关于企业研究的论文锦集
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下面是关于企业研究的一些论文范文，不知道怎么下手的朋友们可以看看哦。欢迎阅读借鉴，希望你喜欢。
上海企业培训现状分析
近十多年来，越来越多的企业开始重视员工培训。尤其是在上海，员工培训逐渐成为企业保留人才、发展人才的重要而又有效的方法之一，并取得了一些成就。然而，从整体看在上海的企业培训实践中，仍然存在着各种各样问题，需要我们作深入的探究，以推动上海企业培训向更高层次迈进。为此，我们承担了上海市重点学科的相关课题的研究工作。
为了获取上海企业培训的第一手资料，我们以上海部分企业人事管理者作为研究对象，通过实地走访、座谈会、问卷调查等形式进行了一次调研。并结合文献查阅，在吸取他人研究成果的基础上对调查资料做了细致的分析和解读。
一、人力资本投资观已越来越为企业经营者所认知，但企业培训动力仍需激发
调查发现，与十多年前相比，上海企业的管理者对于企业培训的认识发生很大变化，已经由“消费性”经过了“福利性”正转向为“投资性”，对于企业培训也越来越重视。我们可以从两组数据得以印证：一是关于企业领导层就企业培训的看法的问题，选择“企业培训是一种人力资本投资”选项的被调查者占84.8%;二是关于企业领导层对员工培训的重视程度的问题，选择“非常重视”(15.0%)或“比较重视”(45.4%)选项的被调查者共计占60.4%。
然而，与企业经营者对培训较好认同度不相匹配的是上海企业的培训力度，不论是在培训的经费投入，还是企业受训人员的比例上与国外企业比较起来都有较大的差距。
从我们的调查发现，60.9%的企业用于员工培训的经费不到当年工资总额的1.5%，其中低于1%的企业就超过三成(31.3%)，仅有7.8%的企业培训经费达到国家规定的2.5%以上。而国外一些著名大企业每年培训预算已经达到了上一年度总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%。
从接受培训的人数来看，近2年中，员工受训比例不足50%(平均到每年为25%)的样本企业占到了59.9%，即使在近年来企业培训较受重视的国有企业，也有47.3%的样本国企其员工的受训比低于50%(两年累计)，远低于日(75%/年)、美(41%/年)、法(33.9%/年)等发达国家员工接受培训的比例。
为何企业不愿意进行培训这项人力资本投资呢?投资风险巨大是主要原因。企业培训投资风险的最直接表现就是人员流失。企业培训能够提升员工的才干，为企业发展维持强有力的生命力和竞争力，从根本上保证企业的生存与发展，但同时也因为员工工作选择面的扩大增加了人才流失的风险。目前中国企业员工的流动率呈上升态势，较多行业员工离职率都在25%以上。如有关数据统计，2007年离职率最高的传统制造业中的操作人员，达31.5%，生产管理类为其次，达27.1%。企业常常在花费大量的人力物力为员工提供良好的培训机会后，因受训员工的跳槽而蒙受损失，员工的高流动性成了企业对培训投入的桎梏。
二、企业培训的内容和形式缺乏完整的体系
企业培训内容大多数局限于岗位适应性上。调查显示，63.0%样本企业经常进行上岗培训，而知识更新培训、转岗培训和晋升培训则企业都相对开展的较少，选择“经常”项的企业分别只有31.2%、22.1%和20.2%。学历教育是样本企业中进行的最少的项目，只有8.7%的企业经常进行学历教育，相反71.9%的企业很少或从不进行学历教育类培训。
企业培训的最常用的形式是内部培训。调查表明，55.6%的样本企业经常采用企业内部培训形式;只有19.4%的企业经常采用由行业组织培训的形式;而经常采用国际合作培训形式的企业比例更低只占7.3%。
由此可见，上海企业的员工培训尚没有建立完整的体系，培训内容缺乏层次，最主要集中于上岗培训及部分高层管理者培训;培训形式单一，主要是成本较低的内部培训。调查中我们也看到，能根据企业长期发展规划和员工生涯发展需求，分层次、分类型，有计划、有步骤地进行员工培训，最终实现员工与企业共同发展双赢局面的非常少。现有培训体系的缺陷正对企业培训的长远发展和企业本身的发展日益造成阻碍。
三、企业培训的内部管理制度逐渐形成，外部管理制度亟待建设
1、内部管理机制
