企业战略创新能力的本质
企业战略创新能力的本质企业
随着互联网经济、知识经济的兴起，全球经济的一体化步伐加快，促使企业不得不面对比以往更为恶劣和残酷的竞争环境。这里小编给大家分享一些关于企业战略创新能力的本质，方便大家学习了解。
企业战略创新能力的本质
一、企业战略创新能力的内涵
当企业宏观或微观环境发生重大变化时，企业意识到已有的战略需要进行调整或重新制定就显得格外重要，然而，企业有意识进行战略创新甚至开展了一系列战略创新活动，并不等于企业就赢得了市场。企业战略创新若想克服各种战略创新障碍，使战略创新变得更有效，并取得最终的战略创新成功，这就要求企业必须在战略创新过程中具备一系列的能力，这些能力综合起来可以理解为战略创新能力。
通过企业战略创新能力逻辑关系框架可以更好地理解什么是战略创新能力，如图1所示。企业战略创新的目的是通过价值创造形成持续竞争优势。关于持续竞争优势的形成，Barnry(1986)认为当企业实施某种价值创造战略不被现有或者潜在竞争者实施，同时其他企业也不能复制这种战略利益时，企业就拥有了持续竞争优势①。因此，现代企业获取竞争优势的源泉来自于企业自身的核心能力，甚至于动态核心能力，企业若想创造更多的价值，就需要企业能够成功地实施战略创新，战略创新能力是企业战略创新的保障机制，只有努力发掘、培养并提升自身的战略创新能力，才能使企业战略创新顺利施行。动态核心能力构成了企业战略创新能力的基础，其中动态核心能力又是由核心能力提升以及企业创新能力演化的协同作用而形成的。
战略创新能力的实质是当企业发现公司战略错误或者不能够再为顾客创造更多价值时，有能力通过战略创新机制发现、获取、利用并整合企业内部资源和外部资源，改变目前的企业战略，修正商业规则，重塑市场边界。由于发现、获取、利用、创造并整合企业内外部资源不仅需要企业内部长期的知识积累，以及外部知识的吸收处理，同时组织学习的适应性、延展性和连续性也决定了战略创新能力的强弱程度。因此，可以认为战略创新能力是一个基
__ 本文系2008年度国家社会科学基金项目“企业文化提升企业核心竞争力机理与对策研究”(项目编号：08BJY092)的研究成果。
于知识积累的以组织学习为纽带的复杂的能力系统，即以连续创造企业和顾客价值为目标，在顺利完成企业创新战略认知、创新战略制定、创新战略实施和创新战略控制过程中通过发现、获取、利用并整合企业内外部现有资源来提高现有资源，利用率或者创造新资源以保证企业获得持续的市场竞争优势所需的各种战略创新能力要素所组成的复杂能力系统。
二、企业战略创新能力的特征
战略创新能力是一个复杂的能力系统，不仅是对企业内外部战略创新资源的整合以及利用，而且是对所使用或开发的各种战略创新资源进行耦合并达到一种动态平衡。在这个体系中，任何一项能力要素均不能完全代表战略创新能力的强弱，而是各项要素的`组合。此外，其战略创新能力强弱的体现也不是各项要素之间简单的叠加组合(即1+1=2)，而是在一定耦合机制下通过特定的方式进行有机结合(即1+1>n，其中n>2)。依据系统理论、复杂理论和协同理论，企业战略创新能力具有战略聚合性、簇群生态性以及系统演生性的特征。
一是战略聚合性。
企业战略创新能力是一个能力体系，是以支撑战略创新为目的，通过对各种能力要素的分析、挑选、分类而最终进行有机聚集，以此来帮助企业获取持续竞争优势。战略创新能力的聚合不是要求企业识别和培育最有优势的战略要素的简单行为，也不是各项要素线性叠加的行为，而是系统中各子系统之间发挥协同作用，体现其非线性叠加行为。各要素之间的关系和协调配合的程度不同，系统整体运作的效率不同，企业需要以合适的战略创新能力要素制定和执行合适企业创新战略来适应合适的市场环境。企业战略创新能力是综合性的系统，能力要素的识别和培育是其系统的核心，人、组织、活动、环境是其战略创新成功实施的基本保障，从而能够使企业形成最大的合力，发挥整体战略创新功能。企业战略创新能力的战略聚合性如图2所示。
二是簇群生态性。
企业战略创新能力是一个复杂的开放式的簇群生态系统。实践证明，任何一个企业如果是封闭的系统，缺乏与外部环境进行资源沟通交流，企业的有序组织结构将被破坏瓦解，并逐渐步入孤立和混沌状态，最终走向崩溃和毁灭。因此，企业战略创新能力体系的开放性体现了企业与外部环境不断的进行创新资源的交流沟通，改造并利用企业内部能力和资源，制定企业创新战略，抓住机会实施企业战略创新。企业若想成功完成战略创新，单靠企业自身的创新能力是不可能实现的，必须与各种利益相关者(生产者、供应商、竞争对手、政府、高校、科研机构、相关社会群体等)相互合作形成簇群，这样可以使成员更容易感知战略创新。同时，在簇群内更容易得到所需资本、技术、人力，实现创新资源共享、能力价值互补和战略要素流动，加强系统网络聚集力，在弥补自身企业不足的同时，创造并不断完善整个创新生态系统，最终使其系统具有网络竞争优势。企业战略创新能力的簇群生态性如上图3所示。
三是系统演生性。
企业战略创新能力是一个动态时间系统，由于企业战略创新能力具有战略聚合性和簇群生态性，任何一个企业不可能立即获取战略创新能力，其战略创新能力系统是随着时间的推移从产生、培育、提升到保持的动态过程，当创新环境以及市场竞争随着时间发生变化时，原有的战略创新能力体系将呈现不适应性。因此，战略创新能力需依赖过去体系的输入或输出，并结合现有体系对其战略创新能力进行再一次的产生、培育、提升到保持的演化过程。系统演生性的逻辑思维可以表现为：企业内外部环境监测→产生战略创新能力→提升战略创新能力→创造竞争优势→企业内外部环境监测→重新产生战略创新能力→重新提升战略创新能力→再创造竞争优势。
怎么制定企业市场营销战略
市场营销战略的步骤
企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。
1、分析市场机会
在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。
企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求，寻找各种“环境机会”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。
对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。
2、选择目标市场
对市场机会进行评估后，对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。
3、确定市场营销策略
企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即“4Ps”营销组合。
