企业战略预算管理
企业管理企业战略预算管理
预算管理是企业非常重要的管理方式，对于每一个企业都至关重要，选择合适的发展战略，才能更好生存！小编下面为大家整理关于企业战略预算管理的文章，欢迎阅读参考。
企业战略预算管理策略
一、预算管理概述
目前我国企业在实行预算管理过程中不能很好的根据企业的自身特点和所处市场环境并结合企业发展战略和预算期内的经营目标来选择适合自己企业发展的预算管理模式，多数企业将目标利润或者销售成本等作为预算管理的起点，对预算管理认识不足。
二、企业战略导向下的预算管理
企业战略是企业对未来发展和经营的总体规划，预算管理是企业对未来一段时期内企业的收支做出计划和管理的一项经济管理活动和管理机制，是企业内部控制的重要内容。
基于企业战略导向的预算管理涉及到企业的方方面面，实施预算管理是把预算起点、预算依据、编制过程及方法、组织与控制、考评等一系列行为贯穿到企业内部各部门和相关人员，推进企业的管理。战略导向下的预算管理是强调预算目标和起点的战略导向性，不是企业为追求短期利润而不考虑企业成长阶段和战略重心的预算管理。
三、目前我国企业预算管理中存在的问题探析
1.预算管理缺乏企业战略管理的指导
在没有企业战略指导下，企业可能为短期获利而忽视企业的长期发展，使短期的预算目标不能与企业长期发展战略相适应，不利于企业的长期发展，从而很难取得预算的预期效果。
2.制定的预算目标不科学、预算考评不合理
预算目标应具有激励性，目标设置应该高于已实现的要求，但不能是难以达到又有可能挫伤管理者积极性的目标。目前，很多企业用标杆法来设定预算目标，即根据同行业最好的企业的业绩设定本企业的目标，激励员工。但是理想目标往往很难实现，而且会挫伤员工实现目标的积极性。
预算考评有一个判断标准的执行问题。何种成绩是最好的成绩呢?一般认为超额完成预算目标好，但可能出现预算余宽现象。同时，如果企业以预算的接近程度来评价业绩，则会抑制预算的持续改进，预算考评的不合理也使企业出现操纵收益数据或者消极怠工的情绪。
3.企业的预算管理缺乏整体思想
企业的预算编制很多人认为这仅仅属于财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制。由于这些片面认识，使不少企业的预算管理缺乏完整的预算管理指标体系，没有包括投资预算、销售预算、各项成本预算、现金流量预算、预算报表在内的总预算，使得企业不能将各阶段有机的组织在一起，仅仅对成本或者现金收支等进行预算控制;有些企业只有利润预算的意识，缺少亏损预算的意识，使得一些起步的项目因缺少预算控制而处于亏损状态。
4.预算的执行性差，影响企业的决策准确性
企业的预算目标制定后，在实行过程中经常出现企业各部门的沟通不够，不能及时反映预算编制的缺陷，不能对预算的执行过程进行有效的监督，这造成预算的可实施性差，影响了企业决策的准确性。由于编制过程中的种种原因，编制的预算数与实际数不一致，预算的执行往往超标或者偏离甚远，经过调整也无济于事。因此，预算的权威性和严肃性收到了质疑，预算也往往成为形式性的文件，执行度大大削弱。
四、完善战略导向的预算管理体系
1.确立科学编制预算的理念
企业应确立以战略为导向的预算管理理念，以资本投入、成本费用、现金流量等为预算重点内容的整体性概念，全面提高企业预算管理的效率和效果。企业人员要积极参与到企业的预算管理中，使得企业资源获得最佳的利用率和获利率。提高企业人员对预算管理的正确认识，自觉完善企业的预算管理措施和方法，认真贯侧实行，才能保证企业的战略目标的实现。
2.完善企业的治理结构，提高预算管理的组织保障
理顺公司各参与主体之间权、责、利之间的关系，使这三者的结合原则能落到实处，有利于预算管理的实施。公司治理是梳理各方关系和权力制衡的契约，是协调各利益主体的权责关系，而预算管理则是对这些权责利进行具体化和量化的制度体系。通过预算管理企业可以规范各利益主体对企业具体的投入、效果及应达到的业绩;通过预算的监控，可以真实反馈各利益主体的实际投入及对企业最终影响;通过考评，可以检查各利益主体的实施情况及相应的进行奖惩。
3.完善企业的预算管理组织机构，加强监督
企业应建立完善的预算管理组织机构，以保证预算的有效实施。建立董事会领导下的预算管理专业委员会，专门负责企业预算目标确定、预算政策制定、预算方案审批 、预算管理制度和考评体系的制定、绩效考评和重大预算项目的调整、仲裁有关预算冲突等相关工作;财务部门可作为预算的组织管理机构，负责预算管理的汇总、审核、平衡等;各职能部门和基层单位负责预算的编制和执行。只有通过明确的组织体系才能避免人为控制，导致过多主观因素影响。
4.加强企业的信息化建设，提高企业预算管理的实施效率
企业信息化可为企业预算的编制、执行控制、分析考核等环节提供大量的数据和信息，保证信息的及时、完整、准确性。通过计算机辅助，企业可应用网络信息技术处理企业大量繁杂的数据资料，提高信息反馈效率。企业的`各部门使用计算机来加工和处理信息，实现企业资源的共享，把企业各子系统连成一体，企业的信息才能得到及时和全面的获取。企业的信息化提高了预算管理的效率，使企业及时获得相关的信息，从而提高企业的风险预见性和防范时效性。
预算管理策略
一、知识管理支撑企业战略管理的创新发展
1.知识管理是创新企业战略管理的核心
所谓知识是指人们通过梳理、接受、消化前人的经验或者利用自身的探索实践活动所获取的某种认识、判断和技能，与信息和数据相比知识更为系统，与实践的结合也更为紧密。而企业的知识管理则是指企业对事实知识、原理知识、技能知识和人际知识的创造和应用过程进行规划和管理的实践活动。现代企业进行创新企业战略管理的过程就是获取知识和应用知识的过程。例如企业在营销战略管理过程中利用广告上的文字、图片向人们传达产品信息，而这一过程便是企业对产品知识和企业管理知识进行应用的过程。
2.知识管理是制定企业管理策略的向导
知识分为显性知识和隐性知识，所谓显性知识是指人们通过直观的感受可以接收到的认识或者技能，而隐性知识则是隐藏在人脑中的知识，这种知识只有通过本人的主动交流才能得以传播。传统的企业管理理论认为隐性知识过于主观，应该属于心理学的研究范畴而非企业管理学。但是，近年来，随着时代的发展，我们越来越不能忽略隐性知识的作用，尤其是企业高层领导的隐性知识在制定企业战略管理策略方面的作用，一个企业的高层领导只有将其对企业管理的隐性知识准确地传达给下一级，上传下达的渠道才能够畅通，进而在知识的指导下，制定出合理的企业管理策略。
