企业培训技巧：怎么让人觉得培训是有效的？

企业培训技巧：怎么让人觉得培训是有效的？

　　培训效果评估可谓是培训领域的终极问题。以致于每次培训时总是有人问这个问题。为什么要评估呢?答案无法以下几种：有人是为了论证自己有价值，有人是为了应对领导的挑战，有人总是在怀疑培训的价值。下面是学习啦小编为大家收集整理的培训技巧，一起来看看吧!

　　培训无效，根因可能在这

　　有人认为培训效果是评估出来的。培训效果是完整设计并运营出来的，是需要后期跟踪出来的。而评估的前提是要有清晰明确的可衡量的目标，很多人的培训没有目标就直接后期评估，评估什么呢?这个目标一定是基于业务问题、与利益相关者达成共识的，不是在办公室闭门造出来的。所以本文解决的问题是如何设定符合此要求的目标，做到以终为始、有的放矢，而有了目标就让评估变得不是问题了。

　　设定目标只需要问3个问题：

　　1、通过培训，学员能使用什么?

　　这是工具、方法论层面的问题，假设是学员学了知识要通过练习和应用来实现和评估目标。

　　2、通过培训，学员能输出什么?

　　这是成果层面的思考维度，正如现在流行的OKR，输出成果是学习项目的重要目标。

　　3、通过培训，学员能成为什么?

　　这是结果层面的问题，假设是学员通过学习要发生改变，那变成什么样的人呢?

　　说明一下：1、未必每一个项目都要设定这3个层次的目标;2、3个目标之间有逻辑递进关系。

　　举个例子，有一次我访谈某大型保险公司分公司的总经理，该公司要开展一次销售经理的训练营，他对该项目的期待是，能够选拔出10个储备干部，学员能够制定出所在团队一季度的绩效考核方案。

　　显然这是两个层面的目标：

　　输出什么?一季度的绩效考核方案

　　成为什么?储备干部

　　再比如内训师培养项目，很多公司的做法是上一次TTT课程，显然这个学习目标是模糊而且无法实现的。在我看来，围绕着3问题目标设定法，内训师项目的目标应设定为：

　　使用什么?知识萃取、课程开发、课件撰写等工具方法

　　输出什么?基于内训师工作经验的课件

　　成为什么?内训师

　　显然仅仅上一次TTT课程无法实现上述目标。接下来我们具体剖析3层目标的设定方法。

　　一、应用层：学员会使用什么?

　　很多人将培训目标的设定还停留在“了解、理解、掌握”这样模糊的词汇层面，结果是无法评估。在布鲁姆教学目标分类中，早已对设定表现性目标进行了清晰的解释。每个培训从业者都应该熟练应用这个方法论，本文不做赘述。

　　在互联网时代，纯知识的学习已经完全可以通过线上来解决，线下学习更应该侧重于应用层。培训前梳理出需要学员学习的工具、方法、模型、技巧等有哪些，最简单的要求就是学员要会使用这些工具。比如绩效管理课程中需要学员学习的工具可能包括指标分解、SMART法则、指标沟通技巧、跟进辅导方法、绩效评估工具、绩效反馈方法等。对学员的最低要求就是会使用。

　　那如何才能保证学员会使用?老师就要设定各种基于实际应用场景的练习环节，包括案例分析、情境模拟、方案制定等等。并根据学员的练习效果给予及时的个性化的反馈。我们可以将这些知识分为3类：

　　1、人际技能类，要求学员进行大量的情境模拟;

　　2、智慧技能类：要求学员基于老师给定的案例或者学员自己的案例进行练习;

　　3、动作技能类：要求学员在老师示范和指导下，进行大量的操练。

　　比如，我最近参加了混沌大学的创新教练训练营，在第一模块中有12个创新模型，显然属于智慧技能类。所以教学安排是每天上午学习模型，下午和晚上学员会寻找案例来分析和应用这些模型，然后第二天一早PK。

　　因此，我们看到，在目标设定的同时，也就确定了教学活动。

　　二、成果层：学员能输出什么?

　　OKR成为人力资源领域的又一热点，而其底层思维是管理哲学。OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果，也除了业务指标还要输出有形的成果来评估，每个团队要有目标，而个体的目标要和团队一致，对于个人来说，目标的实现形式是个体要有阶段性成果。

　　在传统培训中，我们过多关注内容本身，而忽视了学员的学习输出。我们尽管认识到学以致用的重要性，但往往将学以致用环节默认为是学员的自发行为。但其实我们的客户(往往是学员的上级或业务部门负责人)是有期待的，甚至对于输出成果有清晰的认知。比如前文提到的保险公司的培训项目。

　　再举个案例，有一次我访谈某教育集团的业务负责人，他们要给新校长和教务长培训，我问到她对该项目的期待时，她希望能够输出《新校区运营手册》，不希望校区运营靠的是隐性经验的传帮带，希望用更清晰的显性化方法来管理。

　　其实，隐性经验显性化是很多一个学习项目都可以设定的目标。随着显性知识的不断普及化，组织内部的隐性经验弥足珍贵。正如华为轮值主席徐直军所说“华为最大的浪费就是经验的浪费”。如果一个项目将需求挖的够深，那你会发现大部分问题的解决方案在组织内部而非外部。最近，我辅导一家著名企业大学的学习项目时，在成果这一项，我们设定了快速制图方法论、项目研发的方法论、专利初稿等内容。

　　需要强调的是，这个成果是对于最终解决业务问题的中间物，要和利益相关者达成共识。

　　三、结果层：学员能成为什么?

　　学员通过一个周期的学习，在素质和技能方面发生了改变，就变成了一个新的“人”，如前文所说，如果是储备干部的培养项目，那就是通过培养周期学员成为了储备干部;内训师培养项目，准内训师通过培养成为了正式的内训师。

　　这样的项目要有严格的评价甚至是筛选机制。因此，要对最后要成为的这个角色有清晰的要求和标准，比如我和客户合作的内训师培养项目中，清晰列出了内训师认证的12个行为项。我最近辅导的某企业大学的研发工程师培养项目中，对优秀工程师进行了清晰的行为画像，用10个行为评估学员的改变。

　　我们见过很多培训班，就是每隔一段时间参加几门课程的上课，充其量在上课时看几段视频、小组讨论几个问题，根本谈不上学习。培训目标缺失，学习形式单一，何来培训效果?

　　基于以上3个维度的分析，单一的培训课程根本无法实现这样的目标，所以我们倡导人才培养的学习项目模式，而学习项目的首要任务就是基于深入的需求挖掘和分析，设定清晰可衡量的利益相关者认可的学习目标。然后基于学习目标设定科学的学习流程，或者是学习活动链，而在这个流程中要阶段性评估目标的实现程度。