房地产企业文化论文中心思想
企业文化就是企业在日常运行中所表现出的各方各面，房地产企业文化作为管理文化，是企业的价值观念、制度模式、品牌理念以及营销方式的文化提升和凝练。下文是学习啦小编为大家整理的关于房地产企业文化论文中心思想的范文，欢迎大家阅读参考!
房地产企业文化论文中心思想篇1
房地产企业文化建设浅析
[内容提要]本文在综合多学科边缘学科相关理论的基础上，通过对房地产企业内在特点的分析，谨慎探讨了房地产企业企业文化建设实践中若干值得关注的问题，对部分跟实践不合的传统观点做了质疑和重新诠释，并根据系统分析的结果为房地产企业的企业文化建设进一步发展提供相关依据和实证支持。
[关键词]房地产 企业文化 价值观 管理 品牌
相关概念：
文化：文化是一种“包括思想、言谈、行动和人工制品在内的人类行为的综合形式，并依存于人们学习知识和向世世代代传授的能力。” 每个企业都有一种文化，有时看上去是支离破碎的，从外表上很难理解它，有时候又是很强并富有内聚力的。不管组织力量是强是弱，文化在整个组织中都有深刻的影响，它实际上影响着企业中的每一件事，基于此，我们认为文化同样对企业的成功起着重要的作用。非正式文化：非正式文化即“我们处理周围事物的方式。”
②文化是人类在组织中寻求心理归属的需要，人天生有对秩序感和文化认同感的心理需要。
企业文化：企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：
第一阶段是经验管理阶段(1769-1901年)，最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业;第二阶段是科学管理阶(1901-1980年)，最大的特点是法治，靠制度来管理企业;
第三阶段是文化管理阶段(1981至今)，最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理的最重要内容。正式组织：以效率逻辑为行动标准，为实现企业目标所规定的企业成员之间职责范围的一种组织体系和组织结构。
非正式组织：以感情逻辑为行动标准，企业职工在共同生产、工作中所形成的共同感情，以及在此基础上要求个人服从一种特有行为准则或惯例的体系。
企业环境：企业环境就是企业根据其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其它条件而面临着的不同现实。公司所处的环境决定了它必须怎样做才能臻于成功的境界，这个企业环境是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
价值：价值是一个组织的基本概念和信仰，因而价值就构成了企业文化的核心。价值以具体的辞语给职工规定出成功之路，并在组织内制定出成功的标准。强文化公司都有丰富而复杂的价值体系。英雄：那些因为体现了企业文化，从而为其他职工提供了有形的学习楷模的精英人物。
习俗和仪式：即公司日常生活中系统的和规划好的一些惯例。
文化网络：组织内部主要的、但是非正式的沟通手段，它往往通过组织内非正式团体传播。
企业文化的重要性
CI(CorporateIdentity,企业形象战略)、CS(CustomerSatisfaction，顾 客满意战略) 与CC(CorporateCulture,企业文化)，可合称为“3C"理论。但从三者的 属性上看，CI 和CS具有更大的“工具性”，而企业文化则更有“理念性”;企业文化 既是一种理论，也是一种管理方式。
运用价值观形成、塑造英雄人物、明确规定习俗和仪式并了解文化网络来培养其职工行为一致性的公司，都会拥有一个优越的条件。这些公司继承下来的不仅是产品，还有价值观和信念;它们有可供传颂的故事，而不只是创造利润;它们有供管理者和职工仿效的英雄，而不只是不露面的官僚，总之，它们是人的机构，无论上班或下班，都能向人们展示工作的意义。管理学认为，人是公司最大的资源，管理他们的途径不是直接利用计算机的报告，而是运用文化微妙的心理影响。强文化是引导行为的有力杠杆，它能帮助职工把工作做得更好，特别是在以下两个方面：首先，企业文化是非正式的规章体系，它明确指出人们在大部分的时间内举止应该如何自律。
职工们一旦知道了组织对他们行为的确切期望，他们只需花费很少的时间来决定在给定情境下该如何行事。而在弱文化中，职工们仅仅为了试图确定应该做些什么和怎样做就要花去大量的时间。强文化对生产率的影响是惊人的，不妨来个极端的估计，公司每天可以从每个人身上额外得到多达一至两个小时的生产工作量。
其次，企业文化会使人们对他们的工作感到舒畅，因而更有可能努力工作。
人们在他们工作生涯的各个阶段都要了解文化的意义以及他们怎样起作用的，因为很可能对他们的工作和生活产生强有力的影响。人们刚开始工作生涯时会认为工作只是工作而已。但是，当他们选择了某一企业，实际上也就等于选择了一种生活方式。文化以强有力的但又微妙的方式形成他们的反应。文化可使他们变成勤快的或者拖沓的工作人员，严厉的或友好的管理者，合群的集体成员或孤独的个人。当他们工作几年后，他们的举止就会为文化所制约，尽管他们对此还一无所知，然后一旦他们调换工作，定会大吃一惊。
