酬管理体系实施的几个问题.上海综合经济.2004（9）.
关键词：绩效薪酬体系 绩效管理 薪酬管理 诺基亚
绩效管理的发展及概念
20世纪90年代以来，由于面临经营环境的变化，在国际企业界，传统薪酬战略逐步转向以绩效为标准的新型企业薪酬战略。绩效薪酬体系是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源于80年代中期的美国。当时美国各大公司处于结构调整时期，许多公司将相对稳定的基于职位的传统薪酬传略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。
绩效的含义非常广泛，对于不同时期、不同的发展阶段、不同的对象，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法都有不同。一般来说主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。
而绩效管理是指识别、衡量和开发个人和团队的绩效并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理者和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的责任、管理的方法、以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。同时，管理者要帮助员工清除工作中出现的障碍，并向其提供必要的支持和帮助，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理的目的和作用
在组织内部，管理者通过绩效管理系统收集上来的信息进行薪资管理、绩效反馈以及对员工优缺点进行识别，能够为企业在员工管理决策方面提供有效和有价值的信息，包括信息调整、晋升、留用员工、解除劳动合同、认可绩效优秀的员工、辨别绩效不达标员工、加薪、以及解雇等。
绩效管理体系也为员工提供了需要有所改进的，与企业战略目的相关信息，能够使员工知道组织以及上级对自己的要求是什么，以及哪些工作是最为重要的。通过绩效管理体系，组织用人力资源开发的方式提供反馈信息，各级管理者通过这些反馈为员工提供指导，并且识别员工的优劣和绩效不佳的原因。
此 外，绩效管理体系为人力资源规划提供信息，帮助组织预测其内部和外部可能出现的人力资源需求，并对此做出反应。这种体系可以帮助组织决定所要处理的各项事务的优先权，并且将人力资源配置到他们最适合的位置上去。
绩效薪酬体系的内涵与作用
传统的薪酬体系的实施是根据员工所担任的职位支付报酬。在确定报酬时，往往根据员工所从事职位的描述，而不一定根据他们完成工作的实际状况。在传统薪酬体系中，一个人所担任的职位决定了此人的直接薪资，同时也间接的决定了此人能够获得的福利和奖金。与传统薪酬体制相比，绩效薪酬体系更容易通过调整来反映组织目标的变化，由于面向广大员工群体实施，因此能够针对员工和企业所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活反应。
员工要想获得更多的绩效薪酬，除了自身绩效要优异之外，还要在不同的岗位上尽心为企业发展出谋划策，这样，员工的个人努力就与企业的效益紧密地联系在一起，有利于激发员工的创造性和积极性，同时还能起到鼓励团队合作的效果。
当实施一套绩效薪酬体系时，这个组织就需要明确指出自己对员工的期望，并强调将会得到报酬的具体的行为或结果，而这些做法本身就有助于组织实现一个非常重要的沟通目标。这样，组织中的管理者和员工都能够更好的理解什么才是获得高级绩效的途径和手段，那些具有较高水平的员工也会被吸引到为高绩效提供报酬的组织中来。因此，实施成功的绩效薪酬体系会成为招募和留住高绩效员工的一种有效工具，也可以塑造一种良好的企业形象。另一方面，在企业经营不利的时候，绩效薪酬体系还有利于控制成本开支。
诺基亚公司绩效薪酬体系概况
诺基亚公司总部在芬兰，它是中国移动通信行业最大的出口企业，中国也是诺基亚全球重要的生产和研发基地之一，其在中国建有五个研发机构和四个生产基地，办事处遍布全国，员工逾4500人。
从业务和产品层面来看，绩效管理是芬兰诺基亚集团直接管理到诺基亚中国公司的一条贯穿始终的“竖线”，同时也覆盖了多个国家和地区的多家不同公司。诺基亚在全球同行业竞争对手中寻找最佳指标作为参考依据，并依次制定出自己的目标曲线或直线，然后将实际执行结果标注在旁边。每个月都要进行对比分析，找出差距，寻找提高和解决的办法，使产品和服务的整个交付过程以及各个环节都逐步超越目标，最终赢得客户和市场占有率，也获得了企业的健康发展和股东价值的回报。
