公司创业初期岗位设置
基本上初期的大学生创业团队这么几个人就够了,但必须保证每个人都要有大局观和超强的工作能力和工作意识。创业初期公司岗位是如何设置的。小编给大家整理了关于公司创业初期岗位设置，希望你们喜欢!
公司创业初期岗位设置
一个队长，强调领导能力;一个策划，有活跃的思维;一个营销，交际能力比较好的;还有一个财务，最好要有专业的财务知识。另外，还要有一个比较踏实的行政工作人员。或者，行政工作和财务可以是一个人。基本上初期的大学生创业团队这么几个人就够了，但必须保证每个人都要有大局观和超强的工作能力和工作意识。
如何处理创业团队的分工和分化问题
提问一：我的企业做的时间很长了，是1992年成立的，到现在马上快20年了。原来一直是很小，2006年我们碰到了一个机会，开始大发展，但现在企业的发展到了一个瓶颈的阶段：这个企业是我的，跟我一块儿创业的员工是五六个人，到了现在，有很多的事情都是我做，他们都没有干劲了，我也想过分股票，为了行业的发展，为了公司，我还想走向世界。但是提不起他们的兴趣。
再者，分股票到底是分多少，是分80%给他们，还是分20%给他们?是不是分了股票这个事情就解决了?
吴蓉晖：你这个例子是非常典型的，早期都是志同道合在一起干，早期很好找，大家都是谈理想，谈到一块儿了，我们去干。但是在做到一定规模的时候，单凭一个人(创始人)很难再完完全全的控制企业，他需要更多助手才能继续把企业做大。那么，是选择一个跟随自己创业多年的自己信得过但能力稍有欠缺的人来合作，还是从企业外部招聘一个能力不错但信任度稍微欠缺的人合作?何时对创业团队进行股权激励是比较适合的?
企业创始人愿意拿出股票，分享一部分利益，和我的商业伙伴，我的员工，甚至是我的投资人，我们寻求共赢，这个说起来比较容易，但是通常最纠结的在什么地方，你对你的员工，或者是你直接的下面的管理人员，你自己的企业，对这些管理人员，你是靠信任，还是靠机制?
所谓前者，就是这个人是跟着我干了10年时间了，所以说我信任他，交给他来管;所谓机制，就是给他们一些股票，或者是你的奖励和我的企业的利润挂钩的。今天上午和另外一个企业家提了，你能不能找到志同道合的人，就像吴老师说的，这个是我们企业面临的最大的问题。
“1亿的100%肯定是小于10亿的10%”。然而这一点，很多企业家却看不透的，他们想的是：如果把部分股权分给手下，自己的股权就会减少担心一己私利的问题而没有看到这样才能让企业达到更大的规模。这个也是要有一个开放的心态才行。
公司创业初期组织架构
光有热血，还不够
人生如果一辈子不创业的话，永远是一件遗憾的事情。中国的口号叫做“大众创业，万众创新”，我觉得把“创业”和“创新”放在一起，是一个特别有意思的现象，而且是一个特别好的现象，因为我们创业就必须跟创新的人在一起。
创新有两个概念，第一，通过创业创新我们自己的生命;第二，通过创新来改变原来某种比较传统落后、低效的现象，包括公司结构、商业模式、某种制度。现在大家都在弘扬合伙人制度，这个制度的讨论来自一部电影——《中国合伙人》。这部电影很火，但是中间所有制度变革、以及人与人之间包括合伙人之间关系问题，都不会像电影里描述的那么浪漫。
所谓创业并不一定说你一个人做，你可以一群人一起做，可以变成创业队伍中间一员、变成创业队伍中间的引导者。这根据你当时当地的机会，根据你的个性以及根据你加入时的状态。
创业是不是凭着一股满腔热血就能够做成?汉高祖刘邦其实是一个没有太大创业热情的人，因为他在当时是一个亭长，相当于现在的镇长，县里面的管理干部都是他的好朋友，没事喝喝酒、聊聊天。他觉得，没有必要造反。但是，刘邦反而成功了。为什么呢?
