有效提高领导力的十种方法

企业有效提高领导力的十种方法

领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。这里小编给大家分享一些关于有效提高领导力的十种方法，方便大家学习了解。

有效提高领导力的十种方法

调动员工积极性，充分授权，充实他们的能力

邀请他们帮你一起设计愿景。赋予他们权力，让他们成为一股变革力量，用文化来充实他们的能力。

在实施主要业务问题的解决方案时，让他们发挥作用、承担责任，成为解决方案的一部分。

营造一个鼓励创造力和创新的工作环境

不要只改进物质环境，要关心员工的感受。在公司中走动时，评估一下员工的干劲。

以虚拟方式工作或远程办公的员工对自己与团队之间的联系紧密度有何感受?要实施一些变革，以确保工作环境能推动并促进目标的实现。

感激和奖励你的员工

制定和安排时间表，定期对员工予以奖励，以营造一种感激文化。

要对你奖励员工的方式进行评估和改进，这样，你才能敏锐地感受到年龄、教育程度、成熟度和人口分布上的差异并做出及时的'反应。

建立你的愿景

务必要用目的和价值观建立一个真实的愿景。要清晰地指明你的前进方向，陈述你的目的，直截了当地表达你的价值观，也就是你用于指导员工各项工作行为的准则。

畅想未来

想象一下自己10~ 20年后的状态。你希望成为什么样的领导者?界定此类领导者的特征，展望你的未来。描述一下你如何平衡工作与生活，如何赢得忠诚和信赖。

卓越领导者通过调动员工积极性和充分授权，帮助他们成为具有创新精神的思想者和主要贡献人，让自己的领导富有魅力。领导者肯定员工的努力、奖励他们的成就，员工忠诚度和赢利能力都会得到提高。

最优秀的领导者不仅会培养自己的技能，还会通过鼓励他人领导，建立一种领导文化。

确定你的领导风格

了解你自己的个性，知道你是哪种类型的领导者，有助于让你和其他人确定在何处、何时以及如何采取最佳行动。这样，他们就可以集中投入时间和精力，去实现你为他们设定的目标。

跟踪你的领导力发展进度

用领导力日志来记载你的行为及其结果，并定期加以总结，反思你所学到的东西和你发生的改变。

招聘并留住合适的人才

先确定具备哪些技能的人才能够在你的文化中取得成功，然后相应地招聘此类人才。文化会让他们忠于使命、快乐工作，超越众人的期望。

提高自己的面谈和倾听技能，才能听懂员工的心声。一旦发现需要改进的地方，就要立即采取行动。

专注于能够鼓舞员工的因素

找出能够鼓舞你和员工的因素。他们是否需要更多的教育和培训，更多的创作时间和交叉培训机会，帮助他们减轻压力、促进健康的计划，甚至是一次带薪休假?

要制定并改进维持员工敬业度和忠诚度所需的关键计划。

先改进最重要的方面

要坦然面对自己最大的弱点。确定哪些因素能推动你进步，哪些是前进的绊脚石。

你是否欠缺倾听技巧，对技术深恶痛绝，或动辄对人大喊大叫?要承认这些弱点，然后采取行动，寻求帮助，解决自己的问题，提高自己的绩效、技能和能力。

领导力培养的有效方法

锻造信任

领导者需要一群支持者才能实现远大目标，因为团队是建立在共同目标和相互信任基础上的。但是，并非所有人对信任的看法都一致，因此，作为领导者，若想建立信任，就必须了解他人重视什么，这样至少能增进对彼此的了解。

事实上，只需要通过认识并接受人们对信任的不同理解，就可以加强信任。一旦了解自己及他人的观点，就会下意识地调整自己的行为。如果有意识地调整自己的行为，结果就会非常有影响力。毕竟，相比意图，行为更能建立起与他人之间的信任。

企业可以用“信任”来激发关于信任及公司文化的广泛讨论，这对员工来说至关重要。当将“值得信赖的人是稀缺资源”的思维模式转变为“我可以鼓励大家更信任我”的思维模式，就能轻而易举地扩充支持者队伍了。

智慧的发问

是什么促使领导者制定并践行伟大的愿景?是恐惧?是愚昧?是雄心?还是责任感?是希望。人们崇拜的领导者通常将恐惧作为行动的驱动力，其实他们更偏好希望。恐惧有它的价值，因为它让人们的.肾上腺素飙升，变得敏锐，发挥超常。但是人们也容易屈服于恐惧，被其风险所震慑，恐惧会像传染病一样在公司里蔓延。若没有希望来平衡，恐惧会使整个公司陷入瘫痪。那么，如何找到两者恰当的结合点呢?这要从发问开始。

试着找一个伙伴，请他/她讲述他/她最紧迫的工作问题，对话开始阶段只能用以下问题来引导对话：

问题是什么?其根本原因是什么?谁应该对此负责?你做过哪些无效的尝试?为什么还未能解决这个问题?