“那么，每个公司都能建立一个强的企业文化吗?我们认为回答是肯定的。但是要做到这些，高级主管人员应该首先知道公司已有的文化形式，即便它是弱文化。一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于能否正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细琢并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。” 据一项对世界500强企业的调查研究表明，这些企业之所以出类拔萃关键是有优秀的企业文化，从事企业文化研究长达17年之久的清华大学教授张德认为，企业的核心竞争力主要是企业文化，但目前国内企业在这方面还有较大差距。他说，典型的表现就是我们的市场不太讲究道德，我们企业的内部的激励机制，不是一个完整的激励机制，或者说过多地依赖了金钱的作用。而要想把企业成千上万名员工凝聚起来，只有金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。有些企业在吸引人才时过分强调高薪未必是件好事，这很容易把员工的注意力只集中在报酬这一个方面。他认为，优秀的企业文化，应该以顾客为中心，平等对待员工，平衡利益相关者的利益，提倡团队精神，并鼓励创新。
哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因”。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都呼唤文化的支持。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高竞争力。有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。
谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的力量源泉——“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。
用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业还十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。凡是优秀的企业，他们都选定了自己的一种模式，而这一种模式都与公司的战略发展和文化一致。
一个成功的企业一定要有完善的治理结构、有竞争力的核心技术、有创新精神的企业家及管理团队和积极和谐的企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大，立于不败之地的沃土。
企业文化塑造与变革的思路
知道了企业文化的重要性，接下来要做的是如何变革固有企业文化的弊端，塑造适合本企业的企业文化了。
1、 分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：
高风险，反馈慢(攻坚文化) 石油、航空 仔细权衡、周密策划、深思 熟虑、有远大志向
高风险、反馈快(强人文化) 广告、影视、出版 坚强、乐观、进取心强 守时、谨慎周到、稳定保守
低风险，反馈快(拼命干、尽情玩文化) 房地产、批发、餐饮 服务周到
不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观;IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。从表中可以看出房地产属于第四种。
其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。房地产行业员工的素质复合性比较大，且一般都有在其他企业工作经验的历史，文化呈多样性和辐射状。
再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。深圳市场环境比较完善，但地产市场竞争对手多且势力强劲，同质产品相对较多，应充分考虑外部环境。
2.进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就
要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。笔者以为目前不少在行业内颇具名头的地产公司的职能与机构设置不甚合理，对人力资源和企业文化重视程度不够，并且相对来说基本上都在简单地维持执行功能，缺乏管理创新，这对于公司长期的发展非常不利。还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。目前房地产行业似乎在这些方面问题也比较多，这一点将在企业文化的传播里有详细讲述。
3.领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，
要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。领导应当对传统文化有一定了解，并且应当具加强综合素质的培养，用儒家观念和
个人魅力强化对公司员工的影响是企业文化很好的传播途径，在管理文化一章里笔者有提。
4.建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断
的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念，它的依据是巴浦洛夫条件反射理论。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：
1，应具有针对性，
使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。
2，应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
3，强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。因为这跟后面的管理文化有重复部分，就不赘述了。
