公司人力资源测评的类型介绍
负责各部门工资性收入的管理，贯彻执行国家和上级制定的工资、津贴、补助标准，并负责职工调资升级、易岗易薪等工作。这里小编给大家分享一些关于公司人力资源测评的类型介绍，方便大家学习了解。
公司人力资源测评的类型介绍
一、选拔性测评
以选拔优秀人员为目的的测评。其特点：
1。强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2。测评标准刚性强：测评标准应该精确，一旦实施就不能更改。“一刀切”
3。测评过程强调客观性：尽可能实现测评方法的数量化和计算机化。
4。测评指标具有灵活性：其它测评的指标都是从测评目标分解而来，是测评标准的具体体现，选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
5。结果体现为分数或等级。
操作与运用原则：公平、公正、准确、可比
二、开发性测评
以开发人员素质为目的的测评。可以为人力资源开发提供依据。其主要特点在于其勘探性，即这类测评主要是为了摸清情况，了解测评对象哪些方面有优势，哪些方面存在不足，从而为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。在测评过程结束后，应针对测评结果提出开发建议。
三、诊断性测评
以了解现状或查找根源为目的的测评。例如需求层次调查。特点：
1。测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)
2。结果不公开。
3。有较强的系统性。从表面特征观察入手，继而深入分析问题与原因、诊断“症状”，最后提出矫正对策方案。其他测评都没此要求。
四、考核性测评
又称鉴定性测评。是以鉴定与验证某种(些)素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。它经常穿插在选拔性测评中。
特点：
1。概括性。测评的范围比较广泛，涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。其它类型的测评则具有具体性。
2。结果要求有较高的信度与效度。即其结论要有据可查，而且充分全面;结果要能验证和保持一致。
人力资源管理工作现在面临着哪些挑战
当组织发生人员变动时，作为管理者，首先需要了解发生变动的真实原因，才能更清楚自己面临的主要挑战是什么。
总的来说，招聘中要应对的最基本挑战，首先是文化匹配性。此外，还有五个更动态的挑战：技能变化、员工忠诚度、员工的个人需求、经济与行业波动、业务外包。由于这些挑战正在呈现越来越剧烈的趋势，由此给HR带来的挑战也越来越严峻。
文化匹配重于技能高超
一般认为，招聘最佳人选，除了技能与岗位要求的匹配，最重要的便是与企业文化相匹配、能融入整个团队的人。如果员工和组织之间不匹配，不仅会影响员工效能，员工和组织都会需要考虑将他换到一个更适合的环境中，不管是组织内还是组织外。因此，在考虑谁是最佳人选时，必须考虑到以下问题。
最直接的问题：在组织中取得成功的大多数员工都有哪些品质。
通过对现有的成功员工共性的分析，无疑是判断应聘者是否与组织匹配的最简单办法。除了工作能力，也要评估成功的员工在日常工作中展现的忠诚度、决断力、工作热情和其他无形因素。
最直观的问题是：哪些人品质容易赢得尊重—哪些会使员工陷入孤立。
如果在招聘中还可能误判应聘者文化的匹配性，那么在此后的试。用阶段仍可以进行更有效的观察。
在加州的托伦斯市，一家新创立的电子病历公司聘用了两名经验丰富的程序员负责监督对保存病历数据库的开发。其中一名程序员很容易就和其他员工打成一片，另一人则整天独自坐在电脑前。在后者为公司工作的3个月里，其他员工尝试过让她加入到谈话中，并邀请她参加下班后的活动。她表现出对工作发自内心的热爱，但她最终也没办法和公司文化融为一体，因为与其他员工在一起研究数据时，其个性表现得太过于古怪。
