关于营销战略与想象力之间的联系
想象力是人在已有形象的基础上，在头脑中创造出新形象的能力。比如当你说起汽车，我马上就想像出各种各样的汽车形象来就是这个道理。因此，想象一般是在掌握一定的知识面的基础上完成的。 想象力是在你头脑中创造一个念头或思想画面的能力。下面就是小编给大家带来的关于营销战略与想象力之间的联系，希望大家喜欢!
关于营销战略与想象力之间的联系一：
与其说西奥多莱维特是一名营销学家，不如说他是一名战略思想家。1960年，他在《哈佛商业评论》上发表成名作《营销短视症》，这篇论文奠定了他在营销史上的地位，此后他又陆续发表多篇论述营销的文章，但综观他的营销思想，我们不难发现，莱维特并非在工具和方法层面上讨论营销，而重在塑造营销的基本观念。同时，他把营销提升到了企业战略的高度：从一定程度上来说，企业对营销的理解就是对自身战略的理解。
他的营销哲学主要体现在《营销短视症》里。在这篇经典文章里，他分析了各个陷入困境的行业，指出他们陷入困境的根本原因就在于，他们完全以生产为导向，而无视客户的价值和需求。比如铁路行业停止增长，并不是由于客运和货运方面的需求停止了增长。
铁路企业之所以遭遇困境是因为它将自己的业务限定在非常狭窄的范围内，认为自己所从事的仅仅是铁路业务而不是运输业务。同样好莱坞遭遇困境，就是由于它错误地将自己定义在电影业而非娱乐业。在这篇文章，他还分析了许多其他遭遇困境的行业，比如零售、干洗和电子器械。
在这些陷入困境的公司里，他们的目标感完全被自己设想的美好产品控制，从而养成了偏狭的产品导向。在这种观念的支配下，他们把重心放在了产品的生产和销售上，而没有意识到客户及其需求对企业的根本驱动力，他们认为市场是天然存在的，是一个虽然也需要关心但无需特别关心的继子。接下来一个自然的逻辑结果就是：营销就是销售，是在产品研发和制造这些关键工作完成之后必须完成的其他事情。莱维特一针见血地指出，销售与营销貌合神离，前者着眼于卖方把产品转变成现金的需要，而后者则着眼于买方的需要通过产品以及产品的创造和最终的消费相关的一整套活动满足客户的需要。
营销与销售之分意味着一种商业逻辑的转换，是客户决定了企业的生产和销售，而不是相反。因此，企业需要重新考虑产品与营销的关系：让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。在莱维特看来，营销就是一个发现、创造、激发和满足客户需要的紧密结合的商业流程。仔细想来，这个定义也同样适用于企业战略。因此，我们所熟悉的营销短视症，表面上意指企业缺少莱维特意义上的营销意识或者不够重视营销，实质上是说企业在战略定义上过于狭隘。企业战略最基本的问题就是要明确我们在从事什么业务。
绝大多数企业在回答这个问题时，总是从产品的角度而不是从市场的角度去定义自己的业务范围。他们忘记了一个最简单的道理：一个行业始于客户及其需求，而不是专利、原材料或者销售技巧，行业是一个让客户满足需求的过程，而不是一个生产物品的过程。这就是最致命的短视症。莱维特进而提出，企业的业务范围应该根据客户的需求去确定，企业的目就是吸引和留住客户。这种认识在今天看来平淡无奇，但在当时却代表了人们对企业认识的一个深刻觉悟。因此这篇在四五个小时内完成主稿的文章，成为《哈佛商业评论》历史上最为畅销的文章之一，四十多年下来共卖出850，000多份。
从莱维特的上述思想当中，我们不难看到德鲁克的影子。莱维特也坦承，他自己并没有太多地创见，自己也深受德鲁克《公司的概念》和《管理的实践》这两本书的影响，在论述营销观念方面德鲁克更具独创性。但莱维持比德鲁克表现了更多的审慎，莱维特并不认为以客户为导向与以产品为导向完全对立，二者只是一种相对的关系。
他在提到它们的时候，通常都是用宽阔一词形容前者，用狭隘一词形容后者。这一点从他在《营销想象力》一文中列举的两个成功企业的例子也不难看出，其中一个是杜邦公司，另一个是康宁玻璃厂(Corning Glass Works)。他认为，这两个企业虽然都曾坚持强烈的产品导向，但他们也在不断调整并检查自己的生产能力，以适应客户不断变化的需求
。他在文章中写道：正是因为他们时刻留意适合的机会，运用自己的技术能力创造能满足客户需要的产品用途，才使它们推出了许多成功的新产品。它们如果对客户没有深入的了解，推出的新产品大多数就很可能没有销路，采取的销售方法毫无成效。这一观点莱维特在1969年出版的《营销模式》一书中有了进一步体现，在该书的第11章《营销矩阵》中他提出：在可以接受的风险水平下，企业必须平衡外部环境(顾客、竞争、政府和社会)的状况与内部环境(资源、能力、方案和愿望)的状况。