3.知识管理是落实企业管理策略的关键
落实企业管理策略是实现企业有效管理的核心，企业管理策略落实的过程就是将企业内部的知识进行整合与优化的过程。企业通过对各种知识进行高效的管理，将知识贯穿到企业发展的各个方面，同时通过知识创新使企业不但能够实现对现代信息技术的合理利用，还能够在企业内部形成一个创新知识、创新组织管理的氛围，充分调动企业员工的创新能力，使之成为企业实现经济利益的内生力量。
4.知识管理是支撑企业竞争战略的基础
竞争是市场经济的主要特征，一个企业要想在市场竞争中处于有利地位，就必须要具备一定的竞争优势，建立相应的核心竞争力，而21世纪是知识经济时代，也就是说企业只有掌握了核心知识，并将知识合理地应用于实践中，才能够在众多竞争者中脱颖而出，赢得消费者的“芳心”。
二、案例分析
知识管理是企业获取知识的动态流程，也是企业利用知识创造价值的过程。本文从西门子公司的发展历程出发，从知识管理的角度来解读企业战略管理创新发展策略。
1.企业背景
西门子股份公司于1847年创立于德国，公司业务主要集中于电气化、自动化和数字化领域。1872年西门子进驻中国，至今已有140余年的历史，在这140余年里，西门子以创新的技术、高质量的产品和卓越的营销策略，在中国消费者心中树立起了良好的企业形象，截至到2015年，西门子在中国的总营收达到69.4亿欧元，拥有超过32000名员工、20个研发中心、77家运营企业，该企业已经发展成为中国社会和经济不可分割的一部分。
2.企业的知识管理
构架西门子企业在建立之初便形成了一个知识管理雏形，在这一体系中，西门子利用知识图书馆和网络回复互动论坛建立起一个知识共享平台，在平台上企业销售人员和营销团队可以充分地了解消费者对现有产品的反馈以及对新产品功能的需求，进而为企业制定产品研发方案和产品营销方案提供资料。随着西门子公司的不断壮大，这种知识管理构架也在全球得以推广，企业在总部和世界各地的分公司之间打造了健全的共享网络，以便于总部的知识能够有效地传达到分公司;同时，在慕尼黑总部还设有网络维护系统，以保证知识管理的顺利运行，在管理运行时，企业还利用内部激励和外部激励的方式为管理系统注入活力，最后知识管理在企业营销管理战略中取得成功后，西门子公司又审时度势，将这种管理理念向企业的其他部门扩展，以实现知识对企业管理创新发展的绝对主导。
3.管理效果
西门子公司通过知识管理，加速了知识的流通和整合，缩短了产品上市的时间;通过对市场上危险信号的分析，有效地规避了经营风险;通过加速知识的创新，有效地降低了企业生产成本;通过建立面向客户的虚拟社区，提高了客户对企业的忠诚度。
企业战略规划概述
一、战略规划的内涵
企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT(Strength， Weakness， Opportunity， Threat)作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：(1)寻出企业竞争的优势与劣势;(2)确定经营目标及战略性目标;(3)分析环境找出机会与威胁;(4)针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想;(5)新战略展开;(6)订定计划并编列预算;(7)调整部门政策与企业组织;(8)战略检讨。
二、企业战略规划的层级
(一)规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。
(二)规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的'规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别;二是可销售的产品规划;三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。
(三)产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。
(四)规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略(Random Search Strategy)，而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略(Prefabricated Strategy)。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形(Step-oriented)战略与功能引导形 (Function-oriented)战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。
(五)层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划;第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略;第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。
从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。
三、战略规划初步发展模式
战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义;战略形成方式;战略形成途径;战略时序观;战略形态、构面、因子;战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态;或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成;或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。