另一个例子正好相反，丹尼斯·克劳蒂尔到新创立的沃奇卫士技术有限公司担任销售副总裁时，也曾怀疑自己能否适应新公司。谈到此前在宝洁从事销售经历时，他常开玩笑说：“我只是一个漂白剂销售员。”其他员工几乎全都是技术背景，但他的个性能很好地和他们融为一体。
如何描述组织文化
不要混淆“使命”和“文化”，这是很重要的。一家玩具公司可能表面上有一个看起来很幽默的使命——“制造为孩子带来欢笑的产品”，但其组织内部的文化却很紧张、很苛刻。反过来也一样。在这里尤其需要让自己了解也让对方了解，你的组织的冒险程度如何。冒险可能是你的组织文化和做事方式的一部分，也可能你的组织非常反对冒险，以至于将一切工作流程都文本化，从销售陈述到人力资源操作，以使公司保持“安全”。
需要明确的是，江山易改本性难移，这个道理对于个人和组织来说都适用。所以无论是个人还是组织，其思维方式与价值观都具有很强的稳定性，员工与组织的文化匹配程度会表现出相当的稳定性。因此，在这方面的考量基本属于静态挑战。
技能要求变化加快
相对于文化性，作为对招聘者另一个基本考量因素的技能，其变动性就大得多。
由于技能要求的变化和员工自身技能的衰退(尤其是那些需要创造力或体力的岗位)，会使现有员工的技能与组织要求出现不匹配，使得组织迫切需要招聘新员工。
招聘具备所需技能员工的最大困难，在于如何评估求职者的实际能力。不管求职者的简历怎么写，在判断他是否适应工作时，还是很容易犯错。更重要的是，通过简历和面试，不可能了解员工的技能学习能力和对未来技能变化的适应能力。为减少这种风险，导致了企业招聘中的“名校崇拜”——一方面名校生被认为学习能力更强，另一方面即便出现不匹配，HR也可以自辩：我把最好的学校的学生都招来了，你还要怎么样—
员工带到工作中的现实与未来能力与雇主需要之间普遍存在的不对等，被经济学家们称为“人力资源供需动态失衡”。
忠诚度发生质变
对员工技能的评估虽然不易，但毕竟仍有路径可循。为组织寻找合适的替补人选所面临的另一个挑战，即忠诚和承诺程度的高低，则更难以捉摸。
如果员工感到被欣赏且能从事有意义的工作，就能一直维持对工作的忠诚。但是，当工作不再有趣或出现更好的工作机会时，很少有员工会觉得自己有义务留下来。这就出现了所谓的“新忠诚”概念，也就是所谓的契约精神——只要还在那儿工作，就对雇主和工作保持忠诚，不管这个工作是持续几个月，还是几年。
忠诚是双向的，如果雇主想要得到忠诚，就必须先付出忠诚。作为一名管理者，如果能将雇主和员工对彼此的期望联系起来，就能够洞悉组织忠诚度方面所存在的问题。
具体来说，雇主对员工在忠诚方面的希望主要是：遵守竞业禁止协议;遵守公司政策和程序;能够留在公司长期工作;向他人赞扬公司。员工对雇主的主要希望则是：关心他们的职业发展和保持工作与家庭平衡的需要——“给予支持和鼓励;支付公平公正的薪酬;提供公平公正的工作制度。”
员工需求差异与变化交织
与员工忠诚度密切相关的一个方向，是员工的个人需求。员工对工作环境的需求会随着年龄变化而变化，这种变化分为两个角度：首先是不同年龄的员工会有不同的需求;其次，随着时间与年龄的变化，同一个员工的需求也会发生变化。即便是年龄相同的员工在同一个时间里，其需求也会有不同。
“婴儿潮一代”(1968年前出生)：期望工作时间有弹性;强调团队合作和友善的环境;政策、程序和业绩预期是一致的`，连贯的;公开表扬员工的工作，尤其是奖励长时间工作的个人。
管理人员可能会认为这一代人的影响力正在减弱，因为他们已经或将要退休。事实上，人类和职场寿命的提高，以及继续接受智力挑战、创造成果的愿望，使得这个群体仍然对工作场所发挥着重要影响。
中生代员工(1969～1983年出生)：希望获得领导的日常关心，但又允许独立性;不太重视政策，注重结果而不是任务;重视培训和发展机会;支持和鼓励工作与个人生活的平衡;提供最新的设备和技术。
