电子商务邻微小区商业模式解析
企业电子商务邻微小区商业模式解析
商业模式是一个非常广泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关定义特别多，包括管理模式、盈利模式、b2b模式、b2c模式、“鼠标加水泥”模式、营销模式等等，不一而足。这里小编给大家分享一些关于电子商务邻微小区商业模式解析，方便大家学习了解。
电子商务邻微小区商业模式解析
1. 客户价值
①客户方面
有邻的目标是让邻居之间相互认识、相互帮助以及分享兴趣。之后需要根据选择城市，现在已经在杭州推广、北京试点，并根据真实的地理位置验证所住小区，有邻是一个基于真实身份信息与 LBS 的社区社交应用。
微小区为小区业主提供的多种互动功能，物业可以方便的组织小区活动，业主也可以快速查找小区周边服务信息，业主之间还可以轻松进行二手交易、拼车等交流互动。还为小区提供了专门的社区模块，快速建立小区业主的网上家园。微小区主要为小区业主提供小区商家服务，小区商家可方便快速的展示自己的店铺和各类促销信息，即方便业主生活，也给物业带来新的盈利模式。微小区为物业打造专属功能，可以轻松发布小区公告、办事指南等，同时还支持工单无线打印。业主还可在微信端进行自助报修、意见反馈，利用微信支付缴纳物业费用。充分降低物业管理成本，从而提高物业服务水平，轻松实现微信物业，帮助物业企业全面进入“微物业”时代。
②企业方面
有邻通过小区居民之间的交易来收取一定方面的提成，使自己盈利。 微小区通过对进驻微小区的小区商家收取因部分功能产生的提成，如团购等来使自己赢利。
2. 商业范围
有邻：小区居民之间的交流活动
微小区：主要是基于一个物业中的业主与商家的交易交流活动
3. 目标客户
有邻的目标客户主要就是一个小区内的居民，让小区内的居民产生交流活动或者交易活动。
微小区的目标客户主要有3个方面：第一是小区中的业主。通过微小区平台，提供业主所需的信息，让业主能够更加方便的查找小区的周边服务信息。以及业主之间的交流活动，让业主对于自己小区更有融入感。第二则是小区商家，小区商家可以通过微小区来呈现自己近期的活动以及热销商品，更加有效的宣传自己的店铺和吸引更多的小区业主。第三就是最主要的物业。微小区需要吸引越来越多的物业进驻自己的平台才能让自己的平台更有生命力及活力。
4. 定价
有邻主要是邻居之间的二手交易活动，因此是邻居之间自己定价，具有一定的优惠性。 微小区则是商家与小区居民之间的交易活动。定价是由商家自己定价，但由于有些还需要抽取平台提成，因此商品的定价不会是最为优惠的定价，但比较实体店而言还是较为优惠的定价。
5. 收入来源
有邻通过小区居民之间的交易来收取一定方面的提成，使自己盈利。
微小区通过对进驻微小区的小区商家收取因部分功能产生的提成，如团购等来使自己赢利。
6. 关联活动
有邻目标是让邻居之间相互认识、相互帮助以及分享兴趣，然后会有二手物品交易或者 赠送之类的关联活动来使自己的平台更有活力。 微小区是通过小区物业、小区商家、小区居民三个方面的活动来使自己平台获得生命力。微小区的关联活动则是小区商家进驻小区物业平台，通过小区居民购买来产生交易。
7. 实现
有邻：从最早在杭州试点的20个小区开始，现在“有邻”已经覆盖了杭州、北京两座城市。在杭州，“有邻”用户已有60多万，平均每个小区的用户达到300人以上。 微小区：目前微小区已在全国十余个省区开展推广。一方面，与物业公司进行战略合作;另一方面，同时用开放式的互联网模式吸引用户，让业主通过平台获得优质高效物业服务的同时获得更多生活便利和慈善参与机会，通过让用户多重受益而参与。微小区目前的发展模式是，完善产品并建立样板点，在样板点检验产品和完善商业模式，然后复制样板点经验，推广到重点区域，树立品牌，积累口碑，从而推广全国市场，完善渠道。
8. 能力