另外要强调一点，以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。历史上商鞅变法和王安石变法都有前车可鉴。
通过上面的分析我们认识到了文化的重要性，那么下面笔者将就房地产行业的企业文化本身做一个系统的分析。
房地产行业企业文化的现状和应具备的基本价值观
员工的固有价值观直接决定着员工潜意识中的行为方式，如何把企业的价值观传达给员工，并使之能潜移默化地运用到工作中去，这是企业最值得关注的方面之一，因为公司的总绩效在理想状态上等于员工工作绩效之和(保持配有系数的等式中其它元素不变，即不计员工和员工及制度之间的摩擦和企业决策的失误等)，因此我们需要一套完整而系统的个人价值观。
房地产人理应具备的最基本价值观，笔者总结为四点：1，团队精神;2，诚信观念;3，儆业原则;4，创新意识。下面根据每一点做简要分析。
团队精神：简言之即员工对企业的绝对忠诚和处理问题的大局观念，它解决的是员工与员工、员工与部门之间的矛盾。团队精神就是要求每个员工都能以公司的整体利益为最高利益，围绕共同的目标奋斗不息。只有员工自觉思考到企业的整体利益时，它才不会为工作中跟相关部门的摩擦而耿耿于怀，也不会因为同事之间意见的分歧而斤斤计较，大家真正能做到精诚团结，协同作战，建设有强烈凝聚力的企业形象。 在我们习惯的意识中，经常会把团队精神作为一个文化问题。应该说，这是一种错误。团队精神首先是一个组织问题，然后才是一个组织文化的问题。什么意思呢?笔者理解，团队精神其实是一个组织共同的价值观问题。譬如说我们要干什么样的事情，按什么程度去干，干到什么程度，因此我们必须在推进这项事业的时候遵循什么准则等等。美国著名的管理学家彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出企业“共同的愿景”，意思是说一个企业必须有一个共同的目标。这个目标能够引导大家共同去追求、去努力。这种提法是合理的。它的合理性在于明确了企业目标是企业形成团队精神的核心动力。
团队精神是象征性的管理者和协调者，是消除摩擦的最好润滑油，夸张一点说，如果有好的企业文化，公司的行政职能部门可以减少三分之二，它的作用是巨大且显而易见的。团队精神的培养最重要的是实行目标管理，还需要以下条件做保障：(1)，有效的激励手段。(正激励，如奖金、晋级等;负激励如扣工资、降级等，现代企业以正激励为主);(2)，员工的素质因素。尽量招收高素质员工，部门内应当为专业化的员工，行政管理人员则理应为通才;
(3)将团队精神纳入对员工的评价体系中，在激励体制中表现出来;(4)，正式和非正式的多种途径宣传培训。
诚信观念：诚信观念是员工处理个人与公司、个人与客户之间关系理应具备的理念。员工可以犯错误，但是绝对不能说谎，诚实而有信誉的人总是受人尊敬的，同理，诚信对建立企业品牌同样起举足轻重的作用。
很多国际知名公司都对公司员工个人道德提出了严格的要求，诚信是个人和公司走向成功的必要条件。日本企业的成功，在很大程度上是因为采取了儒家式的管理文化，公司培养员工对公司忠诚的同时也提出了个人诚信原则，柏杨先生认为中国人私心太重，君子系统和小人系统观念太强，不容易做到团结和集体诚信，值得反思。诚信的基础是发自内心的对客户的尊重。笔者观察房地产行业，觉得我们的诚信应当建立在对客户充分尊重的基础上，除却明显的、必须断然拒绝和诉诸法律的挑衅行为，一般来说我们对客户的态度应当相当周到。
情绪化是人性的弱点，情绪化的原因大都是心理缺乏平衡，可能是他家庭琐事的困绕，可能是他正为生意的烦恼郁闷，也可能是开发商方面语气和态度不够友善。无论怎样，我们的出发点不是为了去寻求心理平衡而睚眦相向地回敬他几句，坐下来心平气和地跟他解释公司的相关制度和重申签定的合同内容也许更有效，应当记住，上班的时候我们就代表了企业的形象，一言一行、一举一动都应当严格要求自己。
在西方，哲学家房龙、罗素等人都论述过“宽容”的道理，其实，有时候忍让他人是一种美德，往往能起到化干戈为玉帛的作用，如果一味 “以其人之道还治其人之身”式的反诘，造成个人跟客户的直接对立，你不仅没有得到一时的快感，更重要的是使公司声誉蒙受到损失。儆业原则：儆业原则是员工处理个人与工作的基本要求。每个人都应当兢兢业业工作，这是毋庸质疑的。有时候你会对你工作的性质和工作方式带来的绩效发生怀疑，也许你会觉得“大材小用”，或者觉得“换个工作更合适”，但是在新的工作任命之前，你必须做好手头的工作，毕竟“一屋不扫，何以扫天下”?
大部分房地产企业的员工应该说都是挺儆业的，至少笔者观察到的万科、百仕达、中海地产销售部员工都是这样的，这跟这些大地产企业潜在的文化氛围有关系，它们符合了《韦氏新大学词典》中对文化的定义，体现了这种潜移默化塑造环境并影响新员工的能力，房地产行业理论基础薄弱，各公司有必要将自己的经验抽象化，从而使其成为母体销售部在进化过程中获得的一种“基因”，随着时代的变化具有世代传授的能力。
创新意识：企业发展最重要的源动力就是不断地创新。只有创新才能变革技术和更新思维，才能在不断发展中始终区别于同类企业，从而获得相对优势。根据浴盆曲线的理论，国家机器因为政权的垄断而注定要堕落到更注重行政的维持，企业就不那么简单了，它必须在市场中跟千万个同类企业进行你死我活的竞争(特殊的、可以形成垄断或者能通过协议达到双赢局面的行业除外)，如何使你的技术和理念最新、最能区别于竞争对手并赢得消费者认同，事关企业的生死存亡。具体到房地产，我们必须创新和能够创新的部门很多，比如我们企业发展部和设计中心应该考虑如何建造区别于竞争者的房子?我们的策划人员和销售人员应该考虑在纷起云涌的细分市场中如何提高企业的核心竞争力?我们的总经办应该考虑如何提高行政效率和对如何更有效地对员工进行激励?
