关于管理的哲学故事及感悟

　　当代世界哲学观念的流变与演化，是根据现时学者的情况而演变的，就如故事，通俗易懂。下面是学习啦为大家准备的关于管理的哲学故事及感悟，有兴趣的亲可以来阅读一下!

　　关于管理的哲学故事及感悟范文1

　　一家大公司的生产部长离任，继任者是一个以实干著称的中年人，他很能吃苦，从上任的第一天起，就马不停蹄地开展工作，他的最大特点是深入基层，几乎在他的办公室里找不到他，他总是不停地到各个车间解决问题，一个问题解决完了，别的车间又出问题了，所以他又赶紧往别的车间赶，忙得连吃饭的工夫都没有。他的这种敬业精神让人很感动，但一段时间后，人们发现，尽管他很努力，可整个生产部的管理却十分混乱，他天天忙得满头大汗，可按下葫芦浮起瓢，十多个车间，一千多工人，弄得他疲于奔命，结果导致生产效率降低，三个月后，他只好辞职走人。

　　来接替他的，是一个三十多岁的管理学硕士，他上任一周以后，总裁让秘书打听一下他每天都做些什么，秘书回来说，这位新部长大多时间都待在办公室里，属下来汇报工作，他就做指示，没事的时候，他就看书、看报，很悠闲，有时也到车间去转转，但次数很少，而且下去待的时间也不长，看看就回来了。总裁听了以后，没有做评价，只是让秘书继续观察。二十多天以后，生产部的管理工作开始变得有条理了;两个月以后，生产部的管理工作完全走上了正轨;三个月后，生产效率创公司成立以来的新高。

　　这个故事先放一放，先来看一下有关指挥家施特劳斯的一件事。1872年，施特劳斯应邀到美国演出，美国方面想让施特劳斯指挥一场世界上有史以来参演人数最多的演出，就是由两万名演奏者参加的音乐会，众所周知，在音乐演出中，指挥的人越多越容易出错，一个指挥家，如果能成功地指挥几百个人同台演出，就已经相当不容易了，何况要指挥，两万人呢。很多人都认为施特劳斯不能同意，没想到，当美国方面把想法告诉施特劳斯之后，施特劳斯很爽快地答应了。演出正式开始了，人们都为施特劳斯捏了把汗，担心演出过程中出差错。然而，演出却获得了巨大成功，事后，有记者问施特劳斯是怎样成功地指挥了两万人的演出，施特劳斯说：“是这样的，我把这两万人分成了一百组，每组二百人，再由我的一百个助理指挥每个人指挥一组，然后由我指挥这一百个助理指挥，这样一来，任务就被大家分摊下来了，每个人只需完成各自负责的任务就行了，而我，只需要指挥好这一百个助理指挥就可以了。”

　　再回过头来接着讲上面的故事，后来，总裁在公司干部大会上让那位年轻的生产部长谈一下他是怎么把生产部的工作搞好的，他说的话与百年前的施特劳斯所说的话有异曲同工之妙：“我上任的第一天，把手下的三个副部长召集到办公室开了个会，我把生产部的全部工作任务分成三部分，让他们每人负责一部分，然后让他们照这个办法回去给科长开会，向科长交代任务，让科长再给副科长开会……以此往下类推，最后，到车间班组长那里，每个班组长也就管好几十个人就行了，而我，只需要管好三位副部长，我只管理好离我最近的人就行了。”

　　真正懂管理的人，不是事必躬亲，而是把离自己最近的人管理好，再通过他们去管理下面的人。一个高层领导无需去考虑那些琐碎的枝节问题，他只需抓住问题的关键就可以了。习惯埋头于琐碎的小事中的人，其敬业精神固然可嘉，但并不是一个优秀的管理者。在战场上，元帅的作用不是冲锋陷阵，而是指挥好手下的将军们，让他们指挥好手下的士兵，从而达到控制千军万马协同作战的目的。只管好离自己最近的人，这就是精明的管理之道。

