产品营销市场的推广策划方案
产品营销市场的推广策划方案
科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。为此，下面由学习啦小编为大家整理产品营销市场的推广策划方案相关内容，欢迎参阅。
产品营销市场的推广策划方案篇1
三个案例告诉你悲情营销怎么玩
开春的寒流不时掠过街角那位衣衫褴褛的失明老人的身体。老人面前有一块牌子，上面写着“自幼失明”。路人行色匆匆，皆无动于衷，无人施舍一点给这位可怜的老人。英国诗人拜伦经过，看到这一幕，他轻轻蹲下，用粉笔在牌子上添了一句话：“春天来了，我却看不见她。”诗人离去后，奇迹出现了，人们纷纷把钱施舍给这位老人，让老人十分惊讶。
“春天来了，我却看不见她。”这句话激发了人们的同情心，让人们纷纷伸出援助之手。
《孟子·告子上》曰：“恻隐之心，人皆有之。”看见他人痛苦，就像自己受苦，同情心驱使我们去帮助别人。古时候，人们防范灾难的能力低下，在巨大的灾难与痛苦面前，人们经常产生畏惧与绝望的情绪，唯一能做的事情就是同舟共济、相互关心，分担别人的痛苦和不幸，帮助别人渡过难关。这样，同情就逐渐发展成为人类的一种内在美德。
同情心是人类道德的基石。美国教育家威廉·贝内特(William J. Bennett)在《美德书》里指出，如果说勇气是当别人面对困难时与他站在一起，那么同情就是当别人感到悲痛时与他站在一起，同情是一种认真对待别人的现实，不仅是他的生活境况，还有他的内心世界、他的感情。它是一种与处于困境或不幸中的人结成伙伴，支持他，为他分忧的积极态度。
同情的生理基础——催产素
神经生理学家发现，人类大脑分泌的催产素是一种与建立情感联系、共情有关的激素，能够安抚神经系统，让人产生积极的情绪。科学家让受试者观看一则身患癌症的小男孩的故事，在观看过程中，检测到受试者的大脑都释放了催产素，并且产生量与受试者的悲伤程度相关。
共情，又称同理心、同感等，是指能够设身处地地理解别人、体验别人内心世界的能力，这是现代心理咨询师的一项基本技能。
催产素不仅能提升人们的同情心、共情心和情感共鸣，还能让人们更慷慨、更宽容、更信任别人，减少恐惧，帮助人们维持健康的人际关系。科学家通过实验发现，与对照组相比，受到催产素影响的实验组给慈善组织的捐款明显增多。如果这种化学物质在某人身上被抑制，他就会更多地显示出自私的性格。
如果企业的营销活动能使人们的大脑释放催产素，人们就会觉得品牌或产品比较可信，从而容易建立信任关系。
悲情营销案例集
经营同情心的方法较多，加多宝的“对不起”体、微信收费事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得学习参考。
案例一：加多宝的“对不起”体
加多宝花费10多年时间将租借来的“王老吉”商标打造成国内驰名的凉茶品牌。由于商标使用权到期，所以要将其交还广州药业集团。将商标交还广药之后，为了延续此前在消费者心中的形象，加多宝通过文案技巧向消费者暗示，现今的加多宝凉茶就是从前的王老吉凉茶，但是这种打“擦边球”的模糊说辞遭到广药的起诉。2013年1月，法院判决加多宝停止使用“王老吉改名为加多宝”“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”等宣传用语。
眼见大势已去，加多宝的营销团队该怎么做呢?
传统做法不外乎是：从舆论上痛斥广药不正当竞争，玩文字游戏改广告词继续宣传，从法律上反诉广药垄断霸权，声明要上诉等。但是，老百姓无所谓谁是谁非，也不关心市场竞争——这些事情太无聊了!