企业培训是一个由培训需求的确定、培训计划的设计、培训内容和方式的选择、培训效果的评估、培训成果的转化等多个环节组成的动态过程，需要在企业内部建立一套管理体系和制度。调查情况反映，经过多年的努力，在上海以往饱受批评的企业内部培训管理制度缺乏的现象有了一定的改善。我们的调查主要着眼于企业的培训计划与培训相关制度两个方面。结果显示：上海企业大多数制定有一年以上的企业培训计划，占样本企业的71.5%，其中有17.2%的样本企业制定有三年以上的企业培训计划。此外，57.4%的样本企业建立有专门的企业培训制度或规定(指已形成文件的)。这是可喜的进步，说明企业培训活动已纳入企业管理的体系中。但也不能因此过于乐观，通过进一步分析我们也发现了不少问题。
(1)仍有28.5%的企业没有企业培训计划，更有42.6%的企业没有形成培训相关制度。而且，制定有培训计划的企业也存在有粗糙和表面化现象。我们再对制定有一年以上企业培训计划的被调查者的问卷(357份)作深入分析后发现，这些企业在制定培训计划时经常进行员工需求调查的只占15.7%，很少或从不进行员工需求调查的却占40.2%。与此相对应，经常征询企业领导意见的占到了48.8%，很少或从不征询企业领导意见的占13.7%。更多的企业(占被调查者59.5%)在制定培训计划时常常参照以往的培训方案。事实上，只有周密考虑企业发展战略和人力资源的总体意图，充分反映员工的培训需求的培训计划才可能是行之有效的。
(2)企业培训的激励措施不利于激发员工参与培训的积极性。调研中我们设计有“企业对参与培训的员工有哪些激励措施?”问题，让被调查者根据企业实际可做多项选择。结果显示，样本企业中采用最多的培训激励措施是“培训费用报销”(63.9%)，接下来依次是“晋升职务或评职称时参考”(46.1%)、“提供员工新的发展机会”(44.7%)、“培训绩效列入考核指标体系”(36.9%)、“发奖金或加薪”(25.4%)、“评先进时参考”(17.1%)。可见，较多上海企业在激励措施中培训结果与员工的使用、晋级、晋职挂钩并不紧密，没能更多重视满足员工职业生涯发展的需要，降低了员工参与培训的积极性。
(3)缺乏培训绩效的系统评估，不重视培训后成果转化的推动。较多的企业关注的是培训资金的投入，或培训技术的改善，而较少将精力放在评估上，大多数企业缺少完善的培训评估体系。从我们走访的企业看，最通用的对员工培训效果进行评价的方法是培训后以问卷的形式了解学员的反应，或者以考试的形式检查学员的学习结果。所以，至多停留在柯克帕特里克(Kirkpatrick)反应、学习、行为、结果四级评估体系的第一、二层次，而对培训如何改变人的行为、企业的绩效方面的考察还很少涉及，自然对培训成果转化的后续推动难以重视。
2、外部管理机制
(1)行业协会的服务、指导、监管职能较缺失
行业协会作为企业之间、企业和政府之间的“桥梁”和“纽带”，在把握行业发展趋势和市场脉搏方面更有优势，国外行业协会不仅本身承担着行业内重要的员工培训任务，而且为推进本行业的企业培训发挥着服务、指导、监管职能。
对上海地区行业协会对企业培训所起作用的情况调查显示，51.5%的样本企业得到行业协会培训信息分享的帮助，其中经常得到这项帮助的企业有18.4%;36.9%的样本企业得到培训课程开发的帮助，其中经常得到这项帮助的企业只有9.1%;35.6%的企业得到培训质量监管的帮助，但只有9.3%的企业经常得到这一帮助。由此看来，上海行业协会的服务职能发挥不够充分，指导、监管职能缺失，影响了行业内企业间的培训合作，使行业内各企业的培训资源无法有效整合、高效利用。
(2)企业培训的法规制度不健全，落实机制缺位
对于政府在企业培训制度建设方面的调查显示，43.6%的被调查者认为政府的培训经费政策不完善，54.0%的被调查者认为政府对企业培训的激励制度不完善，53.4%的被调查者认为政府对企业培训的监管制度不完善。由此说明，企业培训的法规制度建设方面存在较大问题。在访谈中不少受访者反映，上海较多企业的员工培训基本无法律约束机制，原因是尽管政府一些法规中有关于企业培训的若干规定，然而没有实施细则与之相配套，不易操作，难以落实，而且对违反法规的行为无监督、处罚措施。
四、所有制性质不同的企业，企业培训的不平衡发展
1、企业培训经费投入的差异