企业文化传播的内容和手段
企业文化传播的内容：企业文化的传播，应是对企业文化的全面内涵和组成要素进行全方位的推广。企业文化作为以文明取胜的竞争意识，包括属于企业文化核心的企业价值观念体系、体现企业文化灵魂的企业精神、标志企业文化境界的企业伦理，还有其它许多形式，如有的学者提出的企业“性质观”和企业思维。而有些学者更推崇企业形象的塑造、展示与传播，认为企业形象这个复合概念包括一个公司的文明状态(客观企业形象)，它给本企业职工造成的综合印象(主体企业形象)，以及它被反映在社会公众头脑中的具体印象。在企业形象的三维评价标准中，文明度是本质，知名度是中介、媒体是传播标准，美誉度是终端、目标。
企业形象的塑造、宣传有内塑造(塑造出企业内部员工都感到满意的客观企业形象且从职工的内心世界去塑造)、外塑造(塑造出使社会公众感到满意的客观企业形象)两方面。企业形象的传播在企业文化学中，更多的以企业形象的展示与识别即CIS来表述。“CIS(已经从 Corporate Identity System发展到为Corporate Image System)作为系统，包括理念识别(MI)、视觉识别(VI)、行为识别(BI)、听觉识别(AI)四个子系统。MI包括企业宗旨、企业价值观念体系、企业精神、企业伦理观念等要素。”VI，包括实体 VI和象征性VI两大部分。实体VI，又分为固定实体VI(如公司的房屋建筑)和流动实体(如投入市场的产品和各种车辆)。
象征性VI则包括名称(公司名和品牌名)、标志(司标和商标)、标准字、标准色等要素。BI可分为整体集中BI和个体分散BI、市场BI和社会BI、日常时期BI和特殊时期BI等。听觉识别(AI)包括司歌或厂歌，广告音乐，企业内团队歌等。我们曾经请过中央乐团来做过形象宣传，可是没有跟企业品牌系统管理联系起来，也没有针对定位进行有效和有冲击力的宣传，造成企业盲目烧钱而一无所获的残酷现实，值得反思。
企业文化传播的手段：学术界大多提到的是企业形象的传播手段，常用的有：
1、广告。企业通过电视广播等媒介，用生动的语言来宣传企业形象。其中，有宣传企业产品的商品广告和宣传企业本身的公共关系广告。广告在知名度方面的作用最为显著。
2、新闻报道与专题研究文章。它具有信息量大、可信度高、说服力强、对上层人物影响深等优点，是提高企业美誉度必不可少的手段。现在的地产企业大都跟各大报保持了相对较好的联系，但是我们的宣传也有盲点，那就是没有配合品牌管理进行宣传，我们的专题研究文章匮乏，或者说力度不够。并且报社为赚取更多利润，通常将满版满版塞满了虚假广告，鱼目混珠，导致消费者和网友的逆反心理。
3、展览展销会。这种以实物加上讲解、操作等，向公众展示自己企业形象的手段最有说服力。可以考虑 “假日看楼团”的形式组织开发商自己的车队去接潜在客户来样板房观看。也可跟影响较大的相关团体协议进行。
4、接待参观。敞开企业大门，热情接待外界人士来参观，是全面传播企业整体形象、消除社会公众对企业误解的好方法。
5、提供咨询服务。由单个或多个企业集资组织，确定一定的时间和场所，为公众提供咨询服务，把塑造企业形象和传播企业形象紧密结合起来了。
6、有奖征答。房地产企业公开向社会征求每个新开发楼盘的楼徽(如百仕达)和进行命名活动、花园园歌(如中海)、商标设计(万科的就很出色)等，既体现了企业愿意依靠公众的智慧、尊重公众意见，同时，应征的创作者又要对该企业的基本情况、文化传统等进行调查研究，这意味着企业形象作了一次更为深入的传播。
7、赞助。企业赞助社会公益事业、文化体育活动和学术研究，既是为本企业优美形象增添光彩，也是提高企业美誉度的形象传播。地产行业以前这些东西似乎没有过多参与，可能跟我们定位不明确的战略有关，对烧钱行动心有余悸。
企业的管理文化
企业文化本身是美国在思考自身跟日本在管理上差距时诞生的，因此它是管理学发展的一个里程碑。关于房地产的管理，笔者在《盛世危言——房地产企业管理方式盲点浅析》篇里已经有了初步的探讨，这里就企业文化来谈地产企业管理的几个盲点。管理哲学——人性的假设。尽管在哲学上人性善恶的问题经久没有定论，但梅森霍奥的实验证明人起码是可以激励的，相同技术条件下员工绩效产出不一样，比较管理学认为企业管理操作中人性假设问题的提出就是必要的了。精明的政治家认为制度的制订是以人性恶为前提的，萨缪尔森的《经济学》则完全建立在“经济人”的假设基础上的。这些都说明没有必要弄懂人性到底是善抑或是恶的，在不同的情境下需要有不同的人性假设。
