格兰仕微波炉分销渠道

格兰仕微波炉分销渠道

　　中国微波炉业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、管理方面的内涵。格兰仕微波炉营销渠道的有什么优势呢?以下是学习啦小编为大家整理的关于格兰仕微波炉分销渠道，欢迎阅读!

　　格兰仕微波炉分销渠道

　　营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。

　　1.交易成本

　　交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本：

　　(1)信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。

　　(2)谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。

　　(3)履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。

　　2.管理成本

　　管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用--管理成本，它包括行政管理人员的工资、教育费用、行政办公费用、内部审计、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用 。随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。

　　所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢?当企业内部管理成本低于市场交易成本时，最好由企业替代市场，即扩大企业的经营规模;当企业内部管理成本高于市场交易成本时，最好由市场替代企业，即缩小企业的经营规模。

　　因此，企业规模的最佳界限，就是企业内部管理边际成本与市场交易边际成本相等时所确定的企业规模均衡边界。

　　几种微波炉的销售模式举例

　　(1)格兰仕： 厂商股份合作制

　　促销：在格兰仕模式中，格兰仕公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格兰仕公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格兰仕总部核定后再予以报销。

　　分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格兰仕公司过问。

　　售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格兰仕总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

　　(2)方太：批发商带动零售商

　　批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，方太公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

　　制造商负责促销:方太微波炉的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

　　共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

　　(3)松下模式——零售商为主导的营销渠道系统

　　在松下模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，松下工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 。

　　制造商：在松下模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。松下公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。

　　零售商：在上面提到的销售工作中，松下公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给松下公司就行了。松下工贸公司提供店内松下专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品(POP);部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此松下公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是松下派出的，人员的招聘，培训和管理都是由松下公司负责。

　　格兰仕微波炉销售渠道的成本优势

　　(1)交易成本

　　首先，格兰仕微波炉的信息收集成本低于其他两类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集;其次，在谈判成本方面，格兰仕面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;最后，相对于其他微波炉生产商来说，格兰仕微波炉对各专卖店进行监督的成本也比较低，格兰仕只需要监督相关的专卖店进行监督，所以成本比较低。

　　(2)管理成本

　　与自建渠道网络相比，格兰仕节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格兰仕自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%;消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格兰仕微波炉的管理成本，提高了其竞争力。

　　另外，股份制销售公司缺乏规范的管理;如何统一股东的发展方向;渠道内的利益分配不公;以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性等等这样一些问题又增加了格兰仕微波炉的管理成本，需要格兰仕生产商对这些成本进行管理，尽量降低管理成本。

　　综合而言，格兰仕微波炉采取这种营销模式还是会节约其交易成本和管理成本的，增加了格兰仕微波炉在同行业的竞争力。

　　四、结论

　　任何企业在进行营销渠道分析时都要对营销渠道中的交易成本和管理成本进行分析，没有一种适用于所有企业的模式，由“总成本=交易成本+管理成本”的公式，根据微积分定理，我们可以判断，当某种渠道中的交易成本与管理成本相等时，达到了企业规模均衡边际，其总成本达到最低，也就是最适合企业的营销模式。