莱维特温和地提醒人们注意以客户为导向和以产品为导向的平衡，这种隐秘的平衡观被大多数追随者忽略了，这是因为当时他强调的以客户为导向更具石破天惊的影响力，这一观点在企业界发起了一场哥白尼革命。然而他发起的更大革命在于，他主张用想象力来突破企业成长的瓶颈。他观察到，一些长期被认为是成长型的行业其实已经停止增长，一些目前被人们普遍认为是成长型的行业正在面临衰退的威胁。之所以出现这种问题，不是因为市场饱和，而是因为他们没有发挥充分的想象力。他坚信，没有贫瘠的市场，只有贫瘠的想象力。
想象力本质上是一种一花一世界，一叶一如来的感知力，是对客户及其需求细致感知。立足于客户及其需求这个基点，企业可以充分发挥想象力：从想象力的深度来说，人们需要从客户的角度去重新理解产品，客户需要的不是产品而是一个解决问题的工具， 在这一点上可以在大做文章;从想象力的广度来说，企业所在的行业并不是固定不变的，企业家需要具备敏锐的嗅觉和知觉，找准自己在商业世界的位置。
在市场竞争越来越激烈的今天，人们经常抱怨大众化商品(commodity)的流行使得产品差异化越来越难。但莱维特却告诉我们说，世界上没有什么大众化商品，差异化万物皆可行。这并非故弄玄虚地夸大其词，而是源自莱维特对产品的深刻洞察。如果企业尝试从用户解决什么问题的角度去
理解产品，那么产品差异化的空间就会大大拓展。差异化不仅仅是指独一无二的产品，从独一无二的产品到大众化商品的中间地带也是值得开发的空间。在开发这个空间的时候，我们必须把服务这个因素考虑进去，想象客户把我们的产品作为他解决问题工具的完整景象，在整个丰富的图景里去寻找差异化的突破点。
在核心品质与竞争产品同等水平的情况下，企业不妨设想如何帮助用户更好地解决问题，哪怕是着眼于一个微不足道的细节创新，细心的客户都能感受得到。不要小瞧这看似简单的感受，它将在很大程度上建立客户与产品之间的亲近关系。人们之所以认为差异化困难，主要原因还在于患有营销短视症，没能充分理解客户头脑中的预期，我们头脑中的客户价值主张越丰富，差异化的空间就会越大。
这是一个行业生命周期缩短和行业壁垒淡化的时代，企业家只有高瞻远瞩才能敏锐把握行业变化趋势，才能及时调整自己的行业空间。在确定企业所在的行业在经历何种变化时，你需要考虑行业的核心业务活动(企业吸引和留住供应商和客户的经常性行为)和核心资产(使企业经营核心业务效率更高的耐用资源)是否面临威胁。
美国管理学家阿妮塔麦加恩根据企业的核心业务活动和核心资产是否受到威胁，将行业变化轨迹分为四类：如果两者都受到威胁，那么行业正在发生激进式变化;如果两者都未受到威胁，那么行业正在发生渐进式变化;如果单是核心业务活动受到威胁，那么行业正在发生媒介式变化;如果单是核心资产受到威胁，那么行业正在发生创新式变化。
根据不同的行业变化类型，麦加恩建议人们采取不同的策略：针对激进式变化，企业家最为紧张，建议他实施交错战略，对公司既有业务进行渐进式改进，并有选择地进行新的实验以发展新的资产;针对渐进式变化，企业家最为放松，他只需依赖自身优势，逐步、稳定地打造资源和培养能力;针对媒介式变化，企业家感到棘手，建议他寻找非常规的途径比如投资新业务、 涉足新行业甚至出售给对手来应对局面;针
对创新式变化，企业家也感到棘手，建议他发展和投资商之间的良好关系。如果企业家能够准确地跟踪行业变化趋势，那么企业可以避免夭折和不必要的弯路。
当然，机遇总是垂青有准备的人。莱维特将企业克服营销短视症的重任寄希望于领导者一个充满魄力、内心深处充满着强烈愿望的领导者。只有具备如此宏伟愿景的领导者，才能吸引大量热情的客户。对中国企业来说，单有这样出色的领导者是远远不够的，因为它们身处在一个不健康的市场。莱维特提倡的营销(marketing)观念，本质上是一种面向市场的观念。中国企业发挥充分的营销想象力，还需要整个社会的共同努力。
关于营销战略与想象力之间的联系二：
中国大部分有着超过20年历史的公司开始出现一种称之为增长陷阱的感觉:一方面市场还在不断地发展,另一方面企业面临的困难更多了,人力资源的发展瓶颈、灵活的战略,不确定的市场营销,变化神速的技术等等,人们开始质疑一切管理的努力能够给企业作出多少贡献?
