“海澜之家”零售商业模式分析
企业“海澜之家”零售商业模式分析
海澜之家市值突破600亿，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌!“海澜之家”零售商业模式是怎样的呢?这里小编给大家分享一些关于“海澜之家”零售商业模式分析，方便大家学习了解。
“海澜之家”零售商业模式分析
一、逆势的华丽成绩单。
海澜之家市值突破600亿，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌!在服装企业业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市公司的海澜之家成为“另类”。标准普尔公布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位,市值为94.98亿美元。榜单排名第一的为奢侈品巨头LVMH，其市值为807亿美元，海澜之家市值相当于LVMH的1/8。
随着网购成为一种潮流，服装业实体店的生意越来越难做，近几年实体店倒闭潮越来越猛烈。许多线下零售企业深深地感受到了压力，往往做起了线上销售，或是发展020模式。在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，2016年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单!除了辉煌的销售业绩，在品牌传播上，连续三季赞助冠名《奔跑吧兄弟》、独家冠名《吉尼斯中国之夜》、赞助《最强大脑》等一系列国内极具影响力的节目，使海澜之家品牌影响力获得有效提升，“男装国民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能详。
有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己，还说了一个品牌：海澜之家。海澜之家创始人周建平说：我们不是一家服装企业，因为我们不赚差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢?
二、零售模式分析——海澜之家的商业模式画布。
经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海澜之家的商业模式有何优势呢?商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。笔者用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的“商业模式画布( Business Model Canvas)”来描述和分析海澜之家的零售模式。商业模式画布九个模块回答了企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。
海澜之家商业模式画布
1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案。
男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。每一家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的服饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。
2.准确的客户细分：都市白领男士。
对于一个服装企业，一般而言，不可能占领全部市场份额，而只能在市场细分的基础上，选择若干个市场作为自己的目标市场。海澜之家的目标客户是25-45周岁、年收入范围在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。合理制定产品价格，要坚持以获得正常利润为定价目标。它的每套西服的价格只在480—1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。基于客户细分的“高档中价法”可以精确地定位品牌的目标市场，以积极的姿态去开拓中、高端市场，努力扩大自己所在市场层面上的市场份额，塑造企业长盛不衰的标志形象。
3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜。