有邻的业务并没有定位成生活服务，甚至从来没有考虑过自营服务项目，而是会比较开 放的跟各种生活服务O2O业务合作，真正给用户带去有价值的服务。
微小区针对小区物业公司，提供了数十种专门针对小区物业的功能，为物业以及业主打造了一个移动互联化、现代化的使用平台而努力。在这里，物业可以很方便快捷的发布自己小区的公告，通知，活动，处理业主的报修反馈，在提升服务质量的同时，开拓更多获取额外收益的项目，如商家入驻，团购提成等等;更可以利用积分系统与业主之间形成一个良好的互动，积分兑换小礼品可以，兑换部分物业费抵用券当然也没问题;处理报修意见形成工单制度，方便后期查阅处理过程和处理评分。针对小区业主。微小区一直在完善改进业主体验方面的功能。比如小区内业主的一些交流，二手交易，小区拼车等等，意见报修工单化更提升了业主在使用过程中的方便程度;更有业主卡功能的推出，积累消费积分可以兑换礼品等等。物业更可以利用产品的灵活性，物业可以做出更多的提高业主使用粘性的特色功能，比如业主签到功能，查询天气，车票等等。针对周边商家。小区商家模块一直都是微小区平台的重中之重，要做出一个特色不仅仅是可以让商家发布一些介绍，留一个电话就完了的，微小区会考虑到让商家在使用这个功能的时候，能切实给自己带来顾客，促进消费。商家有自己的管理中心，可以发布编辑自己的店铺信息，产品信息，优惠活动等等。一个业主活跃的小区平台，加上一些会产生商业价值的功能，才是一个公众平台的'良好发展的基础。为此，微小区的积分体系中，商家就是很重要的一环。
9. 持久性
有邻是一个基于小区的移动社交平台，在这里每一个人都可以感受到善意的问候，通过邻里间的交流以及互帮互助，改善当前越来越淡的邻里关系。是一款具有人文性质的APP，小区居民通过有邻来交流沟通，方便快捷。利用有邻处理家里的闲置物品，但这个部分在整个 app 中显得很轻，还有专门的一项是“邻居赠送”，有邻想传递出温暖的感觉，要大过金钱的冰冷。具有人文情怀的APP往往是更为吸引人的，也有让老客户留下来的欲望。
微小区对于有邻而言则带有更重的商业模式，如果说有邻是一款社交软件的话，那么微小区则更偏向一款物业管理小区的管理软件，小区商家在微小区平台上售卖自己的东西，物业管理自己的商家，消费者也就是小区居民通过微小区购买自己心仪的商品。微小区为居民是生活提供了方便便捷的服务。在未来，网络购物成为主流，微小区则更有有利条件。一个优质的微信公众帐号应该是兼顾服务与营销，在良好的服务基础上获取更多赢利的可能。而物业则是小区服务的最好的提供者，小区业主关注微信公众帐号是有多方面的需求，而这些需求的根本则是基于自己生活的小区，单纯的一个营销公众号寿命必定不会长久。
绿山咖啡商业模式
初创公司和大企业最本质的区别是什么?大公司执行的是一个已经得到验证的商业模式，而初创公司是在探索一个未知的商业模式。
初创公司需要自己的工具——精益创业，这个工具应该不同于已有公司，精益创业也要有商业计划。
赚钱的商业计划有五个维度：价值主张、用户痛点、价值捕获、盈利模式和价值网络
虽然商业计划的形式千变万化，但我这里想给一个基本的框架，包括五个维度：
第一个维度，你的核心价值主张是什么?你能够为用户带来什么样的底层价值。
第二个维度，基于这个核心价值主张，你识别的用户痛点是什么?你能提供什么样的解决方案?这是关于价值的创造。
第三个维度是关于价值的捕获，在为用户创造价值的同时，你自身能够从中间捕获什么样的价值?
第四个维度是大家都非常熟悉的盈利模式。
最后一个维度是价值网络：谁是你的朋友，谁是你的敌人。
胶囊杯解决了传统咖啡的痛点，成为咖啡新的入口，打开整个行业的价值空间
一个美国家庭每年消费19.1杯饮料，咖啡的消耗达到了2.48杯，是非常重要的饮料。每天早上家庭主妇会给家里煮一大罐咖啡，每个人喝一杯。
在这个准备过程里，有什么样的痛点?