这其中包含一个重要的创业观点，一个人真正的成功，要有配合的背景基础，所以我现在特别害怕我们的创业者，什么都没想好、什么经验都没有，大学还没毕业就开始创业。当然，我不是说大学没有毕业就不能创业，比尔·盖茨和乔布斯都是大学没有毕业就创业，包括现在facebook的老总，他也是大学没有毕业就创业了。我想说的是，任何一个创业者，你必须做好充分的准备以后，创业成功的可能才会比较大。
这些准备到底是什么呢?我们刚才讲到大学生没毕业就成功创业的，在中国要少一些，美国要多一些。因为美国的社会机制，比我们更加简单。一个人有了一个好的想法、好的项目，尤其是好的技术以后，你只要继续做就可以了。当你组建团队时，每个团队的成员都知道自己的角色是什么，到底什么该做，什么不该做。然而，中国的大学生创业者组建团队时，每个人都想当老板。所以我们会发现美国的大学生创业比赛的成功率要高——因为它的商业模型、社会结构、人员定位、创投基金对于企业的支持，要比中国更加成熟。
回过来说创业的时候，我最怕碰到什么呢?最怕碰到我们这些热血青年，拿一个项目计划书，什么都没准备好，既没有人生经历，也没有创业经验，最后就说“俞老师你给我钱吧，给我钱就开始创业。”
现在都已经到了什么地步了呢?创业计划书，就是用一张纸写出一个想法，自己估值2000到5000万人民币，说“俞老师你得给钱，你不给我就不走。”这当然是中国创新创业发展的一个现象，但是更加重要的是很多人都没有想清楚创业到底要干什么。
组织结构崩盘的几个教训
我们再回到刘邦这个话题，刘邦为什么会成功?刘邦的成功特别简单：
第一，他有足够的社会经验和背景。因为他本身就是个小官僚，他知道中国的官僚体系到底是怎么回事，他知道如果一件事情要做起来的话，搭建人才结构和搭建组织结构的重要性。在当时的造反派，远远不止刘邦和项羽两个人。只有刘邦是在最开始就着手搭建人才结构和组织结构，并把这个结构搭建得非常好。
第二，刘邦知道什么人应该用在什么地方，他从来没有乱用人，每一个人都用得非常到位。
第三，刘邦用的这些人帮他搭建了一个很好的创业团队。
第四，国家还没有成立的时候，刘邦的组织结构就已经搭建起来了。
不要以为公司的组织结构不重要，开心网大家都知道，它本来应该做成中国最大、最好的互联网平台，最后成为一个年收入几千万的游戏公司。他的创始人在回顾的过程中，认为自己纯粹专注于技术，但是忘了在最关键的时刻搭建公司的组织结构。
还有一个典型例子，凡客，其实我还是其中股东。我觉得他们的口号、宣传做得非常好，在上升期的时候，我对这个公司是绝对看好的，只要沿着原来的发展思路，再把公司组织结构做好，往前走就非常好了。但是，凡客犯了一个严重的错误，为了投资人的愿望、为了上市，拼命追求公司要有更大的规模。我当时都买凡客，凡客以前应该卖跟青年时尚相关的所有东西，但是因为组织架构的问题，最后就崩盘了，就没有了监控，所有东西都开始卖。直到有一天，创始人陈年走到库房里，发现什么都卖了，发现不对了，等到发现不对却已经回不来了。这是什么概念呢?在公司发展过程中间，组织结构不严密以及管理上失控，造成第二步的困难。
如果每一件事情真的那么容易干成，那项羽为什么失败?项羽犯了两个错误：第一，他认为自己是全天下最优秀的人才，项羽手下是没有谋士、没有将领的，他们全给气跑了，留下一个所谓的亚父，到最后也被气跑了。
第二，项羽认为自己只要下一个指令就行了，没有一点组织结构概念。所以，他打下了整个秦帝国以后，他只做了一件事情，就是分封。他自己都没有想过要造一个帝国，他想着衣锦还乡，他完全不听任何的意见和建议，最后的结果就是项羽兵败。
他本质上没有构建承载所有业务的组织结构和平台。所以，创业不是说说就能成功，很多创业者做到一半就没有了，原因是创业者本身就没有做好准备，不是切入的项目不好。
不读书不行
我做新东方以前，在知识上的储备量一定是足够的，到今天为止我每年还要坚持读100本书以上。于得志书记说他现在每年坚持读40—50本书，我听到很开心、也很吃惊。政府领导这么忙，每年读40—50本书，特别不容易。但是，这件事是非做不可的。我认为中国现在最大问题就是，老师和学生不读书。我做过广泛的调查，现在中国大学生平均每年读5本书都不到。
不读书意味着没有学识，意味着不了解事件。读书，哪怕翻翻都是好的。所以，到现在为止，我每个礼拜还要去一趟书店。尽管我每周都买至少10本的电子书，但是我还会到书店去，因为有一些最新出版的书是没有办法马上获得的。
微信上如果你稍微多一些朋友，会加入一些很有意思的群体，就会有很有思想的文章出现，把那些有思想的文章收藏起来阅读，读完以后做笔记，就变成一个好的习惯。在阅读时，我会把微信上的这篇文章复制粘贴下来，读完将其中最重要的观点做成PPT。
从2016年1月份到现在，我的PPT已经接近600张了。600张PPT意味着有600个重要观点加入进来。我们很多人都可以这么做，这是你的知识积累。
我从北大出来做新东方，至少已经读了两三千本书了。在北大当了六年半的英文老师，我的英文水平已经练到可以教任意一门课。这些都是为创业做的积累。
不要为了创业而创业
大家知道从2015年初开始到现在，中国拿到风险投资的公司至少5000家，已经倒闭的大概有3000多家，我投的公司也有好几家倒闭。后来我去分析这些倒闭的公司的特征，很多情况下不仅仅是商业模式的问题，更多的是创始人本身没有做好准备，导致最后不可收拾的局面。
真正伟大的创业项目有个特征——创始人本身无比喜欢这件事情，是因为喜欢这件事情才要去做这件事情。
昨天我去看葛俊的飞行模拟舱，并当即就决定要投资这个项目。原因非常简单，他们是一些不懂飞行的人，但是硬是制造出世界级先进水平的飞行模拟舱。他们是真心热爱，而我投资的是热爱背后的市场。很多人都有飞机梦，我昨天就在葛俊的飞行模拟舱试驾了半个小时的波音737-800，真实感觉像在驾驶飞机。同时，如果每个人都加入飞行教育的话，会使中国未来的飞行技术和航空领域的发展变得极其可观。
最后我想说，作为一个创业者你真想创业的话，打造自己比打造任何东西都更加重要，打造自己要打造两个方面：
第一，打造自己的领袖气质，打造自己的领导能力，这个领导能力包括带团队的能力，包括商业模式转型的能力、跟政府和市场合作的能力，这都非常重要。如果把新东方交给20年前的我，我做两天就会把新东方做黄了，但是我今天做新东方觉得还是比较驾轻就熟的，因为我的能力随着公司发展上升了。
第二，打造你的团队，就像刘邦打造他的团队一样，非常重要，只有把团队打造起来了，每个人都去做自己该做的事情，最后你的团队加起来由一个手指头变成一个拳头，甚至变成十个拳头，才能把市场这个事业做出来。
创业初期如何管理公司
首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向
规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则
任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。
其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行
并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。
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