男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件合适，让人感觉不自在。海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程“一站式”消费。同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。
4.规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营。
加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。
海澜之家门店室内购物环境是产品的展示环境，室内空间界面设计由繁杂转向简单，把顾客视线转移到展示品本身。在空间功能分区的组合设计中，注重销售环境的舒适和安逸，给购物疲劳的消费者创造缓冲、静心之所。试衣间的设计创造出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，一双拖鞋、一个保护发型和妆容的头套给消费者试穿带来方便的同时，也体现出商家的细致关怀。在光环境设计上，灯光聚集在某款主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避免消费者产生紧张、厌恶情绪。服装专卖店是销售环节的最直接的外观表现，在商铺林立的商业大环境中，海澜之家的设计减少平淡无奇的相似与雷同，突出差异与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一新的视觉冲击力，彰显服装品牌的'风格和个性。
门店标准化的管理和人性化的设计，给消费者打造了一个舒适的环境，让整个体验式购物环节愉悦和轻松。海澜之家总裁周建平曾说过两个小故事：“有个加盟商想在柜台上摆个发财猫，我们说不行，因为这和海澜之家的形象不符。还有个加盟商对营业员的能力不放心，天天搬个小板凳在店里督阵，结果坐了不到一个星期就放心地走了。”
5.高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式。
供应链管理模式有点像小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。这样以来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。
6.高效的关键业务：供应链整合。
在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA(自有商标服饰专卖店)企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本。首次提出服装生产新概念即服装开发从原始的羊毛开始，在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。从牧场到工场直接进入卖场，全部利用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。同时，无论从版型设计、面料选择，质量管理都严格执行国际服装行业生产标准，在这个过程中，经历了最纯净的流通环节。海澜之家在整个供应链环节中，就是一个高度扁平化的平台，就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成一个独特的产品和品牌;自己不占有太多资源，但是各种资源在他这里，都发挥了最大的作用。
与此同时，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价策略相匹配，严格保证线上线下的同款同价。并与天猫、唯品会等平台合作，自主创新策划符合品牌调性的店铺活动，提升品牌线上的影响力。通过精准化的购物体验和服务，提升消费者购物体验。2016年上半年，线上实现主营业务收入41690.17万元，较上年同期增长99.11%。
7.核心资源：男装国民品牌的无形资产和高变现的线下流量。
在做好产品的同时，着力打造品牌形象。通过选择热门综艺节目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑战》、《最强大脑》等栏目合作，提升品牌知名度。增加具有网红特质的明星林更新等作为品牌代言人，消费者互动提高粘性和再购率。抓住“父亲节”、“春节”等节日进行情感营销，引起消费者的情感共鸣。与东方梦工厂战略合作，为产品与品牌注入更多的主题性与文化内涵。投巨资在央视新闻联播、天气预报、晚间新闻、对话等黄金档节目中播出。“海澜之家，男人的衣柜”这句广告词，可谓家喻户晓、深入人心，也奠定了“男装国民品牌”的地位。