2013年2月4日14时，加多宝官方微博开始“泪流满面”，连发4条哭诉微博，以“对不起”体表明自己的立场。每张“对不起”图片上都有一句话，每幅图片中都有一个哭泣的小宝宝。
对不起!是我们太笨，用了17年的时间才把中国的凉茶做成唯一可以比肩可口可乐的品牌。
对不起!是我们无能，卖凉茶可以，打官司不行。
对不起!是我们出身草根，彻彻底底是民企的基因。
对不起!是我们太自私，连续6年全国销量领先，没有帮助竞争队友修建工厂、完善渠道、快速成长……
加多宝的这4幅“对不起”图片，调侃对手，正话反说，表面上是道歉、自嘲，实际上是喊冤、抗议，这种向公众示弱，向对手示强，笑着自揭伤疤示人的风度，立刻博得了大众的同情。不到2小时，“对不起”迅速成为“刷屏王”，被转发4万多次，获得评论1万多条。
加多宝这次“喊冤”微博的配图堪称经典，含泪哭泣的小宝宝们充满了委屈，让人瞬间产生怜悯之心，不少网友喊出了“宝宝，加油!”的口号。
加多宝推出“对不起”体后，广药推出了“没关系篇”，可口可乐推出了“都怪我篇”，百事可乐推出了“别闹了篇”，网友推出了“无所谓篇”等，热闹非凡，取得了良好的效果。
案例二：“微信收费”事件
微信要吸引用户，就需要具有市场热度，让大众持续关注、不断谈论。怎样才能达到这一目的呢?制造一个“微信收费”的话题，就会有很多人反对，就会议论纷纷、热热闹闹，就有媒体免费传播，必定能吸引大众的关注。
2013年年初，腾讯制造的“微信收费”话题，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、论坛等场合，到处都是关于微信要收费的传言和讨论，很多人都在痛斥通信运营商，力挺微信，运营商成为众矢之的，而腾讯则从昔日互联网行业的“公敌”变成了需要同情和保护的弱者。
事实上，从没有哪家通信运营商说过要对微信收费，只是腾讯自己“担心”运营商要收费。用户已经向运营商交了移动数据流量费，运营商绝对不可能再向用户收取“微信费”;即使收费，也是由运营商向腾讯收取，或者由腾讯向用户收取。但是，腾讯就是不说明“到底是谁要收费”和“是否要向用户收费”。腾讯高管表示：“微信作为基础服务，不应该有额外的收费，因为用户已经在流量上付了最基础的费用。”其实，这种说法可能会误导大众，让人觉得腾讯不想收费，有人逼着腾讯向用户二次收费。这样一来，公众的认知变成：运营商要收用户的钱，大家要团结起来，与运营商大干一场，阻止运营商收费。
腾讯通过“示弱”将运营商推向公众的对立面，吸引大量愤愤不平的用户替自己反对运营商;而自己作为“弱者”，收获了大家的同情。无论是否真有其事，能否维权成功，广大用户与腾讯共同反击“垄断魔头”的难忘经历将大大增强双方的感情，使微信的用户量迎来又一拨爆炸性的增长。
案例三：蒙牛向对手“示弱”
1999年，牛根生创立了蒙牛。当时，内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛名不见经传。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制胜。蒙牛把标杆定为伊利，打出“争创内蒙古乳业第二品牌”的口号，使消费者通过伊利知道蒙牛，产生“蒙牛似乎也很大”的印象。
1999年4月1日，呼和浩特市市民一觉醒来，发现呼市主要街道上的300多块广告牌全是蒙牛的广告：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!”一石激起千层浪，“蒙牛”成了呼市市民热衷谈论的话题。人们记住了蒙牛，也记住了蒙牛是“内蒙古乳业第二品牌”。5月1日，就在老百姓讨论“蒙牛”的余热未散之时，呼市的300多块“蒙牛”广告牌却在一夜之间被砸得面目全非，此案最终也未能告破，但蒙牛却利用这一事件再次吸引了全社会的关注。
广告牌可以被砸，但是把广告印在产品包装纸上，对手应该无可奈何了吧。于是，蒙牛在冰淇淋的包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。
牛根生白手起家，受尽竞争对手的刁难和打压，他硬生生地捆绑行业老大，借老大之势，同时以“弱者”之姿博得舆论的同情，在重重围剿之中杀出了一条血路。
产品营销市场的推广策划方案篇2
跟娃哈哈学终端管理
