将企业文化渗透到组织运行
将企业文化渗透到组织运行
企业文化，或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture)，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。下面是小编为大家收集的关于将企业文化渗透到组织运行。希望可以帮助大家。
以文化制——企业文化要渗透到组织制度当中去
(1)质量理念如何落实到组织制度上去
质量是企业的生命，很多企业在抓质量问题时，都会提出这样的理念。这句话人人都懂，但是究竟怎么落实，却是一件难事。不少企业为此大伤脑筋。尤其是一些较为落后的国有制造企业，要把质量理念植入员工的大脑真是不容易。研究过海尔的人都知道“砸冰箱”的故事，很多人都把这件事作为“关键事件法”来看待，其实从本质上看，这就是企业的制度，并不只是写在纸上的条文才是制度，一旦企业员工认同了的并且对员工行为有硬性约束的就是制度。海尔正式通过这样的制度才使质量理念深入人心。我们再来看另外一个案例，老国企潍柴动力的质量变革。
1998年9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光(企业领导人)亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”
不久，针对厂内出现的几起重大质量事故，谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分，所有厂级领导每人扣发一月工资，包括自己;此后，厂部发出文件，所有生产部门针对大小质量问题，必须一道工序一道工序地克服，一个环节一个环节地检验;“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”。
在差不多一年左右的时间里，全厂共有上百人因质量问题下课或除名，也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖，质量观念开始深入人心，零缺陷成为潍柴人挂在口头的常规用语。(摘自商界杂志)
从“质量是企业的生命”到“除名处分”，“扣发工资”，“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”，就是从企业文化的落地，从口号落实到了企业的制度上面。很多企业落实不了质量理念就是因为只提出了口号，却没有落实到具体的制度。
(2)创新理念如何落实到组织制度上去
国家提倡自主创新，很多企业也在自己的经营理念里面加入了创新，或者还专门制定了创新理念。如何落实创新理念?
首先要打破组织的官僚体系。官僚体系的存在及其对资本投向、资金回报、营运计划、作业指导和组织设计的控制，其目的是为了防止人们各行其是。在理论上，它应该是一种起牵制与平衡作用的系统，可以防止个人追求带有个人色彩的或相互抵触的目标。但如果对公司的发展没有方向感，官僚体系可能只能对公司的传统观念起到强化作用。个人和部门的自主权会因此受目的不明的管理措施的制约，并且受到传统经营方式的限制，而这些传统经营方式根本看不到产业发生深刻变革的可能。在实际上，官僚体系在防止个人各行其是上起不到什么作用，反而使有心创新的人必须披荆斩棘才能有所作为。
官僚体系事事处处在阻碍主动精神和创造力的发挥。官僚体系限制了现有策略的范围，却不告诉人们公司的未来目标是什么。因而在许多公司官僚体系限制的是手段，而不是目的。
第二个是要构建和谐的组织氛围。
创新是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流的撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。这就需要构建平等、民主、开放、宽容和积极行动的企业氛围。
在惠普、英特尔、宝洁、IBM、摩托罗拉等公司里，每个员工包括高层管理者在内，都是在没有隔墙、没有门户的大办公室里办公，也不设管理层专用的停车位或餐厅。这样，在管理者与员工之间、员工相互之间可以形成更直接、更自由的沟通与交流，有利于促进问题的解决，同时，这也体现出人人平等的管理理念。英特尔公司总裁葛鲁夫为人随和，员工都把他当作和蔼的伙伴，愿意和他开玩笑，他不讲排场，不搞特殊化，甚至没有自己专门的办公室。但是大部分离优秀还很远的公司的领导却很难做到这一点。“领导说了算，他们那么神气，肯定对什么都有办法”，很多员工都会这么想。
另外，如果员工认为自己不能从公司的成就中得到相应的回报，他们就不会对公司的奋斗目标全力以赴。管理大师哈默尔(核心竞争力的提出者)曾经说过：要使奋斗目标深入人心，必须形成“有福同享，有难同当”的氛围。如果最高管理层的工资是一线员工的75或100倍，这样的氛围则很难建立起来。虽然员工们可能会听到“你们是公司最宝贵的财富”或“你们是公司竞争的支柱”这类话，但这种心理补偿式的话语很可能会适得其反。我们完全可以想象得出基层员工对此会有这样的想法：“上面那帮家伙挣钱那么多，他们肯定对什么都有办法”。
还要有宽容的态度。在IBM发生的一个事件，典型的体现出美国企业对待创新失败的宽容态度。IBM公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误而造成1，000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除。而公司董事长却认为一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的人。结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费?”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。
第三个是要有明确的激励制度。
3M公司每年设立总额450万元的新生意开发基金，对那些勇于创新的所谓“创新斗士”、“创新小组”给予特别的鼓励和保护，以保证公司成员的新思想和新主意及时得到研究和开发。公司还有一个“15%”规则：允许员工利用15%甚至更多的工作时间进行自由的研究。而任何员工的创新发明一旦成功，立刻就会得到3M公司英雄式的款待，其职称与工资等级也会随着创新产品的营业业绩而改变。几十年来，3M公司始终保持着锐意创新的精神，总是比其他公司更快更多地开发出新产品，其创新精神受到著名管理学家德鲁克和彼得斯的高度评价。
总而言之，一句话，一个企业如果还是官僚的组织结构，官僚的等级制度，官僚的绩效薪酬体系，官僚的企业氛围，那么创新理念就不会真正的渗透到组织中去，广大员工(包括领导团体)就不可能有创新，甚至是即使员工有了创新都不原意拿出来。那么，要想创新理念渗入组织中去，就必须打破官僚体系，进行组织重建，但对于大多数企业来说是一个非常棘手的问题，很少企业能做到这一点，这也正是为什么优秀的企业总是那么少数几家的原因。
(3)将企业文化理念落实到组织制度上去的一般方法
上面是从质量和创新两个具体的理念来谈如何落实到组织制度上去，其它企业文化理念的落地也一样，就是要制定出和理念相对应的具体制度并且有效实施。这和前面谈到的将企业文化落实到战略活动中一样，方法简单，但是最简单的恰恰是最难的，关键还是要看企业的领导团体有没有真正的决心和毅力，有没有魄力“砸自己的产品”，有没有决心“不换观念就换人”，有没有勇气“打破官僚体系”，有没有气度“宽容失败，甚至是短期的损失”。
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