海澜之家线下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，带来了巨大的流量入口;而且门店消费者入店购买率都较高，流量变现率高。为什么服装店能够成为流通入口?服装消费频次高，季节性强，是直接和人日常的消费相关的生意。为什么购物中心都愿意把好位置给有名的服装企业，就因为能带来线下的流量，有了流量以后，其他事情都好办了。所以周成建说海澜之家“卖的不是衣服，是线下流量”。
8.轻资产的成本结构：低比例预付货款。
海澜之家是典型的“轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。抢占产业链、价值链制高点，进而编织起一条微笑曲线。具体操作上，将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。
9.低风险的收入来源：加盟费和利润分成。
加盟商进入海澜之家分销体系，大约需要准备200万元左右的资金，其中100万用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另外100万是交付给海澜之家的货品押金，可在5年之后归还。此外，每年固定交纳6万左右的管理费。海澜之家与加盟门店依据一定比例分配营业收入，每日都会结算。据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它是“以做通路的方法，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其他服装企业。
三、冰山下的隐患：商业模式的“七伤拳”。
在华丽的成绩单和优势的商业模式背后，也透着巨大的隐患。财务数据显示，在营收和净利润都继续保持高速增长之际，库存数据却透露出公司的隐忧。公司存货高达95.8亿元，同比增加了57.4%，占总资产的比例超过40%。2016年前三季度存货周转率1.05，低于历史平均水平2.81，存货运营效率持续不断下降;同时，远低于行业平均水平3.21，存货运营效率处于行业下游。海澜之家不打折、不降价的销售策略是一把双刃剑，虽然维护了品牌形象，但是也造成了高库存，正所谓“成也萧何，败也萧何”。
1.过季商品的动销效率低、库存大。
换季打折几乎是每一家服装企业的通用促销方式，很大一部分消费者甚至总是盯着换季的时候，能以很低的折扣买到心仪的服装，同时，这也是商家处理尾货的高效手段。海澜之家为维持品牌形象一年四季不打折不降价，甚至在唯品会这样专门处理尾货的网络渠道，也不允许降价。假如因为需求预测不准确或某些款式销售不畅，又缺乏消化库存的有效手段，这必然导致高企的库存。曾经首次冲击IPO落败，也就是因为38亿库存占至总资产56%，成上市的拦路虎。
2.缺乏消费者数据和粉丝社群。
虽然每个门店终端都通过POS扫码获取一维的销售数据，却没有把数据收集延伸到消费者，建立二维的数据库。海澜之家拥有大量的忠诚消费者，却没有建立与之直接连接的渠道，没有像微信一样与消费者持续不断“嬉戏”。这样以来，导致对消费者缺乏准确的认知，无法真正洞察消费趋势，供应链的“牛鞭效应”凸显，需求预测吻合率低，库存压力大。更重要的是，没有建立忠实的粉丝社群，缺乏与消费者互动的渠道，消费者意见难以传达，导致忠实部分忠实消费者流失，再购率降低。
3.轻资产导致缺乏核心竞争力。
我国服装行业竞争非常激烈，是充分的红海市场，且行业准入门槛不高，鱼龙混杂，缺乏业绩持续增长的后劲。海澜之家这种“轻资产”的模式目前很奏效，但就像很多人诟病小米一样，并不具有行业的核心竞争力，很容易被对手模仿复制。目前市场上众多企业也开始采用这种商业模式，有报喜鸟、七匹狼、美邦服饰等众多服装企业，同行竞争者在不断复制这种模式时，也不断吞噬可拓展的市场空间，未来的持续赢利能力也遭受质疑。一旦开店速度放慢，势必影响企业现金流量，同时线下流量增长也会减速，直接影响销售额，进而导致整个商业模式运作受挫。
四、未雨绸缪：补齐短板重构商业模式。
零售商业模式必须适应销售环境和消费趋势的变化，才能巩固恒定的盈利逻辑。随着增长速度回落、社会库存增加、同业竞争变大、电子商务蚕食的行业四大难题凸显，未来会带来哪些严重的冲击，高增长是否能持续?新零售时代到来、互联网尤其是移动互联网的发展，会带来哪些机遇，商业模式会如何演变?传统的零售商业模式，将如何重构才能适应发展的诉求?笔者认为，海澜之家重构零售商业模式，可以从以下四方面入手，为未来做好准备：
1.发展数据挖掘的关键业务，深耕流量的核心资源。