几分钟后，停下来，感谢你的伙伴，然后请他/再来一次。重新开始讨论，但使用以下问题：

你希望看到(以及做到)什么结果?你能否回忆起什么时候有过解决办法，至少解决部分问题?是什么使其成为可能?你可以采取带来最大效应的最小步骤是什么?目前为止，在这次对话中你学习到了什么?

五分钟后，再停下来，询问你的伙伴他/她在第一次及第二次讨论中的想法及感受。你注意到了什么?他/她最根本的思维模式是什么样的?你的思维模式又是怎样的?

其中的差别相当明显。第一组问题对解决技术性问题十分有效，但常常激发人们的防御心理，使参与讨论者觉得疲乏。相反，参与者表示，在第二轮讨论中他/她们感觉到活力、好奇和参与感。

人们总是倾向于用第一组问题。这些聚焦问题本身的提问对于解决有正确答案的技术性、线性问题十分有效。领导的级别越高，所面临的挑战也越复杂，那么解决问题的直觉更可能误导我们。相反，如果培养出“以解决方案为导向”的直觉，就可以赋予他人更多力量和更高参与度，有意地给他人带来希望。请记住，员工遇到问题已经很害怕了，以提问为导向的问题只会加剧他们的恐惧感。

保留充电时间

谁不想保持高昂的工作状态?对成就和获胜的渴望促使人们不断工作，常常超出生理及心理负荷。专业运动员会留时间来恢复，但管理人员几乎不这么做。为什么呢?限制人们的普遍理念是：努力工作和承担痛苦才能表现出对工作的专注;只有懒人才在白天休息。人们谈论起某位生病住院的同事时，都充满敬意：“他是为公司服务，工作特别努力才生病的。”他/她这样是英雄吗?不一定吧。

如果这位年轻高管有清楚的自我认识，能将思维模式从管理时间转变为管理并平衡能量，他可能不会生病。解决办法很简单：每天找两个十分钟(早晨及下午)来恢复，进到一个低调但正面的能量区域中来给自己充电。想想能量的四个来源：生理、心理、情感与精神。安排好恢复活动，坚持执行，直到成为生活的一部分。当然，管理能量并非一件孤独的活动。我也观察到一些领导者将充电活动引入日常业务中。

总之，以上三种方法可以帮助领导者更好地自我觉察，更主动地选择行动。试图仅仅改变行为方式可能会失败——压力过大的时候固有的行为模式就死灰复燃——除非有意识地努力解决内心的运作机制。要使改变成为常态，需要从内部开始解构，再重构。

怎么去提高领导力

领导者是领导过程和领导行为的主体，处于主动地位。被领导者则是按照领导者的决策和意图，为实现领导目标而从事具体实践活动的个人或集体，是实现既定目标的基本力量。我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。领导的个性特征为、才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、成熟程度等，五种激励特征为、对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。

行政领导是国家行政机关中的领导者依据宪法和法律授予的权力，并借助于诸多非权力因素，指挥、影响下级和广大群众，共同完成行政事务的过程。行政领导者对下属及广大人民群众施加其影响力，以赢得大批的追随者，从而完成组织目标的能力。笔者以下三点起到关键因素、充分考虑情境因素。研究的客观性。实用性和可操作性增强。

1、充分考虑情境因素。由于本模型建立在特定情景环境的基础上，是一种微观模型而非大而全的宏观模型，个性测试和问卷调查都具有很强的针对性，因而弥补了特质研究法无视环境因素的缺点。

2、研究的客观性。本模型的个性测试和问卷调查都充分尊重被测试环境和被测试者的客观事实，特别是对本模型的结论是数据分析的结果而非笔者的主观臆断，因而弥补了特质研究法主观性过强的缺点，模型建立在可靠的研究基础上而非笔者自身的归纳概括，也就增强了研究的客观性。

