管理的常识读书心得

管理的常识读书心得

　　现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。你知道管理的常识读书心得是什么吗?接下来就是学习啦小编为大家整理的关于管理的常识读书心得，供大家阅读!

　　管理的常识读书心得篇1

　　公司发了本《管理的常识》给经理人。读此书，以第二种方式。

　　自己对管理这个话题有自己见解。虽然通过项目实施灌输给客户，能让客户接受。但依然希望通过不断的学习加以改善(谈不上完善)。

　　《管理的常识》包括了7个主题，第一个是“什么是管理”。本文的心得，针对这个主题。 管理到底是管人还是管事?作者的答案是：管理是“管事”而不是“管人”。她以海尔售后管理为例，海尔的星级服务就是“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯) 可能有人对此有异议，觉得管理者如果管事，会沉浸在琐事中。

　　我认可作者的观点，我们也可以把它看作：管理既不是管人，也不是管事，而是管“人做事的方式”。

　　海尔的“三个一”，就是售后做事的方式。

　　之所以有些管理着被琐事所累，因为他们管的不是“做事的方式”，而是“做事的后果”或“具体事务”。

　　作者谈到管理对绩效负责，非常认同。我们很多项目团队，做得很累，但是没有客户认可的成果出来。项目迟迟无法关闭。我对这类项目的项目经理非常不满。做的东西客户不认可;客户不认可，项目无法推进;项目无法推进，公司无法收款。你不要说自己有多辛苦。宁可你偷懒在家，不鸣则已一鸣惊人。也胜过天天泡客户现场，蹭客户的午饭，占客户的网络带宽。世上最可怕的是勤奋的笨蛋，而且他的勤奋只在体力上，脑袋还是懒得很。

　　作者谈到选材，在“德”和“材”之间的取舍。德才兼备的人，是可遇不可求的。作者对于这二者的取舍，观点比较矛盾。一方面，说“才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效”。另一方面，谈到在招聘人员时，首先考虑品德，提拔人员时，也需要首先考量他的品德。以此观点，我感觉作者是让才干的人去做事，好处却都让给了有品德的人。 怪不得中国人都喜欢披“德”的外衣，原来“德”能带来实惠。

　　我对于人的衡量，“才干”和“品德”是工作的输入物，而我们管理关注的是“绩效”，绩效是输出物。输出物“绩效”才是我们真正关注的。

　　举个例子：3*2=6

　　3是才干，2是品德，6是绩效。

　　有些人，才干不足，只有2，品德尚好，是4，有团队亲和力，别人也愿意帮他，他的绩效就是8。比如孙权。

　　有些人，品德好得很，好好先生一个，大家都喜欢他，品德是5。能力实在不行，只有1，结果绩效只有5。比如刘备。

　　有些人，才干是有的，4;但是品德一般，缺乏团队精神，自我中心，利益归我，责任归他，只有1，结果绩效只有4。比如吕布。

　　更有甚者，才干很强，达到了5，但是缺乏职业道德，品德甚至是-1。结果只有负绩效。比如雷曼兄弟公司做花账的高管。

　　片面谈才干或者品德都是无意义的，这是个乘积关系。但是，我不认为“德才兼备”这种说法有意义。大而全，最终反而只会出庸人。

　　对于品德，必须承认，趋利避害是人的本性，没有必要过度引申。引用法理学的观点：恶政出恶法，恶法出恶人。人无善恶，环境造人。品德，可以后天在环境中塑造。如果我们希望拥有有品德的员工，首先我们就要建设有品德的企业文化，制定防范错误的操作规范&流程&制度。就像之前所说，管理，是“管人做事的方式”，不是“管做事的后果”或者“管做事的人”。

　　员工的品德，具有共性，由环境决定。公司是染缸。

　　才干，则具有个性，由个人的能力、潜力、驱力组成。

　　如果让我选材，会关注具备个性的先天的“才干”，而不考虑共性的后天的品德(除非该人有心理障碍)。如果有10个员工，会让9个人去做事，展现他们的才干;让另外1个人不断优化规范，保障9个人的品德。

　　作者还谈到“管理”和“经营”的关系。经营是选择正确的事情，管理是把事情做正确。经营是目标，管理是手段。用德鲁克的话说，管理是正确地做事，经营是做正确的事。 作者提到“管理做什么，必须由经营来决定。管理水平不能够超越经营水平”。