就其本质而言,企业应当贴近顾客,作为企业就应该去满足顾客的需求,但是越来越多的企业让我感受到是脱离了经营的现实,过于热衷于竞争游戏,而不是从事围绕顾客需求所展开的日常工作。在过去的接近30年间,我们的企业的绝大多数领域都经历了巨大的变化:制造活动实施了全面质量管理,成本在大幅下降;供应活动正努力向即时管理方向过渡;信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代,管理人员的数量也在减少等等。但是,在这一切努力的背后,对于顾客所做的努力并没有太大的改变,确切地说就是企业的经营没有什么改变,人们在营销上的努力并不明显。
事实上,无论是在幕后默默无闻的工作还是直接面对大众,对于企业家来说,迅速树立产品形象和制定适宜的营销战略以确立产品的市场地位非常重要。虽然对于如何销售自己的产品每一个人有着自己独到的方法,但是关键是要找到一种最合适的方法。
如何寻找最合适的方法,西奥多里维特所著的营销想象力给了我们很好的思考角度,他提醒我们:管理者最担心的不确定性往往来自于市场。
我们来看看今天的市场到底发生了什么样的改变呢?
我曾经以自己的角度把企业的经营分为四种方式:第一种是薄利多销型;第二种是品牌型;第三种是服务型;第四种是个性化满足型。这样的分法不见得正确,但是可以让我表达我所要表达的想法。如果经营是有四种形态,那么我们的企业仅仅是停留在第一种形态中,换句话说,中国的企业是成长于大量营销的时代。薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑企业的产量越高,单位产品的成本越低,因而盈利能力和竞争力就越强。但是我们都很清楚这个逻辑今天遇到了挑战:
1.产品生命周期缩短。
每一年都会涌现出15000种以上的新产品或者新型号,其中超过90%的新产品的生存都不会超过12个月。
2.敌对与高傲。
企业大多数的活动并没有真正的围绕顾客展开。很多企业并没有真的看得起顾客,他们总是试图操作顾客。
3.关心的是实质而不是形式。
很多企业的主要兴趣是在于为自己的产品或者服务创造某种形象,但是却没有多少企业真的下功夫确保产品或者服务是与顾客期望的形象相符。企业产品或服务能够给顾客带来的实际价值才是顾客给予企业的评价,在此基础上才会有企业形象。
以上的仅仅是企业所面对的一部分挑战,但是即便是这样,如果不作改变,企业的发展就会停滞。
顾客时代已经开始。我不清楚接着下来会有什么样新的概念,但是企业为了应对面临的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色,如今的企业需要表现出来的一系列新的特征,就是更好地理解顾客的需求,更好地提供真正的价值。
其实早在1960年西奥多里维特在其影响深远的营销近视症中就提出顾客导向。西奥多里维特认为许多大量生产的组织错误地采取了产品导向而不是顾客导向,为此他写了这篇文章,这篇文章传达的关键信息之一是,如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求,那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。
首先企业需要明确营销是全员而非营销人员的工作,事实上,市场营销是公司内所有人的事情,每一个人最好都对它有所了解,不管这个人离营销职能有多么遥远,是一个研发人员,还是一个电话接线员。
接着企业需要对变化的市场有着足够的认识和准备,如果仅仅依靠自己的创造,或者完全依赖自己在行业里的领导地位,那么没有哪个企业能够生存下来。这是一个竞争激烈的世界,竞争者们都渴望得胜。这些竞争者当中总有那么一些,在创造新事物的某些方面领先于所有其他企业。因此,一家公司在努力成为领导者和创新者的同时,也必须付出同样艰辛的努力,系统地向其他竞争者学习。更为重要的是需要向顾客学习,无论是客户关系管理还是服务的工业化,甚至于差异化以及产品的生命周期的驾驭。