部门与团队是诺基亚中国公司绩效管理的一条“横线”。基于公司的概念，以部门为单位，可能横跨几个产品和业务线。这些部门要完成财务预算指标和重点工作，并与整个公司的绩效相联系，每个团队的业绩指标都是由部门经理或者团队主管来代表部门或团队与管理层共同制定的。公司的业绩指标数量一般控制在五个以内，简单并易于执行，这些指标将会被用来在每个月的管理例会上重新审核，以确定落实情况和落实结果；如没有落实，将作出及时的调整和改正，在下一个周期继续被执行。
在薪酬方面，诺基亚中国公司采用的是“分级宽带”薪酬体制，在工资待遇上分为十几个级别，员工的岗位和个人的技能决定了级别的不同。每一级别都有一个工资浮动范围。在这种薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切由绩效决定。一般来说，一个级别的上下限的浮动为120%到80%，员工的工作表现和工作负荷决定了其在级别里的工资水平。因此，一个级别的最低档的工资有可能比下一个级别的最低档还要低。只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工。员工不再需要一味地通过追求升职来提高级别，即使长期的没有的到升迁，只要工作努力，薪酬仍然可以得到提升。因此，员工能够表现出极大的工作热情，更多的关心自身所处的角色，不断地在工作中实现自我目标和企业战略目标。
对我国企业全面引入绩效薪酬体系的建议
毫无疑问，对于任何企业来说，建立全面、科学的绩效薪酬体系能够在知识经济时代培育出核心竞争能力和竞争优势，从而获得自身的可持续性发展。然而，目前国内企业在试图采用绩效薪酬体系时还需要克服许多障碍。因此，我们要结合实际，从诺基亚中国公司实施绩效薪酬体系的过程中获得一些启示和建议。
1． 对员工进行相关培训
在企业改革传统的无差异的薪酬计划，逐步推进绩效薪酬之前，首先要对员工进行价值观的教育，让员工深入了解源于西方的绩效薪酬体系的优点，营造积极向上的企业文化，引进竞争机制。让员工树立起主人翁意识，与企业共同担当风险。企业所制定的薪酬制度应鼓励员工行为围绕着企业的成功因素进行，为企业的战略目标服务。
2． 提供具有公平性和竞争力的绩效薪酬体系
公平是实现薪酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一。对于通过努力来获取报酬的员工来说，必须让他们相信付出之后相应的报酬一定会随之而来。如果企业不能建立可信度高的绩效薪酬制度，员工对于绩效薪酬体系的信任也会随之受损，工作积极性与主动性将大大折扣。较高的薪酬会带来较高的满意度，与之俱来的是较低的离职率。因此，具有竞争力的薪酬的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的精英员工。
3． 培养和引进优秀的绩效考评者
绩效考评者在企业的绩效薪酬体系中起着至关重要的作用，他们对企业的绩效薪酬制度负责，对下属员工的绩效提高负责，因此必须由合适的人员来担当此任。一个优秀的绩效考评者既是员工的合作伙伴，又是为员工提供工作向导的辅导员，同时也是记录员工工作绩效的记录员，更是评价员工工作业绩的公证员。
4． 要注意与员工的沟通
在绩效薪酬体系的实施过程中，沟通是非常重要的一环。沟通的目的是让员工清楚自己的业绩所对应的薪酬高低，能起到更好的激励作用。首先要与员工沟通企业的战略方向，使其了解公司的目标；其次要将企业的总体目标向下分解，帮助各个部门和员工明确具体的业绩目标；然后通过业绩考核与质量评估为员工提供业绩结果和行为方面的反馈；最后以薪酬的手段强化员工的业绩行为，继而达成公司的总体目标。
5． 切勿生搬硬套
在绩效薪酬体系的制定和管理过程中，可以借鉴其它企业成功的薪酬制度，但绝对不可以完全的照搬照抄，必须结合本企业的实际情况，将其它企业成功的制度进行研究并加以创新，从中找出合适本企业内部文化的，既体现公平、公正，又具有激励性的有效的绩效薪酬体系。
参考文献：
［1］逯志辉.构建基于绩效的薪酬管理体系.劳动保障世界.2011（3）.
［2］朱晓妹、唐宁玉.国外绩效薪酬管理的发展脉络.科技进步与对策.2003（10）.
［3］李朋朋.基于绩效导向的企业薪酬体系的设计.贵州工业大学学报（自然科学版）.2008（5）.
［4］宣林.激励员工的绩效薪酬.商业经济.2004（8）.
［5］吴志华.解析诺基亚内部绩效薪酬体系.人才瞭望.2004（5）.
［6］王斯年.浅谈绩效薪酬制度的变革与发展.新疆财经.2001（3）.
［7］马海燕.绩效薪酬管理体系实施的几个问题.上海综合经济.2004（9）.