3、实用性和可操作性增强。本模型最终能够提供许多关于领导力的一些有价值的信息，这些信息能够指导并告诉测试对象哪些特质对于领导力的提升是有用的。

第一、综观目前国内外对领导力探讨是有益的，但尚存在如下问题。

1、是对领导力概念的界定模糊于领导能力、领导权力、领导魅力、领导效力等几个概念之间至今尚无统一定义，研究者中存在着能力论、行为论、整体论三种观点。

2、是对领导力构成要素的研究主要集中于能力、品格、行为诸方面的定性分析,缺乏量化分析，对一个领导者究竟是否具有领导力、具有多大的领导力、能否胜任领导工作等缺乏定量研究。

3、是把对领导力与执行力割裂开来研究,难以保证领导力的有效实现。勇于迎接市场经济的挑战，努力具备与该企业发展相适应的专业技术知识、经营管理知识、财务管理知识等。

4、是研究对象主要集中在个体领导力方面，对群体领导力特别是对领导力。领导者要学会“换位思考”,以人民拥护不拥护、高兴不高兴、赞成不赞成、答应不答应做为想问题办事情的出发点和归宿。

5、领导力的培育、提高模式。担任领导职务越高,思想道德素质也应越高。但是,领导干部高尚的思想道德素质，不是担任领导职务后就自然形成的，它有一个不断提高、不断完善的过程，是一个自觉锻炼的过程。

领导者可根据权变因素调整自己的行为。在该理论中，质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权，而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，提出了领导者—成员交换理论。领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。

第二、魅力型领导有三个特点、提供远景、鼓舞和注重行动。

1、提供远景、包括创造未来的蓝图，或者陈述出人们所认同和能激发人们热情的未来状况，通过创造远景，加强人们责任感，提供共同目标，并为人们设定成功的途径。显然，最简单的形式就是清晰的表达出诱人的必然的远景。这种远景要有挑战性、意义和值得追求，并且可信。人们必须相信在追求远景中成功的可能性。

2、鼓舞：在此，领导的角色就是直接为组织的员工提供动力，激励他们行动。不同的领导鼓舞的方式不同，但最常用的方式是领导演示个人的激情和干劲，通过指导个人与大多数人的合作使激情凝聚在一起，表达出他们有能力成功的信心。

3、注重行动：领导从心理的角度帮助人们行动、面对挑战。设想个体有了远景并受到激励，他们可能在完成任务时需要精神上的帮助。领导必须能够分享组织的情感(倾听、理解)。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。他们要表现为支持员工，更重要的是他们要把他们的信心灌输于人们心中，以使人们有效的工作，面对挑战。

第三、魅力型领导对应的是工具型领导，他们存在下列三个特征。

领导干部的人格魅力是指权力影响力和非权力性影响力。“人格”，是指个人的性格、品质、抱负、情怀、气度、涵养等综合素质特征。崇高、完美的人格能使企业领导者的领导行为事半功倍，反之，则难以达到预期的工作效果，甚至会影响党群关系、干群关系。企业领导者的权威和人格连着事业，连着生活，也连着人心，人格的力量,归根到底在于它能够赢得人心。因此，加强自身修养,塑造高尚人格，是领导者努力追求的目标和境界。

1、是结构化，领导投入时间建立团队，这种团队要与企业的战略相协同，同时创建一种结构，在这种结构中能清晰的表达出组织需要什么类型的行为。在这个过程中涉及到设立目标、建立标准、定义角色和责任。

2、个特征是控制，这涉及到创造测量、监督、行为和结果的评估以及管理行为的系统和程序。

3、个因素是一致的回报，包括对员工行为与变革所要求的行为一致性问题所做的奖励和惩罚。

加强学习，提高自身修养。搞好学习,提高自身的思想、文化、品质修养，是企业领导者塑造高尚人格的必经之路。一个高素质的行政领导者，一旦拥有了某种职权，他就会凭借自身优秀的品德、渊博的知识、卓越的才能和良好的作风，让人们从心理上认同，从感情上接受，从而形成一种强大的`影响力。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。宽容应该成为现代社会文明的里程碑。因为宽容表现了一种自信，一种个人的自信和民族的自信，我们的物质社会达到一个新阶段后，我们的精神境界也应有相应的提高。凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。由于领导力的本质是影响力，则被领导者作为被影响者，直接决定了领导力的实施，是决定领导力是否起作用。按照领导者的决策和意图，为实现领导目标而从事具体实践活动的个人或集体，是实现既定目标的基本力量。