如何在谈判中掌握主动，避免被迷惑

　　商务谈判中，谁都希望为己方争取更多的利益，不过，有些雷区，却不是每个人都知道，有些技巧，也并非每个人都会用!本文就从心理学的角度为你解析，如何使用谈判技巧，巧妙地达到自己的目的，如何正确地看待谈判，好比有人说，谈判就是去跟人吵一架，这个看法靠谱么?下面是学习啦小编为大家整理的如何在谈判中掌握主动，避免被迷惑，希望对大家有用。

　　争个脸红脖子粗真的有用?愤怒的情绪必须有策略地使用!

　　有位心理学研究者在研究情绪对人谈判决策的影响时，设计实验模拟了生活中一对一买卖商品的场景(一名手机导购向一名顾客卖手机)，研究结果发现，在一对一的买卖谈判过程中，当买家表露出愤怒的情绪时，通常会让卖家更清楚买家的底线，从而对买家做出更大的让步和妥协。

　　但是在商务谈判中，一些人根据经验认为，表达愤怒的情绪也可能激怒对方，而且当对方表现出“被激怒”的样子时，你无从判断对方的“被激怒”是否是假装的，此时你可能反而陷入迷惑。

　　即使你一直在假装愤怒，当你第一反应相信对方是真的“被激怒”，感受到敌意时，你也可能会反被对方“愤怒的样子”给激怒了。

　　当双方看上去都很愤怒时，容易导致场面失控，为了处理失控场面，己方会调动一部分认知资源来处理情绪问题，此时如果对方的理智更胜一筹，趁虚而入，己方就很容易被抓住把柄，陷入不利地位。

　　此时，己方不但可能被抓住把柄，而且己方再说啥，对方可能都听不进去了，因为不论是生活经验还是心理学研究，都一致认为当一个人感觉愉快时比Ta在感觉愤怒时更容易采纳他人的建议，因此当一个人发火时，即使本来好说话的人，也不会听进半句。什么“女人比男人更容易接受建议”、什么“群体文化的人比独立文化的人更容易接受建议”，你会发现这两条真理也只在人们高兴的时候管用，一旦人们发起火来，这两个理论完全指望不上。

　　鉴于使用愤怒这一手段，非但未必一定达到“亮明底线”目的，而且一旦用不好，反倒可能对己方不利，因此谈判中很重要的是维持自己的友好和冷静，若无把握，尽可能不要率先表现出愤怒，当对方表现出愤怒时，若己方依旧能够保持冷静，并趁此时机找出对方的问题，反倒可能是己方的机会。

　　如果非要使用愤怒这一手段，那就只能在谈判后期的有充足把握的必要时刻使用，使用时必须达到表明底线或是激怒对方引其上钩的目的，不可单纯地发泄情绪，假装愤怒时还要提防授人以柄。

　　谈判成功的关键是什么?是双方如何看待谈判本身。

　　1. 你怎么看待谈判这件事本身?——心理模型

　　我们每个人都会将自己看到的、听到的、感知到的一切记到脑子里，然后在内心组织好，然后使用这个组织好的结构重新对我们遇到的东西进行预测、推论和解释，其中当然也包括我们怎么看待谈判这件事。在1943年有个名叫Craik的苏格兰心理学家首先提议，我们不如把那个组织好的结构叫做心理模型(mental models)吧!概念提出后，从二十世纪七十年代末到八十年代，许多不同的心理学家通过进一步的研究，都对心理模型有了自己的见解，尽管他们想的都不太一样……

　　笔者在这里想要借鉴的是心理学家Boven等人的观点：

　　Boven等人认为，心理模型可以划分为两类：1. 问题解决中的心理模型，2. 社会情境中的心理模型。

　　在问题解决的心理模型中，心理模型是我们内心对于一件事内部因果关系的记录方式。如何理解因果关系，有助于我们理解、预测和解决一件事，问题解决得越是准确，往往就能反过来说明心理模型的准确性越高。

　　想要理解问题解决中的心理模型很简单，笔者就说一个以前电视上看到的广告：有个人带着一瓶矿泉水来到了非洲沙漠，当地土著看见一瓶水很想喝，但左看右看不知道怎么开，他们就用刀把塑料瓶子劈开了——打开方式不对啊!但是为什么不对?因为我们清楚地知道，“之所以”打不开，是“因为”瓶盖的结构是螺纹状的，我们对开瓶盖这件事的因果联系非常清楚，所以我们解决开瓶盖问题的手段就很精确，然而当地土著理解的可能却是“啊，水被封在里面了，上面那个东东堵住了水，所以我们要暴力破!”从非洲土著说回谈判者，我们很容易理解，如果我们没有正确理解谈判是个什么东西，我们就可能无法通过自己所理解的那种谈判，使用自己认为正确的谈判方法，达到自己的目的。

　　然后，在社会情境的心理模型中，心理模型被定义为社会互动过程中，人们对社会信息的知觉与回忆的知识系统，它建立在人们的经验和期望的基础之上。比如，管理者拥有竞争的心理模型，企业家拥有工业心理模型，教师拥有学生学习的心理模型。说得简单一点，一个人如何看待谈判这件事本身，就是根据Ta在自己谈判或者看别人谈判的过程中，Ta所能感知到的、所能回忆起的一切交织而成的。当一个人在过去吸取了错误的谈判经验，就可能对谈判产生不正确的看法。

　　这些心理模型指引着人们在不同社会情境中产生不同的知觉，引导人们组织思想、解释信息、产生行为，也就是说，一个人如何看待谈判这件事本身，Ta就会如何地理解谈判中的情况，如何地根据自己的理解，做出相应的行为。

　　2. 我们怎样理解谈判，对我们最有利?