利用二维码等手段，建立消费者的大数据库，一方面实时采集消费者尺码、购买频次、单次购买金额等消费数据。另一方面努力搜集消费者职业、年龄等身份信息。通过多维度的数据分析和挖掘，持续进行消费者画像，精确描绘消费偏好，并预测消费行为，为企业生产、设计、库存管理、营销等环节的决策提供数据支持，削减供应链管理的“牛鞭效应”。更重要的是，门店相当于充当了卧底的“余则成”，通过终端导入用户数据，获得了最重要的情报，进而发现商机，更多地撮合交易，深耕流量价值。大数据时代，信息资源将成为企业的核心资产，海澜之家的终端便捷地与消费者连接，是合适的数据入口。
2.建立社群改善客户关系，持续深化价值主张。
利用微信公众号、微博、论坛等方式，建立与消费者直接连接的信息渠道。通过加入会员等方式，努力发展消费者社群，并与消费者充分互动，建立更加亲密的客户关系，发展忠实的粉丝群体，就像小米公司的“米粉”一样，通过自组织的方式，口碑相传传播品牌理念和产品特色。甚至可以让粉丝参与到产品设计、研发以及迭代中来，不断增强消费者忠诚度、提升再购率。罗振宇在《时间的朋友》跨年演讲中提到“抢认知将变成下一个战场，最稀缺的资源是治愈破碎达成的共识，谁能提出新认知，并达成共识，谁就将占领未来。”商家要在别人的认知当中像一根钉子一样扎进去，挤出自己的空间，在用户的脑袋里植入一个你来定义的概念。“男人的衣柜”就是海澜之家已经植入消费者头脑的认知，在此基础上，通过社群发展粉丝，可以持续深化和强化这样的认知。
3.拓宽线上的渠道通路，实现全渠道的整合。
无论是带来线下流量的门店，还是带来的线上流量网络平台，都是可以捕获消费者的渠道通路。目前来看，线下终端渠道的体量已经够大，线上网络渠道可以进一步拓展。更重要的是，要实现线下门店与线上平台的融合。以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。消费者可以在线下门店试穿体验时，同步在线上下单，直接配送到家，实现D2D(Door to Door)门对门的服务，渠道就变成线上线下的O2O运营整体，共同高效便捷地服务于消费者。这样以来，线上还可以作为处理尾货的渠道，也无需打折降价，只需要在支付环节策划一些返红包或者“满减”等活动，既不会影响品牌形象，又找到了处理过季商品的有效促销方式，一举两得。
4.推进柔性生产，重塑联营的关键合作。
海澜之家的产品策略决定它更适合多品种、小批量的柔性生产方式。柔性生产是为适应市场需求多变和市场竞争激烈而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式，其优点是增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。基于终端的消费者数据库，柔性生产可以得到更多的数据支持。
同时，在对终端具有强大控制力，对消费者有充分熟悉了解的基础上，通过投资或并购等方式进行“后向一体化”，切入产品设计和原材料研发环节，占领微笑曲线的另一个制高点，锻造新的核心竞争力，更有效地掌控供应链。
通过以上四方面的商业模式要素重构，海澜之家将拥有新的竞争力，商业模式画布也会有新的格局。
新零售大潮下的电商创业故事
从线上的角度看，电商巨头开始发力新零售之后，将会带来非标品的发展机会。
5月26日，阿里巴巴集团与易果生鲜签订《股权转让合同》，阿里巴巴集团向易果生鲜收购联华超市18%的内资股股权，成为联华超市第二大股东。在此之前的5月25日，沃尔玛官方旗舰店正式入驻京东，将日常必需品从线下卖场搬到京东商城。
电商巨头阿里巴巴和京东商城，正在通过“新零售”和“百万便利店”计划，进行着线下实体店的布局。
“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”2016年10月，马云在阿里云栖大会上首次提出“新零售”，这一概念随即开始迅速传播。
新零售的概念出现后，电商成为了零售发展的阶段性产物，成为了消费者购买商品和服务的渠道之一;随着新零售概念的迅速传播，市场开始越来越认可线上线下相融合的经营策略。
很多在创业之初往往不断的提醒行业伙伴不要低估互联网的便捷性、大数据优势的电商企业，近年来越发明白，不能将互联网当做唯一的渠道，因为虚拟的网络显然无法满足用户的试穿试戴体验、无法实现人与人之间的面对面交流。
那么，巨头纷纷抢滩新零售的大环境下，创业公司的机会几何?他们又在如何借势于线上线下的大融合，推进公司的更稳步发展?
拥抱全渠道