新世纪员工(1983年之后出生)：希望提供最新的设备和技术;工作有趣，多样化;努力创造不同;政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的;被认为是积极乐观的;鼓励个人工作者创造影响。
在建立多代同堂的员工队伍时，要考虑这些不同的价值观相互交叉的方式，以及如何在实际工作环境中并存。例如，“婴儿潮一代”以及新世纪的员工似乎都重视政策、程序和绩效预期的一致施行。中生代的人以不注重政策而著称，但你也可以看到，他们觉得自己被区别对待或被政策伤害时，他们也会改变想法。
同样，婴儿潮一代的人注重团队合作;但有了尊重，才会有成为一个牢靠队友的可能;有了想成为一个好的队友的愿望，自然就需要相互尊重。再把新世纪员工对有趣的追求和对多样性的欣赏加进来，就很容易看出团队合作和尊重的基础是什么。中生代对工作与生活平衡的追求，再次反映了以尊重为核心的价值观。
经济与行业荣衰起伏
全球经济或一国的经济，总会周期性地上下波动，并且必然会导致行业的变动;当然，即便周围的世界正在分崩瓦解，只要你所在的行业繁荣发展，你和竞争对手也能从一个共同的人才库中找到新的雇员，此时的经济状况有利于雇主;相反，竞争激烈的时候(哪有不激烈的时候)，你和竞争对手激烈地争夺人才资源，这时候的经济状况对员工有利。总体而言，雇主和求职者在两种不同经济环境下呈现的心态特点如下：
1。当经济状况对求职者有利时
员工或求职者会在待遇、工作环境上提出更多的要求;
员工或更容易对雇主产生怨恨，使雇主——雇员关系受损;
员工或已经承诺的求职者更容易突然离开──通常是找到更匹配他们的薪酬期望和兴趣的工作后，没有任何通知地离开;
雇主可能会抱怨员工薪酬待遇期望值的膨胀;
雇主会被迫要用他们认为并不太理想的员工来担任某些职务。
2。当经济状况对雇主有利时
雇主不会热情地回应求职者提出的要求;
雇主会觉得提高期望值是合理的;
求职者更可能选择他们一向不会考虑的工作;
求职者可能接受低于预期的薪资;
求职者往往接受不合心意的聘用条件。
业务外包不断发展
越来越多的公司将自己的工作外包给其他国家的人员。这给有的人带来好运，但也破坏了很多人的就业机会。外包已经导致美国很多工人被取代和失业，却让印度等国受益匪浅。美国劳工部预测，2015年美国“外包”给海外的工作机会将增加到330多万个，相当于2005年的近6倍!涉及的工作种类包括管理、商业、计算机、建筑、生命科学、法律、艺术设计、销售和办公室工作等。
海外外包的增长主要是因为海外教育状况的提升，以及全球市场竞争日趋激烈，使得很多公司都面临着压低成本的压力。
外包是节约成本，利用时差和走进顾客所在地的一个良方，但这一方法也有弊端：对国家来讲，一些高薪工作和技术性知识将流失到国外;在组织中，这很可能对员工的士气产生消极影响。
面对以上这些招聘挑战带来的成本压力与技术压力，一个应对挑战的办法，便是外包——没错，将人力资源的管理外包。当然，HR的外包，也会带来新的问题和挑战!
人力资源管理
人力资源管理，(HumanResourceManagement，简称HRM)，人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。它是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。也是公司一个重要的职位。
学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：
1、人力资源规划;
2、招聘与配置;
3、培训与开发;
4、绩效管理;
5、薪酬福利管理;
6、劳动关系管理。
诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。