一个市场的健康成长，除了组建团队建设和网络渠道开发建设，就是终端开发管理。驾驭中国式终端销售管理的12字真经“纵向渗透、精耕细作、决胜终端”，至今仍然回荡在我们的脑海里。特别是供过于求的这几年，千变万化的销售终端早就成为企业的必争之地，各种招式的促销活动泛滥成灾，这“最后一米”临门一脚的战场异常热闹，甚至刀光剑影短兵相接。终端开发建设这个环节很重要，是产品形成销售的末端，是产品到达消费者的端口，比如超市、便利店、网吧、饭店、烟酒店、京东等，消费者通过这个端口买到自己心爱如意的产品。终端是竞争非常激烈而且又是极具决定性的重要环节，各种品牌产品都会在这里短兵相接，如何把握终端节奏，吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理，是终端工作的关键所在，就像一棵树，只有树根发达了，才会枝繁叶茂。
老实说，娃哈哈以前在这个环节上的做法并不是很好，但是跟随市场的发展变化经过多次摸索后，娃哈哈形成了自己独特的管理办法，和其他厂家的做法都不太一样，但是效果很好。
终端价差管理
娃哈哈对终端价差的管理，是以互惠互利信任共赢为基础，执行的是指导价。为了保证价格体系稳定，娃哈哈实行各级价差体系管理制度，明确制定出每个产品在一级批发商、特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，各级必须严格执行价格顺差，一批商的单件利润要小于二批商，二批商的单件利润要小于三批商。比如2009年洛阳创新开发二套网络时，对于批发商能整车要货的，娃哈哈公司规定一级批发商每件顺加0.5元直接把货送达批发商仓库，批发商按照娃哈哈规定每件顺加2元送达终端零售门店，零售门店统一按照零售指导价2.5元1瓶卖给消费者。也就是一级批发商靠的是走量和公司给予的销售奖励获取利润，与末梢最近的批发商才是终端管理的关键，但是走货量小，因此他们的价差相对就要高，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一，保证了终端零售门店的积极性和终端销售价格的稳定。
如何抑制窜货行为
娃哈哈为了保证经销商的利益和维护区域价格体系的稳定，要求各个环节都必须严格执行公司的规定，最有效的办法就是严厉打击跨区域销售。为了能快速查处冲窜货，娃哈哈公司做了以下严密工作：
1.设置反窜货督察部。集团公司设置有督察部，专门核查冲窜货及相关不利于市场销售工作的行为;各省内也设置有内部督察人员，能快速核实查处跨区域销售行为，比如豫北市场督察组就成立比较早，一度成为娃哈哈公司工作典范。
2.产品身份信息管理。娃哈哈公司生产的每一件产品，在生产时就打上了生产日期、时间段、班组次和编号，按照计划订单，在发往各区域各客户时，每件产品包装上都打上了对应客户的编号，在出厂时就由工作人员把产品身份信息都录入到了娃哈哈销售管理系统，就像每个人的身份证一样，输入系统就知道你是谁。另外，一级批发商在给自己所辖区域的二批商或批发商送货时，也要按照公司要求在产品相关位置打印上暗码和记号，一是保护自己，二是防止二批商跨区域销售。
3.受理举报快速核查。无论是业务人员、一级批发商还是二批商，只要在自己的区域内发现可疑货源，只需要把产品包装上的编号或者生产日期填写举报表，及时报给总公司督察或者省内主管督察，督察人员就会根据产品系统信息锁定货源，并快速前往可疑货源地取证核实，同时通知相关货源主管业务前来确认。最基本的流程就是发现→举报→核查汇报→处理。
陈列管理技巧
对终端的争夺是产品到达消费者的必经之门，陈列活动管理是各路神仙必用秘籍。但是终端生动化陈列管理，绝不是只为了好看，也不是只为了卖货，更不是为了陈列而陈列。有句话说“80%的广告费都被浪费了，但是不知道浪费在哪里了”。所有商家都信奉“终端的气势来自客流的有效吸引或拦截”，于是很多常规的做法，比如陈列、堆头、特价、买赠、抽奖、积分、免费品尝、样品派发、捆绑销售、POP广告、DM广告、堆头帷幔、产品手册、导购员推介、限量抢购、小丑表演、联合促销……已经到了黔驴技穷的地步。“终端促销难以促销”的问题日益突出，在热闹与忙碌的背后，总是隐藏着“过度”“浪费”的嫌疑。很多促销场面红红火火，实际效果往往不容乐观，常常投得多、产得少，甚至只有投入没有产出。那么，终端促销还能怎么搞，如何从终端陷阱中突围?