从2014年开始，INMIX音米眼镜创始人、CEO李明就在考虑品牌如何做线下落地，以满足用户在线下进行验光配镜等方面的需求。直到2016年9月，该品牌的首家线下旗舰店开始对外营业，线下渠道拓展正式启动。
如今，公司在北京开设了两家实体店，上海、杭州、成都等城市的选址工作正在进行中。INMIX音米眼镜的产品通过天猫、京东等第三方互联网平台及线下实体店铺直接销售，以相互融合的形式开拓业务，收入来源为眼镜销售收入。
谈及开设线下店之后的效果，李明介绍：“能看出获得消费者的认可还是蛮高的，对我们品牌的信赖度有大幅度提升，也看到越来越多不同类型的消费者正在成为我们的用户。”
他举例说，产品此前用户主要集中在20-30岁，开设线下店之后，有很多30-40岁，甚至40岁以上的消费者都到店体验产品。
“新零售的概念提的很好，让大家不再割裂的看线上和线下。互联网给销售渠道带来的变革已经非常明显，未来将与经营管理、会员体系、品牌传播等方面实现更为深度的融合。”李明说。
根据《便利店行业研究报告》的报告，零售行业的趋势是“线上放缓，线下回暖”，具体表现为线上获客成本逐年提升、电商活跃用户增幅放缓、线下零售态势回暖。
进口商品新零售项目“洋火盒”的创始人姚凯以进口商品举例说，传统单一渠道的痛点分别是：纯电商网站无购物体验、配送缺乏时效性、货品来源不明;单一办公室零售货架无货源优势、纯粹地推的方式发展速度慢、产品单一造成维护周期或养护成本高、传统便利店;传统便利店无货源优势、利润空间小，无线上平台引导购物欲，租金高、门店坪效只能靠门店交易，盈利能力差、无拓展性。
对应，他创办的公司选择以社区商圈为辐射半径的线上线下结合的便利新零售模式，服务场景包括线下连锁门店和延伸到办公室的零食货架以及线上客户端。
回归零售本质
食品类电商平台边走边淘，也在更大步伐地向线下迈进。该公司创始人严峻告诉21世纪经济报道记者，该公司的货架在不到两个月的时间内铺到了北京地区的130多家公司。从导流的效果来看，一家200人的公司平均会给平台带来70-80位新用户，其中30%-40%的.用户会在平台上进行多次重复购买。
据了解，边走边淘的模式中，平台在线上通过与KOL(关键意见领袖)、直播网红合作，将商品放在平台销售;在线下通过在企业设置食品展架，用户在办公室就能实现扫码下单、自取商品，同时自动关注商品实现便捷复购。
今年6月开始，公司将大力拓展下午茶服务。严峻介绍，团队在之前的试运营中发现，“下午茶是个增量市场，很多之前并不提供下午茶的公司在体验了产品之后都很快购买了服务”。
5月27日的清科集团新芽Demo活动上，参与路演的“洋火盒”、边走边淘、EVBUY等5家创业公司大都采取线上线下融合的运营思路。在参加当次活动的电车新零售平台EVBUY创始人、董事长张大伟看来，“新零售是在互联网基础建设相当成熟的前提下，探索更高层面的发展。”
他说，电商在保证了支付和物流体验之后，给传统百货行业带来了巨大冲击，新零售相对于电商带来的更好优势则更加贴近用户和提供C2B定制的可能性。
新零售背景下的线上线下大融合，也是行业回归商业本质的一种表现。风云资本联合创始人周建军指出：“这个概念从背景来看，是马云探索电商零售发展过程中阶段性提出来的，并不是改变了零售基本原理。”
周建军进一步解释说，阿里走的路线是从线上的集市(淘宝)发展到今天的线上超级购物中心(天猫)，从用户维度来看，已经满足产品消费层级的需求，但没有满足消费者的习惯、便利、放心、安全等诉求，所以就岀来了阿里做物流、投资线下零售等，核心目的是做全人群的零售生意，这样才能保持业绩的成长性。
新零售下的电商创业
“过去跟人解释为什么做线下店很困难，常有人问‘你们电商做得不错，为什么要开线下店呢’。——那个时候大家都觉得轻资产好，没必要走线下的‘重资产模式’。”李明回忆。
他一直认为，一个品牌的竞争力不仅仅体现在渠道上。只有整个品牌和产品获得消费者的认可，才是真正的竞争力。
“新零售的“新”体现在新业态、新人群、新品牌和新技术四个方面。但同时，无论怎样形容零售，其实真正的核心就是人、货、场这三要素。”红杉资本中国基金合伙人刘星在上海举办的2017年零售生态发展研讨会上表示。
他分析说，在电商出现之前，传统的线下零售还处于初级阶段，只强调零售的“场”而忽略了“货”和“人”，就是一切都围绕着场所经营，重心不在经营商品和经营消费者上。新零售要思考的，就是怎样让人、货、场三个要素能分别叠加线上和线下的维度，来放大和创新三要素之间的互动关系，这样创业者就能有更多空间去突破，也能给用户带来新的体验。
在多位投资人看来，尽管既有的电商巨头已经占据了较大的市场份额，但特色鲜明、小而美的新消费品牌和新渠道品牌仍有新的机会。