　　怎样理解谈判，换言之就是“如何建立谈判的心理模型”。我们知道谈判这件事牵涉到三个问题：谈判的人、谈判的流程，以及谈判的任务，那么，谈判的心理模型就是对这三件事的理解和看法。在商务谈判中，对方背景来历等的了解必须在谈判准备阶段就已经完成，否则谈判过程将很可能陷入被动，而谈判的流程，即谈判的步骤、交流方式、交流媒介等，这些信息虽然也需要知己知彼，但却不是本文所关注的重点，本文认为，谈判的任务是三者中最关键的因素，即“我们双方来谈判，是为了什么?”

　　那么，怎样理解谈判的任务，对我们最有利呢?也就是说，“如何建立一个对我们最有利的谈判任务心理模型?”。

　　① 共享的心理模型比一切都重要

　　已有心理学研究发现，“共享心理模型”对谈判结果具有积极影响。“共享心理模型”的概念来源于工业与组织心理学，原本是说在一个团队内部的成员合作一件事的时候，所用的知识是相似的，他们通常会认同彼此的知识，整个团体中拥有足够的知识，且这些知识较为平均地分布在每个人身上，他们彼此之间能够形成互补，成员间不仅共享彼此的知识、技能、设备等，还能共同承担工作负荷。

　　这个用心理模型的格式来说就是，他们的知识相近，也就意味着心理模型会很相似，而且，他们能够形成互补，能够完善双方的心理模型，让双方都形成更相容、更一致的看法，当他们看法一致时，他们还有共同承担的意识，劲往一处使，事儿自然就做成了——当然，一起使坏劲也不行，只有当他们双方本身的心理模型都正确时，才能用对力气，只有当他们的心理模型本身足够精确时，他们做事的效果才能够精确。

　　你可能要问，“共享心理模型”原本适用于团队，那么和谈判双方有啥关系?谈判双方不是对手吗?

　　其实我们可以认为谈判双方也是一个团队，他们是一个临时团队，因为双方有一个共同目标——“达成一致协议 ”。所以谈判双方对谈判这件事的理解是不是相似，是不是正确而精确，并追求结果的最高质量，这就是谈判双方能否谈判成功的关键所在。

　　虽然在一个具体的谈判中，双方的心理模型可能是互相对立——对手嘛!但在成功的谈判过程中，这种不对称性不会贯穿谈判始终，谈判双方会迅速对情境、谈判方、可接受行为的规则等发展了共同理解(common understanding)，这种共同理解，便是谈判中的“共享心理模型”了。

　　心理学家Brodt和Dietz建议，在谈判中，确立“对情境的共同理解 ”最为重要，Fortgang，Lax和Sebenius也建议谈判者应该争取“发展对交易精神的共享理解 ”。相比之下，资源分配、问题解决，甚至协议的达成都处于次要地位。

　　它如此重要，以至于如果谈判各方没有在互动中形成共享模型，谈判便会陷入僵局，这样一来即使想要分配资源、解决问题，往往也拿不出一个各方都满意的答案。

　　当然，仅仅形成共享模型是不够的，只有当双方原本的心理模型都基本正确且具有一定的精确性时，谈判成功的可能性才越高。

　　② 那么，共享怎样的心理模型才是对的?创造的心理模型

　　对于最常见的错误心理模型，心理学家Boven等人作了一个比喻，它就像谈判的双方在争抢一块大小固定的馅饼。有这种心理模型的人通常认为谈判是一种资源索取任务(resource - claiming task)，一方的收益同时便是另一方的损失。当谈判的双方都有这样的心理模型时，他们的确拥有相似的心理模型，但谈判必定会不欢而散，或是陷入僵局。

　　Boven等人认为其实他们根本不必这样，因为他们本来可以把谈判看成是一种资源创造任务 (resource - creating task)，通过深入交换信息，最大化地联合收益，然后试图创造出额外的价值。说白了，就是“交换条件”，在交换条件的过程中 ，参与各方都希望以最小的代价换取最大的收获。这个时候，双方就都可以尝试放弃一部分对自己不重要的利益，换取更多对自己重要的利益，以局部的、暂时的利益换取全局的、长远的利益，通过这样的方式，和和气气地达到双赢。

　　虽然对于有些特殊的谈判，确实没有很多可供交换的利益，于是最后也免不了要走到“抢馅饼”的这一步，但至少一开始可以压住气氛，先“和平地交换”，在不伤和气的情况下换取最大的利益，然后在适当的时候，使用强硬的手段达到最终的目的。

　　我方是把谈判看成是资源创造任务，但对方把谈判看成是“抢馅饼”，怎么办?

