耐克的渠道管理

耐克的渠道管理

　　克深度营销模式的本质是谋求耐克企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。以下是学习啦小编为大家整理的关于耐克的渠道管理，欢迎阅读!

　　耐克的渠道管理

　　耐克深度营销模式的本质是谋求耐克企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力(品牌、实力、商誉、管理经验等)逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。

　　耐克的观点不仅止于经营上，还重在销售渠道上。它认为，分销就是指商品和服务，从生产者转移到经销商，再由经销商转移到消费者的过程。分销的理想目标，就是确保让目标市场的顾客到处可以买到生产者所提供的商品。合理的渠道起着耐克商品互相交换关系和物质利益关系的沟通桥梁和纽带作用。构成渠道的各种机构由许多不同种类的流程贯穿联系。

　　渠道的开拓是重要而且必需的，如今，企业界大都了解，掌握渠道，就是扼住了商品流通的咽喉，谁握有渠道，谁就拥有制胜的武器，这就是为什么不相关的业者纷纷介入流通者的原因。在以往的营销运作里，分销量是经常被肤浅对待的一环。而事实上，营销战本来就是一场整体战，营销运作必须对“4P”作最佳组合，整体齐发，方能发挥真正的营销战力。

　　但是渠道的运作是辛苦而繁重的，正是因为企业发现渠道成员很难控制，所以许多企业宁愿将精力集中在产品、定价和促销这三大竞争手段上，而不愿花时间、金钱去培养渠道成员。所以致力培养或开发渠道的耐克企业，将在竞争中胜人一筹。

　　分销计划是最先进的方法，耐克建立了一套有计划的，实行专业化管理的，垂直的市场营销系统，把把生产商与分销商的二者的需要结合起来，而耐克是总的规划者与运行人。耐克在市场营销部门内设立一个叫做分销商关系规划处，其任务是了解分销商的需要并制定营销计划，以帮助每一个分销商尽可能以最佳方式经营。这个处和分销商共同规划营销目标，存货水平，场地与形象化的营销计划，销售人员的训练要求，以及广告与促销计划。其目的在于把分销商首先从购方(通过与供应商的敌对关系)获取利润的想法，转变到认识他们是复杂的垂直营销系统的一部分，并赖以从分销放获取利润。

　　耐克有着很完善严格的存货控制体系，这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创利的关键所在。耐克要求零售商业必须提前6-8个月就预订其总购货量的80%，只有这样耐克才能保证发货时间并给予10%的折扣。

　　结果，由于耐克公司对供定货情况了如指掌，它有足够的时间按定货来安排生产。这就避免了过多的库存，同时也确保了能从其亚洲各分厂获得较理想的出厂价。

　　零售商讨厌这种制度，因为一旦他们对市场的估计出现差错，他们就会被这些鞋困住。但是耐克的市场吸引他们去试试运气。虽然耐克的竞争对手也在做同样的事，但当耐克公司按照已经达成的交易开始发货时，它就已经领先对手一步了。锐步公司说：

　　“耐克拥有一个强大的后勤体系，比我们的后勤体系要强大得多。”

　　耐克利用科技解决那些由它供货的商店所存在的问题。该公司在对零售商的调查中发现，许多零售店的货架上常有30%的货物缺货，这势必影响顾客对商店的信心。

　　我们面临的挑战，就是要想方设法加强与零售商的合作，这样，无论顾客何时光顾，零售商总会有他们要买的东西。”

　　耐克公司认为，最好的方法是利用其市场反馈系统。该系统通过计算机将公司与各零售商的现金出纳机相联，使公司能够详细记录下各家商店正在销售些什么。对零售商而言，该方法的好处在于，他们可少冒滞销货积压或抢手货短缺的危险。这种作法使耐克公司得以根据商店的销售情况安排授权生产。此外，由于掌握了商店的销售情况，该公司可以把货直接送往零售店，而无需在自己的仓库储存。这使送货周期从几星期缩短到几天。

　　耐克面对各种渠道变革的冲击，采取适当的应对措施，以强化本身的竞争能力。首先实行企业直营化，将业务体系收归直营，以便总部统一发号施令。因为渠道势力抬头，要求就多了，企业必须尽量去满足它;再者，竞争日趋激烈，渠道变成了决胜负的关键所在，谁能掌握渠道，谁就能占尽优势。为了整顿渠道，控制市场，耐克痛下决心，将业务体系收归直营。通过直营体系，耐克可以直接与零售渠道接触，满足各个渠道不同的需求，掌握市场情报，进而了解消费行为与竞争动态。对于营销人员而言，则可以依区域分别，要求营业单位切实执行铺货率，成交家数，以及卖场陈列等配合事项。而在新产品推出之际，更可以全体动员。

　　耐克的营销渠道不只是传统

　　直营之余，耐克更进一步向下扎根，向前整合，藉由向前整合，耐克可以自行掌握渠道据点，增加旗下产品曝光的机会，而且成为搜集市场情报的良好管道。还有向后整合，目的在于降低营运成本，增加本身的竞争力，专业分工，提高整体的经营效率。

　　耐克深刻地认识到，市场分销是现代企业进营销售工作的重要市场资源。然而，它又是一种人与人之间关系的建立与延伸，是工作上默契的协作关系网。正所谓生意未做，朋友先交。此外，这种关系网的建立还要求产销双方互惠互利及彼此忠诚，履行诺言，相互帮助，共同发展。由此可看出，现代市场营销渠道不只是商流、物流、信息流，还有人的关系的建立与完善。任何一个现代营销者都要充分利用这种市场资源，更要为建立这种默契的协作关系网做出不懈的努力。

　　耐克对于授予贴牌的生产商在市场覆盖率、产品可获量、市场开发、招揽客户、技术指导和市场信息等方面，彼此之间有明确的相互要求。尽管耐克公司逐渐认识到渠道具有应付竞争的价值，但在实施过程中发现，即便拥有了一位出色的渠道成员要想真正控制它，也非易事。因为渠道的成功与否，除了企业本身的努力外，还需依靠渠道成员的合作。这要靠双方的努力，不像产品的开发、价格的制定、促销手段的运用是生产企业单方面可以控制的。耐克找寻盟友，搭配出击，挂牌营业，渠道中的耐克作为特许经营者，由耐克发起并将其他成员组织在一起，构成生产至销售的联营体。不但可以节省亲身经营所需的花费，还可以因为专业分工，可以让双方在各自的领域里发挥所长，进而达到相辅相成的效果。

　　耐克在深度营销中，除了传统惯用的拉的策略之外，也日益重视推(push)的策略，以建立良好的渠道关系，巩固自己在市场上的地位。耐克深知，水能载舟，亦能覆舟，打通渠道的层层关卡，将会使产品货物畅通其流，营销运作如虎添翼，毫无后顾之忧，但是如果这层关卡没有打通，就会造成营销运作上的一大瓶颈。尤其是在渠道面临改革，渠道势力逐渐抬头之际，运用