周建军认为，从线上的角度看，电商巨头开始发力新零售之后，将会带来非标品的发展机会。持有相似的观点清流资本董事总经理王梦秋进一步举例说，服饰等品类仍有出现新消费品牌的机会，“核心是细分人群、细分场景”。
王梦秋向记者表示，“我们界定的新零售的早期跟TMT的早期不太一样。TMT的早期是有优秀的团队、不错的想法就会投，可能投进去之后才有产品上线，但是新零售不一样——不管是单一(消费)品牌还是渠道品牌，我们都希望他们在一定程度上验证了经济模型后，才会投资进去。”
唯品会的经营模式
唯品会(NYSE：VIPS)“一家专门做特卖”的网站，成立于2008年，在中国开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保障”的创新电商模式，并持续深化为“精选品牌+深度折扣+限时抢购”的正品时尚特卖模式，在线销售服饰鞋包、美妆、母婴、居家等各类名品。
唯品会率先在国内开创了特卖这一独特的商业模式，加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。
唯品会与知名国内外品牌代理商及厂家合作，向中国消费者提供低价优质、受欢迎的品牌正品。每天数百个品牌授权特卖，商品囊括服饰鞋包、美妆、母婴、居家、3C等。
唯品会的市场表现
唯品会2013年净营收为17亿美元(约106亿人民币)，2014年第一季度，公司净营收7.019亿美元(约44亿人民币)，同比增长125.9%，连续六个季度实现盈利。在艾瑞咨询发布的“2014Q1中国B2C购物网站交易规模市场份额”和“2014Q1中国移动购物企业交易规模市场占比”等研究报告中，唯品会与天猫、京东跻身前三，这意味着唯品会“精选+导购”的在线折扣零售模式与天猫集市模式、京东传统B2C模式已组成中国当代B2C电商模式的全新结构。
2014年唯品会实现全年净营收37.7亿美元(约合235.56亿元人民币)，比上一年增长122.4%。根据艾瑞咨询集团发布的《2014年中国网络限时特卖市场研究报告》，唯品会2013年以38.1%的市场份额领跑中国限时特卖市场。唯品会所代表的线上特卖模式已经成为现今中国三大主流电商业态之一。
2015年实现全年总净营收同比增涨74%至402亿元人民币，年运营利润同比增长148%至20.7亿元人民币，年运营利润率从去年同期的3.6%增长至5.2%。年毛利润同比增长72%至99亿元人民币。唯品会2016年第二季度净营收同比增长49%达134.4亿元人民币，连续15个季度持续盈利，移动端销售占比高达87%，物流自有配送订单占比达90%。在德勤有限公司(德勤全球)发布的《2016年全球零售力量：跨越数字化鸿沟》中，唯品会以2009-2014零售额复合年增长率320.8%、2014年零售额增长率120.2%的速度，成为全球增速最快的零售商，并跻身全球最顶尖的250家零售商名单。易观智库发布的《中国B2C市场季度监测报告2016年第2季度》以及《中国移动网购市场季度监测报告2016年第2季度》显示，唯品会在中国网络零售B2C市场交易份额、中国移动网购市场交易份额、中国B2C市场服装品类交易份额、中国B2C市场母婴品类交易份额排名中均位居前三。
唯品会2016年第三季度净营收同比增长38.4%超过120亿元人民币，移动端销售占比高达89%，物流自有配送订单占比达90%。
唯品会的上市之路
从公司创建至上市，唯品会仅仅用了三年的时间，就在2012年3月23日成功登陆纽交所，发行价为6.5美元，发行1118万ADS(每ADS=2股普通股)，融资7264万美元。截止2013年7月26日，唯品会股价己攀升至41.27美元，市值高达22.76亿美元。
在2013年3月14日，唯品会宣布，公司和特定献售股东进行的后续公开发行(增发)股票将发行800万股美国存托股(ADS)，发行价格为24.00美元/ADS。
2014年5月15日，唯品会发布了截止于3月31日的2014年第一季度财报结果。报告显示，唯品会已经连续六个季度持续盈利。2014年第一季度公司总净营收同比增长125.9%达7.019亿美元(约44亿人民币)，再次超过早前华尔街预期。随后股价大涨，截止6月10日，唯品会市值已达105.33亿美金，成为国内第四大互联网公司。
2015年实现全年总净营收同比增涨74%至402亿元人民币，年运营利润同比增长148%至20.7亿元人民币，年运营利润率从去年同期的3.6%增长至5.2%。年毛利润同比增长72%至99亿元人民币。唯品会2016年第二季度净营收同比增长49%达134.4亿元人民币，连续15个季度持续盈利。