1时间长，早上的每一分钟都很宝贵;2洗杯子，清洗也很麻烦;3口味单一。如何来调节口味?只能加伴侣，或者多加点糖、奶。4咖啡无法回收，喝不完只能倒掉。5这是一个传统的电咖啡壶的说明书，它告诉你一共要有五步，每六盎司的水要加两调羹的咖啡。对于我这样的小白来说，每次要么是水加多了，要么是咖啡加多了。
针对时间和清洗的痛点，有一家公司叫绿山咖啡推出了对应的解决方案，胶囊式的咖啡杯。你需要做的就是把这个咖啡杯放入咖啡机里，十秒钟之内你就可以喝上咖啡。
针对口味的痛点，它几乎和全球每一个大品牌都有合作，包括星巴克、斯纳普。已经有超过两百种口味。它把这个咖啡机变成了一个平台式的咖啡机。
绿山咖啡的解决方案是不是跟这两个痛点高度吻合?当你的解决方案跟痛点高度吻合的时候，你能够给用户带来强烈的价值主张，能够给这个企业带来一个巨大的价值空间。
但是我们回到商业计划的两个维度，一个是价值创造，另一个是价值捕获，你自身如何从中间获取价值。
这就是经典的剃刀-刀片模式，可以把咖啡机看成饮料进入家庭的平台，就像手机是社交的平台，电视可能成为家庭生活和信息接入的平台。
以成本价100美元销售咖啡机(咖啡机外包给中国的供应商生产)，然后靠卖不断消耗的咖啡杯来赚钱。但这种咖啡机，只能和绿山申请专利的“K杯”配套使用。
在胶囊杯出现之前，这家公司是一个大宗的咖啡豆批发商。在整个咖啡的产业链条里边干的是最累的活，但是它获取的利润是非常低的。
如果你在美国买一杯中杯的拿铁大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，纸杯7分钱。一杯拿铁最大的成本是牛奶，牛奶23分，整个材料成本占到价格的8%左右。
当绿山咖啡转型到胶囊杯的解决方案之后，同样的咖啡，原来咖啡豆占三分钱，现在变成多少?67美分一个杯子。这个杯子里面的咖啡，和原来一杯的`咖啡没有任何变化。但是它把整个公司的空间打开了，甚至把整个行业的空间提升了。
2006年这家公司转型之后，现在咖啡机的安装量已经达到了1600万台，这就像是1600万个吊钩，每个吊钩每台每天消耗一个咖啡杯，一年消耗超过50亿个咖啡杯。
这家公司为整个行业打开了巨大的价值空间，在一个红海市场中间发现了一个新的蓝海。
绿山咖啡的K杯、包装线和咖啡机的创新技术，在美国申请了32项专利，在全球有69项，虽然现在已失效。
超过25%的人将此咖啡机作为礼物赠送，2010年8月，在美国《财富》周刊评选出的全球发展最快公司中，绿山咖啡站在全球第二的位置上傲视群雄。
绿山咖啡估值从1亿到150亿，靠的不是规模和利润，而是商业模式的延展
绿山咖啡转型以前，2005年的体量是巨大的，年咖啡销售量一万二千吨。这是什么概念?全中国2005年咖啡的销量三万吨。
以这样的一个体量，资本市场给了它一个极其屈辱性的估值，一亿美元。因为资本市场逻辑很简单，第一，这家公司是一个农产品公司，它的空间极其有限，第二，它经营的是一个周期性的农产品，咖啡是一个波动极为剧烈的农产品。
所以，能够帮助你打开整个估值空间的，一定不是你的规模，甚至不是利润，而是你的整个价值框架创新的延展，你的整个商业模式的延展。
2006年这家公司开始转型，五年之内，这家公司的股价从一亿美元冲到了150亿美元。
靠的就是绿山咖啡的1600万个吊钩，组成了强大的护城河。为什么?因为这些吊钩对它的合作伙伴来说还是有非常大的价值。
2013年之后，这家公司股价又创了新高。而且可口可乐还宣布了跟它的合作，联合推出单杯式可乐机。也就是说你如果想喝可乐，不用去超市买，你在胶囊机里面可以打出一杯可乐。
咖啡、茶或热可可生产商采用K杯包装，在绿山的咖啡机上使用，他们只需为此向绿山支付权益金6美分/杯。
这一举措使K杯把咖啡范畴以外的饮料都纳入了自己的体系——越来越多的饮品制造商企图让自己的产品进入K杯市场。这就是开放的平台体系战略，越开放越有价值!