从调查结果可知，上海不同所有制性质的企业在培训经费投入上存在差别，各类所有制企业员工培训经费占工资总额的比例分布如图表1所示。可以显见，在企业培训整体投资水平不高的前提下，国有企业的投资比例相对最高。如果比较两端的数据这种差别更易分辨，国有企业培训投资低于工资总额1.5%低线的企业占45.2%，达到国家规定的工资总额2.5%以上的企业占15.6%;三资企业为其次，分别是66.7%及8.3%，民营企业的投资比例最低，分别是75.0%及1.9%。
再就企业培训经费使用分配方面做三类企业的比较分析，同样也能看到差别的显著存在，国有企业用于一线员工培训的比例相对最高，有45.3%的企业对一线员工培训比例超过50%，其次是三资，有30%的企业对一线员工培训比例超过50%，最差的是民营企业，只有18.5%的企业对一线员工培训比例超过50%。由此看来，培训经费的低投入，再加上分配予一线员工的低比例，民营企业一线员工培训的机会所剩甚微。
2、企业员工受训人数的差异
三类所有制企业不仅培训经费投入存在差异，企业员工受训人数的差异也达到了统计学上的显著性。从图表2可见，国企员工受训比例相对最高，有52.7%的样本企业员工的两年受训比在50%以上，三资企业第二，民营企业垫底，员工的两年受训比达到50%以上的企业分别只有38.0%和28.4%。
3、企业培训计划的差异
调查结果分类分析还显现，上海不同所有制性质的企业在制定培训计划的方面上的差别。国有企业的企业培训计划制定比例最高，为82.6%，三资企业的培训计划制定比例其次，为70.0%，民营企业的培训计划制定比例最低，为57.6%。说明相对于国有企业和三资企业而言，民营企业对员工培训工作重视程度最低。
综观上述结果，所有这些差异的存在基本是以国有企业、三资企业、民营企业为序，呈现由高至低的排列，造成这一现象的原因应该是多方面的，既有企业经营管理者的理念因素、也有企业实力基础的因素，值得深入探究。
提升胜利钻井企业培训新途径
一、影响钻井企业培训效果的原因分析
1、缺乏正确的培训理念
培训并不能直接产生经济效益，有些管理者错误地认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，能省则省，不能从公司战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持。殊不知，培训不是一种成本，而是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，通过员工素质的提高从而带来的经济效益和社会效益是间接的
2、缺乏系统的、分层次的培训体系
通常所说的培训具有两个层面上的含义，即培训与发展。培训通常针对并注重于员工短期的工作表现，而发展则关注于加强个人能力从而能在今后的工作中承担更大的职责。企业以期望吹糠见米的培训为多，这不是不可以，也不完全是企业风险承受力低，而是有着企业经营上的考虑。但科学的思想和无情的实践也同时证明：以速成的方式将员工培养成“大师”是几无可能的。在企业发展的不同阶段，企业组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的，因此培训要系统、有序地开展，满足不同阶段、不同层次的需求，以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。但目前企业培训中却往往忽视这一点，往往造成不必要的资源浪费。
3、培训针对性不强，培训的内容和形式枯燥，效率不高
从实践来看，在培训过程中，往往简单地把灌输知识、提高技能作为培训的全部或大部分，不能正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要转变观念，因此造成培训的针对性不强。由于培训的针对性不强对培训的内容和方式造成负面影响，使培训的形式和内容较为单一，影响了培训的效果。例如，在培训中往往采取“上大课”的形式，这种情形造成高级别员工在重复学习对他们来说是很基本的概念，而较低级别员工又在学习脱离他们岗位要求的内容。使得培训没有对事后的经营工作产生作用，或作用甚微。
二、提升钻井企业培训新途径
1、认真贯彻“全员培训、全员开发、长短结合、系统提高、整体强化”的培训方针，建立一个多层次的全员培训体系