一般来说管理的原则为：
(1)制定法令制度的制定和执行。高素质的团队将使法令制度惩罚机制趋于象征性，因为每个人都能严格自律，这是个人在企业生存的底限，上个世纪初泰勒的科学管理学派即如如此。
(2)重视对员工的激励。现代企业重视对 “人”的发现，根据马斯洛的理论和众多的实证依据主张对“人”的尊重和激励。霍桑的实验证明了人是可以激励的，此后出现的众多学派进行了深入探讨，有代表性的是行为主义者麦戈雷戈的X-Y理论、赫茨伯格的双因素激励理论和及大内的Z理论等。地产行业的管理相对呆板，激励因素尤其滞后，有时候甚至起到了政治学家观察到的 “异化”现象，显然这跟我们的权力授予方式的自上而下和各级管理者负责对象的集权体制有关系。如何最大程度地调动员工的积极性，消除人固有的惰性和惯性，提高员工对企业的忠诚度和创新能力，这跟管理者的激励因素合适与否有密切关系。
弗鲁姆提出的期望理论认为，激励所产生的力量取决于人们对其行动结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。或者说，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。
公式表示如下：激励力=效价×期望值
其中，效价指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度;期望值是指个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断;激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。显然，只有在人们对某一行动成果的效价和期望值均处在较高的水平时，方可能形成强大的激励力。期望值既可以为正值也可以为负值。 下附马斯珞需求层次理论图。
管理者的科学意识和创新精神。管理者的影响对员工的影响是巨大的，企业中各部门都需要树立精英楷模，在崇拜权力和权威的中国，管理者的素质更是备受员工关注，万科的王石和百仕达的欧亚平都是成功管理的典范。管理学认为，素质高的领导适宜进行集权领导，从而提高企业运做的效率，素质一般的领导适宜建立委员会，吸取更多的专家参与决策，这样才能保证决策的正确性，避免不必要的失误。
著名经济学家厉以宁先生说，“新的决策方法不是一个人说了算，也不是少数几个人拍脑门做决策，而是请专家做决策。任何一个投资、任何一个重大决定，都要尽可能请专家做决策。如果专家做出的决策不妥当，你去否定他，怎么否定呢?去找另一批专家来审查，看看他们的决策对不对;如果这批专家不行，再找一批专家„„”但在美国的企业文化里，公司领导是擅长发现自己的缺点的，而在中国，也许正好相反，因此，在这个环节突破，似乎有一定困难。但是我想，起码应该有合适的监督和反馈机制，及时调整企业在市场的运营，而不应该让行政维持代替管理创新、让权力等级代替平等磋商。否则容易挫伤员工的工作热情和创新积极性。
此外，管理者应该有一定的经济学知识，比如应该懂得企业中各元素的比例是怎样确定的?最适宜生产量是怎样计算的?为什么说每个元素的边际效用相等才能使企业稀缺的资源最优化?为什么边际成本等于市场价格的时候企业利润才能最大化?„„只有懂得这样一些基本的综合知识，企业领导才能带领员工创造企业发展的奇迹。房地产行业泡沫趋势慢慢浮出海面，朱国庆的深圳之行也提了个醒，许多企业一定程度上也开始吃老本的现象，如何在不利市场环境到来之前整合企业品牌，强化企业文化，对于房地产企业来说，真的应该提到战略高度来看问题了。
吃老本亦即企业通过出售自身固定资本达到缓解企业破产目的，从而使企业继续运营的经济方式，这个过程是不知不觉的，最后崩溃的时候阵痛才会很明显。经济学角度看，这是市场供求曲线为基础的企业进出(市场)模式作用的结果。可变成本是随生产规模变化而变化的成本。按照企业进出模式，只要企业能够提出一个高于平均可变成本的价格并被顾客接受，那么不不管价格是否低于市场平均价格而必将导致企业亏损，这个企业的经营就算是有经济意义的，也就可以继续存在。曾经是世界上最著名公司之一的泛美航空公司的终结对我们是一个强有力的启示。文化的硬伤——管理学两大定律对企业文化建设的负作用。