　　作者谈到权力，是个人的还是组织的。作者的观点认为权力是组织的。权力需要承担组织职责。权力如果没有责任，则权力变成了象征和待遇。这种管理不是现代管理，而是封建管理。 从这里，引申出去。和谐国，到底算不算一个现代国家?还是个封建余孽?权力和组织挂钩，和职位挂钩。在这个职位上的，拥有这个权力，当时承担权力背后的责任。离职后，空空如也。而不是弄个什么X顾委的头衔，没事找事说风凉话，有利找利削尖脑袋。人去就应该茶凉。美国国务卿赖斯，卸任后，就是一个大学里的研究员。对权力的定义，决定了管理的本质。

　　作者提到“职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序”。

　　管理的常识读书心得篇2

　　我没有管理的实践经验，对于管理来讲，我道行尚浅。但我已然知道：无论你是谁，正在从事什么职业，管理的问题无处不在。如果你学习使用管理的思维，你将从中裨益。

　　春娇与志明里，香港的SEPHORA要关闭，店长要带俩名员工去北京发展。春娇以为自己要被fire掉，结果却被店长相中，成为幸运员工中的一名。

　　House M.D第四季里，几个实习医生争取三个留职名额。当“摩门教徒”手持生杀大权时，其中一名医生说服摩门教徒留下自己的理由是：你应该除掉最有竞争力的那个对手。

　　现实工作中，我所看到的一家国家级设计院，在里面担任中层管理层的人，基本上都是那种持稳中庸但不是有最强技术能力的人。

　　管理的问题很奇妙。其实说到底，管理的工作就是关于人的工作。你觉得大部分时间在处理人的问题吗?那就对了，这正说明你是在进行管理。事实上，即使我们现在正处于“食物链”的最底层，要和同事、boss相处，这也是处理与人相关的问题，这也是管理。所以管理的视角不仅仅是只有自上而下一种。

　　管理的常识书中提及到管理三种员工：难搞的、疲累的和女性员工。

　　我们应该推演出平行的以及自下而上的三种管理：差劲的同事、难搞的同事、老板。

　　管理老板应该是一个成熟的概念：manage your manager。

　　我来梳理下这个理论：

　　1、Why:：我们为什么要管理好我们老板?

　　答案是显而易见的，改善我们自己的工作环境，从老板那里争取更多的工作资源、获得流畅的职业发展曲线、个人关系拓展。这同样对我们的工作有利，对老板有利。

　　想一想，在这些关键场景下，你该怎么做：boss对你不报期望;你没有勇气对待boss;在被欣赏和不被欣赏的情形下;受到挫折;承受巨大工作压力;

　　用一句话来表述：成功与你自发主动的管理行为息息相关。

　　2、who：老板是谁?

　　晋级凡事凡人都是关联的原则。当一个问题需要处理的时候，请你思考：你的boss怎样想;你boss的boss怎样想(boss的boss希望我的boss如何处理问题);我的同事们呢?我的不同部门的同事呢?我们的客户会受到如何的影响会有怎样的反馈行为;该问题的相关部门的机构会有如何的影响和相关的反馈行为。

　　面对boss的力量源泉：请在心中铭记。

　　Boss也是独立个体，他也是脆弱的;他和想法、认知和行为与我存在差异;他不完美，他也会犯错;他同样需要学习;他和我一样需要从反馈中改进;我在需要帮助时他愿意帮助。

　　和boss沟通时，尽量用他听的懂的方式和语言。

　　对于boss，我们时常要结合问题和工作这样考虑：他的目标和期望是什么?对于他来说最重要的是什么?什么会是他在夜里孤枕难眠?那些东西对他有效，那些又没有呢?

　　3、What：

　　House M.D里有这样的一句话：我(House)知道的东西不用你来告诉我。

　　和Boss培养默契，他的话说出来你总是能明白含义及背后含义而不用boss费力的和你去解释;

　　和boss培养信任关系。经常给予有建设性的积极的反馈。

　　Partnership合伙。

　　Win-win(双赢，boss与我)。Win-win-win(多赢，工作-boss-我)。

　　4、How：

　　tips1：你必须首先了解你身上肩负的期望是....