全员培训是提高钻井企业综合竞争力的需要。钻井企业全员培训体系包括企业高层经营者、中层管理者、技术人员和技术工人四个组成部分。企业管理者必须具备技术技能、人事技能与概念技能，其中，技术技能是企业各层次管理者都必须具备的。在对钻井企业员工进行培训时，要将员工分为不同的层次，按照国际标准，有针对性地进行不同内容的培训。
首先，对企业的高层管理者，重点是补充他们缺乏的有关市场经济和企业经营管理方面的知识，如经济学、企业战略管理等专业技术课外，还要开设提高管理水平的课程，如管理技术、权力管理等，重点开展经营理念、经营战略、投资战略、市场营销战略及科技开发战略等现代经营思想与经营实务的启发、研讨式培训，目标在于促使经营管理者思维模式的改变，提高管理者能力，完善管理者的知识结构，拓宽他们的视野。
其次，对中层管理人员，重点开展营销、财税、金融、投资、石油地质勘查、钻探等生产环节的技术理论与实践操作培训，使他们能够熟练掌握各项具体工作的管理技术，从而提高中层管理的运作效率，增强贯彻高层决策者经营理念的自觉性和实效性。
第三，对钻井企业的技术人员，重点是提高其外语能力和增强科技开发能力。对于基层员工侧重于本职岗位和相近岗位的专业技能培训，一岗多能或一人多岗，使钻井企业队伍能够精干而高效。
再有许多新员工在参加工作之前虽具备了企业所需要的知识与技能，但仍需要接受广泛、系统的培训。技术技能的培训活动或项目可以促进员工掌握新技术和新的工作方法，适应工作的不断发展和变化;人际技能培训可以提高员工沟通和协调能力，有助于促进团队合作的有效性;解决问题的技能培训，有助于提高员工逻辑能力、判断能力、开发完善工作方案的能力。
2、改革钻井企业员工培训的教学与考试办法，保证培训质量;充分利用内部资源，扩充其师资力量
目前，钻井企业开设的换证培训、职业司钻及国际井控等专业技术培训班，其授课方式仍多采用传统的注入式教学法，传统的考试方法，存在千人一面的弊端，无法反映出员工培训的真实效果。因此，必须对现有教学方法和考核方法进行改革，提高其培训效果。建议采用启发式教学法，老师少讲多提问，让学员勤思考多讲，最后由老师总结完善，并且针对教学内容给学员布置不同内容的课后作业。考试方法采用平时表现、完成作业的质量和最后的考试结果三个组成部分，尽量对不同人员采用不同的题目，切实培养学员独立思考与解决问题的能力。另外，在师资问题上，要严格企业培训的师资要求，在钻井岗位技能培训中，除了在聘请石油高校的师资力量以外，还可以利用企业内部久经锻炼的老工程师队伍，从他们当中选择优秀人选来教育和培训企业员工，这样会收到良好的效果。
3、在培训中引入竞争机制，同时建立相应的约束和激励机制
钻井企业员工培训要引入竞争机制，让有潜力的和有学习愿望的员工在公开、公平、公正的基础上竞争培训机会，并根据培训所取得的效果竞争有限的工作机会，实行末位淘汰法，从而激发学员的斗志和自觉学习的热情。另外，还要建立相应的约束和激励机制，员工参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要有所不同。出色完成培训计划的员工会获得相应的奖励，包括物质奖励、精神奖励、职位晋升或获得更多工作机会为内容的奖励。
三、结论
在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，也是打造企业核心竞争力的重要手段。
参与国际钻井市场竞争对胜利钻井企业的员工素质提出了更高标准的要求，胜利钻井企业必须抓住培训这一重要的人才开发途径，做好企业员工培训，为提高钻井企业的国际竞争力提供长期的和短期的人才储备，使企业的人力资源成为企业的一种竞争优势，从而在市场竞争中赢得先机，获得更多的市场机会和控制更大的市场份额。
钻井企业必须转变观念，明确培训定位，以市场需求为导向，结合企业经营战略制订与之相匹配的培训体系。要从企业的长远发展出发，把提高企业的国际竞争力作为培训的根本目标，把员工培训提高到企业战略高度上来，明确企业员工培训的使命：
首先，要解决企业目前存在的问题，为企业提供有针对性、适应性、实效性的应急人才，满足企业当前需求，提高企业当前的经济效益。
其次，要解决企业将来的发展问题，创造企业未来需求，为企业培养大批富有潜能的高素质的复合型人才，提高企业市场竞争力。
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