管理学上有著名的两大定律，一是帕金森定律，二是彼得定律。这两大定律是严重挫伤企业员工积极性的硬伤，同时对企业文化的建设也是巨大的负作用。帕金森定律。帕金森定律指的是企业总是处于不断膨胀的状态，每个人每天都为自己的工作忙得憔悴不堪，但实际上一点效率都没有，或者说收效甚微。解决这个毛病的办法是实行明确的目标管理，每个人的职责务必划分清楚。彼得定律。彼得定律是说每个人都在靠资历升向自己不能胜任的地位。对这个说法要正确理解，其出处笔者记不大清楚了，好象是抨击政府制度的，但是国内学者认为他对企业也有一定的借鉴意义。附：企业的气球膨胀律。气球膨胀说本来是物理学大师霍金先生为形象化解释黑洞理论而提出来的，笔者以为他对管理学同样适用。意思是，企业就象一个气球一样随着市场的发展而发展，人际关系和部门关系也象气球上的点一样随着膨胀而越来越远，怎样解决员工在日渐扩大的企业中保持良好的沟通和理解，这是一个重大课题。笔者之所以在企业文化建设中提出这三个定律，主要是它的意义太普遍，并且房地产行业很容易亦很可能存在这样的问题。他们的成功解决对于重塑企业形象具有举足轻重的影响。
企业文化的直接阻力：人际关系和部门协调
组织结构的划分可以分为直线式和职能式。直线式适宜综合性强的公司操作，没有部门之间相互扯皮的现象，效率也高，但是不专业，不能深入研究和比较事物的差异性;职能式主要用于专业性强的公司，它可以充分任用专业人才的优势，然而遇到部门工作交叉的时候就容易出现诸多扯皮和推委的事件，现实生活中直线式跟职能式通常是结合在一起的。以期实现互补。虚拟系统理论。员工将跟自己紧密相关的组织看成一个系统，在尚未能进行有效管理之前假定其为虚拟系统，自己则是系统中一个子系统或者一个组成部分，通过个人努力工作，从而达到系统整体效益最优。
理论依据是一个等式和一个不等式，即：个人理性之和不等于集体理性;整体绩效之和等于个体绩效之和。不等式决定了系统各部分思想观念之和的差异性和矛盾性的存在，而后者决定了只有大家共同努力才能使公司效益最大化。虚拟系统理论正是为了解决这个矛盾而产生的。运用这种管理方式的必要条件有：1，企业规模庞大，部门繁多，而企业中管理模式相对落后;2，相关部门协调沟通不够;3，系统各部分成员具有较强危机意识和儆业精神。这三点似乎鹏城大部分房地产企业都基本具备了，有问题不要紧，关键是尽快想行之有效的办法。
非正式组织。企业中非正式组织的存在具有举足轻重的作用，非正式组织常常表现为公司中三三两两关系较好的员工结成的小团体，没有明确团体的标志，但相互间潜移默化的进行思想和行为方式的传递。岗位轮换的必要性。对于工作交叉性强的部门应该不定期互相交换工作可以流动的工作人员，使之起催化剂的作用，作为联系两个部门的中介，促进部门之间的融合。经常沟通。部门和部门之间应该经常保持沟通，方式可以为联谊会、一起进餐、郊游等。
不能等工作时间出问题的时候才想到去沟通。共同利益和目标。共同的利益和目标通常能缓解部门之间的矛盾，怎样设置共同的利益和目标，这是一个管理学的技术问题。权威调节。人天生有对秩序感的需求，在中国长期儒家思想的影响下，权力体制建立的权威形象对发生矛盾纠纷的双方具有直接的调节作用。当然，利用个人魅力和体制及文化革新进行的调节往往更能从根本上解决部门冲突。 企业的亚文化：企业品牌对塑造企业文化的影响
前面在讲企业文化的传播时，笔者已经就如何传播做了比较详细的分析，实际上这也是品牌系统管理的一部分，下面笔者将就企业品牌系统管理中的一个一些重要问题做简单阐述。企业品牌的管理是企业文化的重要组成部分，它是企业在不断变换的市场力量对比和不断涌现市场竞争对手条件下立于不败之地所谈论的永恒主题。品牌是企业文化的标识，形象是品牌的识别因素。人们可以通过品牌透视出一个企业的经营策略、价值观、经营哲学。正因为品牌的这些属性，笔者把企业品牌称为企业的亚文化，以示它跟企业文化的因果关系。