随着市场营销学研究的不断深入，市场营销组合的内容也在发生着变化，从“4Ps”发展为“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”为主要内容的市场营销组合。
4、市场营销活动管理
企业营销管理的最后一个程序是对市场营销活动的管理，营销管理离不开营销管理系统的支持。需要以下三个管理系统支持。
(1)市场营销计划。既要制定较长期战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施战略计划目标。
(2)市场营销组织。营销计划需要有一个强有力的营销组织来执行。根据计划目标，需要组建一个高效的营销组织结构，需要对组织人员实施筛选、培训、激励和评估等一系列管理活动。
(3)市场营销控制。在营销计划实施过程中，需要控制系统来保证市场营销目标的实施。营销控制主要有企业年度计划控制、企业盈利控制、营销战略控制等。
营销管理的三个系统是相互联系，相互制约的。市场营销计划是营销组织活动的指导，营销组织负责实施营销计划，计划实施需要控制，保证计划得以实现。
企业营销的劣势分析
1.企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱
企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。
2.在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位
企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。
3.企业开发能力弱、技术创新能力低
若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。
4.难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。
企业如何制定战略措施
战略措施：
总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从而保证战略落地。离开战略措施，总体战略的实施可行性将受到质疑，战略本身有可能成为空中楼阁。
一、组织保证措施
战略决定结构，结构跟随战略。企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。组织的设计在很大程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。
(一)组织随战略调整的必要性
战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。
(二)组织调整的内容
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。
(三)组织与战略匹配的原则
在实施战略过程中的组织结构的匹配是以战略为核心，在战略的指导下，对企业的组织及其运行体系进行系统地规划设计，一般要在工作需求分析、机构设置、岗位设置、工作标准的设定、工作规范的建立、沟通协调规则的设计、
组织与战略的匹配需要遵循以下原则：
1.分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能力和核心竞争力;
2.对价值链活动(尤其是关键的支持性活动，也可能是某些主要活动)进行考察，确定哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成;
3.在一些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚至与竞争对手进行合作;
4.在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能力，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元;
5.决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能力地决策的组织层次间寻求平衡;
6.如果一种内部的、具有战略意义的活动和能力，其涉及的内容不能在一名经理的职权范围内完成，就需要建立各部门间的联系，获得必要的合作;
7.决定与外部各方的关系，并明确建立必要的组织联系的责任人。
二、技术保证措施
一般讲，技术对企业发展战略的保证包括三个内容，一是新产品开发;二是老产品的技术改进;三是生产规模的技术改造。
(一)新产品开发
按照战略规定，应制定新产品开发保证措施。新产品开发包括全新产品开发和在老产品基础上的开发两个方面。新产品开发应明确以下内容：
1.明确开发的新产品名称和预期完成时间。
2.明确新产品完成开发投放市场的时间和预期的经济效果。
3.明确开发的组织方式的意向，开发方式包括自主进行开发、购买技术验证性质开发、委托别人开发、和别人合作开发等。
4.新产品开发对关键人才、关键仪器设备、关键材料或配件等的解决意向。
5.新产品开发资金需求及其解决意向等。
(二)老产品生产技术改进
1.老产品技术改进的重要性
(1)实现企业战略，老产品的技术改进将发挥重要的作用。企业的许多经济指标的提高和改进，都离不开老产品的技术改进。
(2)老产品的技术改进花钱少、风险小、见漱快，是推动企业技术进步非常重要的措施。
(3)老产品的技术改进活动能容纳广大员工，特别是中基层工程技术人员参与，有利于调动他们的积极性，形成非常好的文化氛围。
2.老产品技术改进项目的来源
老产品之所以要进行技术改进，是因为在进行本企业与竞争对手比较的时候，发现本企业产品某些技术经济指标和竞争对手比有差距，影响企业战略目标的实现。
3.老产品技术改进应明确的内容
(1)明确老产品技术改进的项目名称和预期完成的时间。
(2)明确改进项目投入使用的时间和预期的经济效果。
(3)明确改进工作的组织方式的意向。
(4)明确改进工作对关键人才、关键仪器设备、关键材料或配件等的解决意向。
(5)明确改进活动资金需求及其解决意向等。
(三)扩大生产规模的技术改造
技术改造是扩大生产规模最见效的方法。如果把技术改造仅仅视为原有技术的翻版，企业的效益仅靠外延获得，这是不符合国家经济发展政策的要求的。企业应该充分总结和利用原有生产技术的改进成果，在相同投入下获得更大地产出。进行技术改造应明确以下内容：
1.明确技术改造项目的名称和预期完成时间。
2.明确技术改造项目投入使用的时间和预期的经济效果。
3.明确技术改造组织方式的意向，包括技术方案、设计、施工、安装、试车等环节的组织方式的意向。
4.新技术改造对关键人才、关键仪器设备、关键材料或配件等的解决意向。
5.技术改造资金需求及其解决意向等。