　　即使一开始对方就是来“抢馅饼”的，与你如此不同，你们的共享心理模型，也可以在互动过程中产生。

　　有关共享心理模型的多数研究都持有一个基本假设，即这些模型是动态的。一方的信念会改变双方的行为，人际信念引导着社会互动，创造出与行动者预期相匹配的社会世界。就好像当教师把学生中的一部分人看成是有潜力的人时，他们将来的发展往往也不会差。回到谈判这件事，最初双方有着怎样的心理模型，后来又是如何沟通的，这两个因素决定了谈判的结果。

　　在谈判之前，我们无法影响对方的心理模型，但是一旦坐了下来，不论是怎样的谈判，在开场白时强调双赢的愿望总不会错，好比说：“我们是合作多年的老伙伴，要表示感谢，为了更愉快地继续合作，也请在接下来的谈判过程中多多关照”，这样做至少是奠定了一个友好的基调，不至于一开始就为“抢馅饼”而破坏气氛，以至于都没法谈下去。

　　如何改变对方的想法?锚定效应

　　锚定效应(anchoring effect)是指在不确定情境下，判断与决策的结果或目标值向初始信息或初始值即“锚”的方向接近而产生估计偏差的现象。

　　这么说可能有点抽象，我们举个例子：

　　在一项研究中，实验者要求参与者估计非洲国家在联合国中所占的比例，给每位参与者一个随机的数值，首先要求参与者对于非洲国家在联合国中所占的比例是高于还是低于这个数值作出判断，随后要求参与者对所占比例的具体数值进行估计。其中，给参与者的数值是通过转动幸运轮盘随机获得的，这个数值就叫做“锚”。结果显示，从轮盘上得到数字10和65，并分别以此为起始点作出估计的参与者，其估计数值的中位数分别是25%和45%。即使参与者知道轮盘上转出的数值是随机的，与面临的判断任务无关，却依然出现了目标值估计受锚值影响的现象。

　　当“锚”是数字时，它可以是谈判中的某个报价。假如报价高对你有利，你可以适当地报的高些，假如报价低对你有利，你就可以适当地定得低些。

　　其实这个“锚”也不一定是数字，它还有可能是态度。

　　心理学家Koehler曾经做过一项研究，对一部分人，实验者写出一个假设，然后让人们来评价它;对另一部分人，实验者不写假设，让他们自己思考并得出假设。实验结果发现，两拨人都过度自信，不过，仅仅对假设进行评价的参与者比自发产生假设的参与者更加过度自信。

　　这现象在生活中其实也随处可见——对于某些公共事件，许多人自己怎么想也想不出一个结果时，往往很谦逊地说“不知道”，可是，当各类猜想遍布于媒体时，他们又会非常自信地评价“这个肯定不对”“这个肯定是这样的”，好像自己本来就知道了一样。

　　当“锚”是态度时，它可能是谈判中的某个立场。利用锚定效应的原理，你可以创设一些对方一定会回答“不”或者“是”，而他们这样回答会对你有利的问题。好比说，你可以给对方戴几顶高帽。

　　“戴高帽”是团体心理辅导中常用的技术，通过团体内成员互相的夸奖而拉近成员的心理距离，柔化团体氛围。假如以前有合作经验的，在谈判中你可以多多感谢对方在以往合作过程中的帮助，没有合作经验的，你或许也能夸夸对方诚信经营、有合作精神等等(否则你也不会与之合作)，要让对方感受到你的真诚，不要奉承。

　　当你的高帽戴得恰如其分，对方无法反驳时，为了避免给自己打脸，有损自己的形象，对方在谈判过程中可能就会稍稍手下留情，至少态度不会很差。

　　当然，当你抛出一个“锚”，对方也可能有自己的“锚”。当对方向你抛出一个“锚”的时候，你需要提高警惕;你也该想到，即使对方没有抛“锚”，他们自己的心里也本应该就有个“锚”，即使对方同意你的观点时，他们也不会放弃自己的观点，而是将自己的观点作为起点或判断锚。他们会逐渐偏向你，但是不会脱离自己的根基，因此在为自己争取利益时，你必须记得，不要忘了顾及对方的需要。

　　美国谈判学家杰勒德根据马斯洛的需要层次理论总结出了著名的“谈判需要理论”。他提出，需要是谈判产生的基础和动因。人类的每一个行为都是为了满足需要。所以在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，必须站在对方的角度去看待问题。——不过，即便这样，真正的谈判高手也能收获不少，因为他们总是通过重视、发现和引导对方的需要，采取巧妙的方法来控制对手在谈判桌上的需要以达成谈判的最高目标。

　　因此，我们要从对方的心理出发，发现对方的真正需要、真正目的，再克服障碍，完成谈判。