企业品牌的系统管理。依靠对企业品牌进行系统管理而成功的例子很多，业内如万科、中海、金地、华侨城、百仕达、卓越等都是品牌效应比较好的企业，但大都做得还是不够，好一点的有作秀之嫌，不给浑厚凝重之感，差一点的压根就是市场上消费者自发叫好形成的一点所谓品牌，无法跟国际上大公司的模式接轨，如看到“科技以人为本”，我们就自然而然地想起了诺基亚和它的手机;看到“钻石恒久远，一颗永流传”，我们就自然而然地想起钻石和制造商戴比尔斯;看到“人类失去联想，世界将会怎样”，我们就自然而然地想起了联想和它的电脑;看到“滴滴香浓，意犹未尽”，就自然而然地想起了麦氏咖啡和制造商麦斯威尔。如何塑造企业品牌，笔者在《对“定位”的几点质疑》一文中已经表达了一些基本观点，兹再次提出来供大家商榷。奥格威提出品牌管理理论的贡献是巨大的，“品牌管理”运用的是组织功能学派的观点，实际上品牌管理应该是一个系统的管理，不过奥格威先生并没有强调这一点(当然这跟美国企业普遍比较成熟、他们关注的焦点不一样有关系)，系统的品牌管理逻辑顺序是：
市场调研获得数据——细分市场并加强核心竞争力的培养——分析消费者和竞争者— —建立产品和消费者的等式(用一定的竞争者影响因子系数平衡、权重应合适)—— 根据等式进行品牌管理(常规传播尽量协助其作用，从而使近期利益和长远效益结合)——市场信息及时反馈
{内外环境(市场)进行信息交流——根据信息及时更新定位——根据定位进行品牌管理(实现组织功能)——再获得市场信息——再次定位}
从这个等式可以看出，“定位”是在分析消费者和竞争者阶段就应有的东西了，定位的目的就是最大程度地找两样东西：一是找和竞争者的显形区别(建立分析模式);二是找消费者心理的需求(可根据马斯洛的需求层次理论具体化)。这两样东西找到之后就想办法寻求他们的交集，尽量地把他们统一起来，这就是所谓的“定位”。
有限定位理论。“定位”理论不过是品牌系统管理过程中的一个环节的特别强调而已，那么如何更准确地定位就成为一个问题，没有人敢说他的“定位”就是一劳永逸、永远站在市场颠峰。实际上，你的定位抛售出来之后，也许很多很多的厂家就会迅速抄袭你的作品，甚至它分析你们产品的各自特点后会很快提出针锋相对的策略来跟你分市场，只要市场这个看不见的手的作用还存在，你就必须适时地调整你的系统，首先就是“定位”问题，这是个“否定之否定”的过程， “品牌管理”也是一种管理，只是没有人提出过“系统的品牌管理”这个概念，我的意思是：系统是生态的、有机的，随着市场环境(主要是竞争者和消费者)的改变，系统内环境必须和外环境保持一定的平衡，往往外环境的变化就引起了内环境的变更，一般表现在系统各环节的更新。
我们房地产行业的品牌管理最重要的缺陷大概就是没有细分市场而后根据自己优势加强核心竞争力的培养，大家看豪宅赚钱就纷纷做豪宅，看小户型流行就一窝蜂做小户型，缺乏对市场的远期分析，没有定位、也没有系统分析的模式。
后记：企业文化建设是一个系统而复杂的巨大工程，任重而道远，不是短短一篇两篇文章所能说明白的，还有大量的实践工作需要做，这里笔者只是做了一个大致的规划，仅仅为搭结构而已，在下一个篇幅中再就这些进行深入探讨。
房地产企业文化论文中心思想篇2
浅析房地产行业企业文化建设
摘 要：随着市场竞争越来月激烈，对我国房地产企业自身发展过程中产生巨大压力，作为直接反映企业也核心竞争力的企业文化建设显得十分必要。本文主要阐述了房地产企业的内涵和文化建设的必要性，探究了房地产企业文化建设的机制。
关键词：房地产企业;文化建设
现状：
在现在市场竞争中，企业文化已经成为企业发展的核心要素和动力源泉。但现阶段由于企业高层领导对企业文化认识不足或者理解偏差，了解不到企业文化建设在市场竞争中和企业发展过程中的重要性，造成企业文化建设过程中产生偏差甚至进入误区。而且房地产企业在自身的企业文化建设过程中有很大的模仿性，文化建设缺乏适应性，建设过程中无创新性，导致最终的企业文化建设缺乏核心价值观和执行力的缺乏，企业的形象建设不到位，甚至与企业的长期发展战略相违背。
一、房地产企业文化内涵及特点
企业文化是企业在自身发展过程中所建立形成，并且被企业绝大多数员工所认同的行为准则、价值观等;企业文化主要有物质层文化、制度层文化和精神层文化，包括：企业的行为规范、企业核心价值观、企业精神等，这些内容指导企业发展，在市场竞争中处于优势。企业文化有利于提升企业凝聚力以及企业品牌形象，使企业可持续发展。房地产企业要建设符合本企业发展的核心价值观念，并且能使全体企业员工所接受和认可，最终是核心价值观念成为企业成员的共同价值追求，并且在企业内部形成一种共识，提升员工凝聚力，成为企业和员工之间的精神纽带。
房地产企业文化建设的主要特点：