　　花一些时间，评估一下自己，近来在工作中，总是达不到期望;总是能到达期望;总是超出期望;

　　清楚的知道，我的工作的完成度与老板心中期望的匹配度。

　　明白工作的优先级。

　　tips2：将你的管理行为输入你的项目中去。

　　我有怎样的资源;完成这个项目，我需要如何的技能与资源;谁能帮助我;……

　　tips3：有力的沟通

　　学写简明的、有力的文件。交谈轻松、简洁、有逻辑性。

　　明白何时、与何人使用怎样的沟通方式。

　　如有必要，勾画出你的逻辑流(logic flow)。

　　学会将事实与观点分开。

　　Put yourself in their shoes。

　　不要回避。坏消息应比好消息传递的更快，the best surprise is no surprise。

　　tips4：接收和传递反馈。

　　不要讨厌反馈，反馈可促君成长。鼓励别人一直一直的反馈。

　　在传递反馈时应当小心。他们在接到反馈时会作何感想?

　　学会将反馈在积极面和改善面之间平衡。

　　相对于性本善性本恶的观点，在管理同事方面也有两道：以竞争视角和合作视角对待。如果能排除掉竞争视角，甚至即使是能够转换到合作视角，无论是一个差劲的还是难搞的，我能从和他的和睦关系中收获什么。这样看待问题，很多选择自然为你打开。

　　管理的常识读书心得篇3

　　第一章的主旨是“管理的发展”

　　关键词是“控制”、“管理”、“激励”、“引领”

　　早期的学者和企业家把效率看成是管理的第一要务，在实践中把人当成机器进行监督和控制。

　　60年代以来，学者们发展了管理的思想，充分重视对员工的激励。德鲁克把管理分为：设定目标、组织(划分任务、确定人选)、激励和沟通、评估、培养和发展员工。他认为管理者要让员工明确人生的目的。

　　进入到新时代，管理更加注重实务性和创新性的结合，对企业的中层提出了新的挑战，他们必须既懂得具体的管理实务，又必须提出激励的措施，在没有树立明晰权威的情况下对团队成员施加自己的影响。

　　第二章的主旨是“不同的领导力类型对管理的影响”

　　关键词是“谦逊”、“意志力”、“类别”、“危机”

　　领导风格不同，实现目标的方式也不同。但是，伟大的领导者都是傲慢与谦逊的矛盾统一体。

　　更加卓越的领导者更在意的是企业的发展，他们往往会把企业的发展放在自己的抱负之上，他们的野心更多地体现在公司的前进上。

　　卓越的领导者会将高层的员工组织为一支忠诚的队伍，用同一种声音说话，他们在大部分时间里只做倾听的工作，一旦开口就会用鼓励的语气同时配以令人信服的行动和语言。

　　领导的类型或者说领导方式有：

　　1.提愿景;2.在员工需要的时候进行辅导;3.以肯定、鼓励的方式建立亲善的团队关系;4.以民主的方式树立共同意志;5.制定很高的绩效标准，强调每个员工都要对更好、更快有执着的追求;6.命令式。

　　领导力与追随者的需求和目标密不可分。

　　面对危机时，领导力必须体现为：注重现实;预期应对更坏的结果;积累更多的资金;强调协作而不是单打独斗;自己率先表率;能从危机中找到企业发展的机会。

　　第三章的主旨是：“如何对员工进行激励”

　　关键词是：“控制”、“指导”、“使命感”

　　拿破仑的名言：“领袖的职责就在于定义现实，并给予希望。你必须告诉人们你正在进行哪些进展，这样他们才能对你保持信心。”

　　员工的动力只有一部分是来自于钱。

　　现代企业的管理需要领导着给员工创造条件，让他们自愿为公司付出努力，给他们提供能发挥主观能动性、想象力和创造力的机会。

　　X理论强调控制，Y理论强调鼓励员工进行自我管理。

　　最佳的领导者是将X与Y很好地进行结合。

　　因为利用薪酬进行控制只能在个人表现能直接进行衡量，并且直接体现在业绩上的时候有效。而现代企业的发展更多地来自团队的合作。

　　因此，只有将X和Y进行很好地结合，在进行外部评价的同时，注重内部的鼓励，实现其自我管理和自我激励，同时，给工作赋予一定的意义，在团队中树立起个人使命感，这才是现代企业管理激励的关键。

　　个人使命感就是树立一个高于其本身的更伟大的理由和意义。(我们是在为上帝建造居所)。