而它终级的目标是什么呢?最终这个平台是一个三步式的过程。从热饮到冷饮，最终到食品。
企业创业商业模式怎样创新
当创业商业环境发生变化时，企业创业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动创业商业模式创新的主导因素，而一旦其中一个要素发生了变化，其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而，从创新的来源看，企业创业商业模式的创新通常有四种类型：基于客户的创业商业模式创新、基于产品和服务的创业商业模式创新、基于关键资源的创业商业模式创新和基于关键能力的创业商业模式创新。
持续优化内生性的关键能力
关键能力来源于企业对创业商业活动的独特组织和安排。它可以体现在创新方面(如技术研发和工艺创新)也可以体现在经营方式方面(如营销、渠道管理、供应链管理等)。技术的改变通常会给关键能力带来提升并导致全新创业商业模式的产生。比如戴尔电脑的直销模式就是通过信息化手段的支持构建了全球供应链管理能力才实现的。其中，供应商库存管理(VMI)、全球供需平衡、需求管理三个关键模块都是通过流程优化和系统支持，构成了全球供应链管理的脊梁。这样的供应链能力使得戴尔在全球个人电脑这一竞争领域内卓尔不凡。
构建核心能力是比获取关键资源更为复杂的工作。因为核心能力的构建涉及对企业活动进行组织优化和持续提升。这项工作的复杂性体现在其涉及的不仅是单个人、单个活动的一次性优化，而是多个人(甚至多个部门和多个组织)、一系列活动的持续优化。这需要企业具有组织内学习能力，换言之，企业需要成为一个学习型组织。然而，正是因为核心能力的构建是一项非常复杂的工作，一旦形成，就会构成一项竞争者无法复制的竞争优势。
创造和迎合新的客户机遇
客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。创业商业环境的变化经常带来基于客户的创业商业模式创新。比如，消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现，并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的创业商业模式。
在十多年前，中国三、四线城市居民可支配收入增加，形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而，由于其收入能力有限，无法购买价格相对较贵的国际品牌，这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时，部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇，放弃海外市场，转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告，在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场，另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑，陷入了难以为继的困境。
在这类案例中，企业的创业商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点，通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌)，以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的创业商业模式。在提供客户价值的同时，企业也创造了自身价值。
应对产品和服务的价值变化
产品和服务要素需要考虑其价值和价格。创业商业环境变化可能导致既有产品和服务价值的变化，从而对旧的创业商业模式形成冲击，推动新的创业商业模式出现。
比如，传统平面媒体的基本创业商业模式是通过创造媒体内容吸引读者，同时利用对特定读者群的聚集，向需要投放广告的企业收取广告收入。从本质上看，在许多传统的平面媒体创业商业模式中，特定读者群的聚集其实是媒体企业卖给广告投放者的产品(服务)，其价值往往大过发行收入，导致广告收入远远超过了媒体本身的发行收入。换言之，传统媒体的主要客户是广告投放者，其提供的服务则是广告投放企业所关注的特定读者群。然而，终端阅读机的出现和完善将对传统平面媒体的创业商业模式进行颠覆。因为届时绝大多数读者将通过终端阅读机进行阅读。当传统纸质媒体失去了与读者群的联系后，传统媒体企业也就失去了其主要的广告客户和生存的基础。
因此，创业商业环境变化(这里是技术变化)会带来现有产品和服务价值的变化，从而颠覆企业传统所提供的客户价值，导致企业丧失生存的基础。持续关注产品和服务的价值，是保障创业商业模式可持续盈利的关键。
构建获取关键资源的模式链条
关键资源是具有垄断性、排他性的资产，可以进一步分为有形资产和无形资产。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在创业商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源的创业商业模式创新尤为重要。
比如，在中国的煤炭行业中，中国神华是一个独特的采煤、发电、运输、港口经营一体化的公司。该公司在煤炭行业长期高盈利的能力来自于对中国稀缺的优质煤资源以及铁路运输资源的控制。尤其是通过自行建设铁路运输资源，中国神华得以打破铁路行业的垄断经营，将产自内地的煤快速高效地运抵秦皇岛煤码头下水。
在网络世界，无形资产则更为重要。阿里巴巴的先发优势以及其创始人马云利用自己个人魅力和口才将阿里巴巴的故事在全国乃至全球市场上的不断传播，为阿里巴巴积累了品牌资源，结合对支付宝(另一个关键资源)的使用，阿里巴巴获取了中国B2B市场几乎垄断的地位。
中国企业在全球竞争力不强的一个重要原因就是缺乏对关键资源的掌握：钢铁企业缺乏对铁矿石的掌握;家电企业缺乏对核心技术的掌握;出口企业缺乏对品牌和分销渠道的掌握。缺少对关键资源的掌握就无法创造企业价值。因此，中国的宝钢们只能为力拓和必和必拓们打工;TCL们只能为三星和索尼们打工;出口企业们只能为耐克和沃尔玛们打工。为了长期可持续盈利，中国企业必须加强对关键资源的掌握。