时间跨度大：企业文化建设是一个长期过程，主要因为企业文化自身的传递性，并且企业文化建设覆盖面大，员工需要长期时间接受和学习企业文化，并最终认可;由此造成企业文化在建设过程中的长期性;
困难性：企业文化建设具有历史传承性，很多企业在进行企业文化建设时没有注重与前期的企业文化衔接，造成企业文化建设断层，或者前后矛盾;并且多数企业领导对企业文化建设不够重视或者在建设过程中产生偏差，员工的企业文化学习不到位;企业精神文化建设不能使员工认可，制度文化建设不符合企业自身发展情况或与精神文化不相符，物质文化建设力度或执行力度不够;房地产项目多，文化学习和建设过程不注重地域文化等，都将造成企业文化建设的困难性。
二、房地产企业文化建设的必要性
2.1提升企业核心竞争力，使企业在市场竞争中处于优势
企业核心竞争力是企业在市场竞争中的重要的无形资产，是企业品牌、企业社会形象的重要的内在组成部分，并且是企业在市场竞争中和可持续发展过程中的基础提升企业核心竞争力可以为提升企业品牌形象，企业文化的建设最终是企业实力、企业形象的提升，通过企业文化的建设为企业开拓市场，向外界展示企业形象，是赢得市场竞争的重要因素。
2.2建立可持续发展型企业的内在要求
企业文化是企业发展的精神纽带，可以有效的衔接企业各个阶段的发展。企应全力建设企业文化，通过企业文化建设使员工的努力和企业发展有机结合起来，提升企业内部凝聚力，在市场竞争和企业发展过程中充分发挥企业的整体效应。员工通过学习企业文化，充分了解企业发展前景，有利于调动员工工作的积极性、充分发挥自身的潜能，为企业发展贡献自身更多的力量;通过企业文化的学习和认识，还有有可以在企业日常运作中有利于企业内部管理，调动员工的责任心和遵守规章制度的自律性，使企业与员工建立精神、观念连接，这样才能使员工和企业共发展，才能建造百年企业。
三、房地产企业文化建设的关键路径
3.1为企业文化建设提供良好的环境
企业文化建设需要在一定的环境下，为全体员工提供良好的文化学习和建设氛围。企业文化建设中最重要的是人的因素，树立以人为本的重要思想，是提供良好的文化建设环境的根本。企业领导应起到积极的引导和文化执行过程中的监督作用，为物质文化的执行提供有力的支撑，监督制度文化建设过程中的偏差，有效改进并坚持人性化管理，在文化学习过程中融入企业行为标准和规范制度，只有这样才能为精神文化建设提供积极良好的环境，员工通过物质文化和制度文化的学习才能更正确的树立统一的企业价值观，为精神文化的学习提供良好的环境。
3.2企业文化建设的全员参与
企业文化建设需要全体员工积极学习和参与;企业领导在企业文化建设中起引导和先行作用，只有领导给与文化建设的高度重视和正确引导，以自身的行为向企业员工展示企业文化建设中的价值观念，才能推动企业文化建设;企业领导还具有文化建设学习的监督和改进作用，正确的指导员工对企业文化的认识和学习，并与员工积极沟通和交流，及时改进文化建设中与企业建设不协调的部分;企业员工的行为是企业文化建设的最终表现。员工是企业文化的执行人，员工深入学习企业文化有利于在企业新老员工进行传递，是企业文化建设的重要参与者。此外，企业还要制定和健全员工的文化学习和参与建设的机制，确保员工长期、有效的参与和传递企业文化。
3.3构建建筑企业文化建设体系
企业文化建设是一项长期性工作，系统性强、文化建设内容多，内容衔接性强、需要将文化建设与企业发展有机结合，员工对企业的文化执行难度大，更是要求文化建设过程中结合实际，提升员工对文化的认同度。文化建设需要引入CIS理论，主要表现在：树立符合企业自身发展的经营理念和价值观，企业要制定与自身发展相适应的战略发展目标，制定规章制度和行为准则，建立企业的核心价值观;规范和行为的识别，企业在发展过程中要适应本企业的发展状况且需要不断进行制度创新，制度更新过程中要检出公平、公开、公正，以精神文化的学习树立员工的责任心和工作的积极性;视觉识别，主要包括企业形象和企业品牌，对房地产企业主要为公司品牌形象、开发项目的风采展示，要开发精品工程，提升企业品牌形象和知名度。
四、小结
企业文化建设是一个长期过程，需要符合企业自身发展特点，在企业内部员工之间形成共同的价值观念，创建企业文化、提升企业形象、落实企业文化建设，只有这样才能在市场竞争中处于优势，为企业长期发展奠定基础。
参考文献：
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