　　关于管理的哲学故事及感悟范文2

　　月末的财务部是最忙的，许多报表要赶出来，常常通宵达旦。科长是个女的，部下也全是女的。

　　科长到了这一天，会在花鸟市场买一大束鲜花，每张桌子放一束。告诉你，这束鲜花可以让报表提前完成一个小时，错误率下降10%。

　　这个故事是这位女科长告诉我的。

　　去上海某公司，正好下午三点。所有职员几乎同时起立，三三两两步出办公间，进入另一个装着落地窗户的休息室，里面有两个慈眉善目的阿姨，守着一个不锈钢餐柜，柜内有三明治、面包、咖啡、绿豆粥、红茶和冰淇淋，每位职员取一份，找一个位置坐下来，看着落地窗户前的风儿刮过，飞机飞过，还有浦东高耸云端的建筑森林。他们的表情生动而愉快，这不像是在工作，而好像是休闲。

　　这家公司只有31个人，但创造的财富是三千多万。他们每个人都有私家车。

　　这些财富是怎样创造出来的?有许多原因，但我看了这三点左右开始的快乐的工作餐，我能想像得出其中的原因了。

　　还有一个故事发生在一家工厂。一位技术员请了婚假，那天正好是技术员的蜜月第六天。工厂里的一条生产线突然发生故障停了下来。检修人员花了半天的时间去检修，仍然没有找到故障的所在。有人提议还是让技术员来吧。

　　车间主任说：“瞎扯，人家正在度蜜月。”

　　检修人员于是再查，一直查到当天午夜，故障部位才被找到。那位技术员后来听说此事，感动极了。

　　这位车间主任后来成为这家工厂的总经理。而那位技术员成为总工程师，许多公司想出巨资“挖”走他，都被他婉言谢绝。

　　管理是个极为复杂的过程，但有时候管理就是那样的简单。　

　关于管理的哲学故事及感悟范文3

　　熊银匠2006年从襄阳进入武汉市场后，短短6年时间，就从一个地方性的银饰小店发展成了拥有4家分公司、300多家连锁店的著名品牌公司。扩张如此迅速，这在中国银饰行业可谓独此一家。那么，草根出身的熊福章到底有何管理秘诀?或许，从熊银匠发家之地——湖北襄阳的熊银匠分公司营销总监孙俊辉身上，可以看到这家公司的管理经。

　　孙俊辉，一个年轻瘦小的弱女子，熊银匠掌门人熊福章带领大部队开辟新市场后，她驻守襄阳，担任襄阳分公司的营销总监一职。上任伊始，熊福章就对她说：以后襄阳这边的事业就交给你了，你大胆地放手去干吧!

　　分公司没有总经理，孙俊辉作为营销总监，既负责销售业务，又负责员工管理。如何把销售业绩的提高和员工的日常管理统一起来呢?孙俊辉从老总熊福章对自己充分授权这一管理方式上得到启示，由此制定了一条方针：让下属遇事做主，让员工当主人。

　　所谓让员工当主人，就是给予各店销售人员最大的尊重和授权，让他们成为现场的决策者，在销售过程发挥自己的才智，凭借自己的判断做出决定;而孙俊辉本人，则坐守后方负责员工的监督、考核和计划、政策的推进。在这种管理制度下，每一名基层销售员都感受到了公司对自己的信任和尊重，于是自然而然地将自身的最大优势发挥了出来。所以，孙俊辉手下的销售人员，个个都是公司的主人，具有享受权利和承担责任的主人翁意识。

　　孙俊辉的管理理念，得到了老总熊福章的充分认可。如今，熊福章对公司全国各地中层干部也是采取这种“让员工当主人”的管理方法。那些中层管理者，都像孙俊辉手下的销售员一样，拥有独当一面的权力，在业务拓展中根据各自的具体情况灵活采取措施。所以，熊银匠能在短短几年内将连锁店开遍全国。

　　熊福章放手让自己手下的每一个管理者都成为独当一面的老板，而这些管理者又把他这招活学活用，让自己手下的每一位员工都当主人。管理者把自己的身段放到最低，这看似谦卑，实则是无为而治，就像金庸《笑傲江湖》中令狐冲的独孤九剑，无招胜有招，这里面有着管理的大学问!