1.时间效应创新
娃哈哈豫北市场从2005年开始，就从应用落地试错的方式专门研究终端陈列活动，一是要求陈列必须规范，每次都要进行改进前和改进后的对比。二是讲究投入产出比，比如花一样多的费用，用不同的落地方式，然后对比数据变化，做到投入产出效益最大化。这里以陈列延续时间的使用为例，豫北市场在研究时定为“错时效应”，也许你都没听说过，看看与你的做法有何区别，娃哈哈这样做能增加多少效益。请看下面一个例子：
你选择的是谁的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陈列活动延续时间的几个关键：1.中秋节与国庆节。2.日常保持最低30箱，不足了要立马把数量补足，因为活动要求是50箱集中陈列。3.起止时间正好把国庆节也带上了，而且最后的检查时间离结束时间相差2天。如果在活动结束前2天还能保持30箱产品集中展示在门面上，会是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的谁不想利用节庆多卖点货多赚点钱，就是你没有陈列费用，店主也会把货摆到大马路上，至少有10到15天店主是在为小王免费陈列。
小张的方案就没有利用好生意人在节庆时的习惯，逢年过节你就是不给陈列费用，终端老板都会主动把货摆出来，同时小张对效果的监督时间特别是最后相隔了半个月，回访时间间隔太长。小马的方案问题在于开始时间稍微有些早，最主要的还是监督回访时间前面间隔太长，后面回访的结束时间又太早。
陈列活动中对时间的不合理应用会造成销售损失和资源浪费，研究组经过数据对比，小王的这个方案能为娃哈哈增加16%的效益。
经过豫北督察组和培训组5年的数据追踪研究发现，一场不规范和不合理使用时间段的陈列活动，会造成巨大的损失。陈列活动政策制定时，你必须考虑终端门店销售赢利和竞品的活动政策，否则你的活动就是白白地浪费资源。比如右图所示，在制定陈列活动政策时，如果不考虑竞品在门店中的销售及利润，盲目闭门造车制定活动政策，活动还没有开始，你至少就输给对手50%了。
据我们统计，由于不规范的陈列，每一场活动下来会有15.58%的销售机会白白流失，资源浪费达到11.84%。如果你的企业一年投入产品陈列活动费是1000万元，其他忽略不计，根据研究结果，把你的企业的销售额的损失打五折，相当于一个年任务700万元的县城没有了。
2.革新陈列传统
消费者为何不出手?答案是产品同质化。陈列活动为什么不出效益?答案是黔驴技穷，模式僵化。要从传统中突围，你就要为此付出代价，不断创新，不断试错，对传统方式方法进行革命，找到一种能创造效益最大化的方法。豫北市场培训组经过多年的研究，总结出了一套能产生效益最大化的陈列方法。
由于终端结构的多样化和复杂化，任何一项终端管理活动都必须先做市场调研和现状分析，然后针对实际结构做相应的调整，灵活执行，不能一刀切。比如对饮品陈列类型的选择，常规的选择类型有零瓶、端架、货架、堆箱、堆箱加零瓶、买断，那么哪些终端适合做零瓶陈列，哪些终端适合做端架陈列，哪些终端适合做堆箱陈列，哪些终端适合做买断陈列呢?怎样做陈列才能做到投入产出效益最大化呢?豫北是这样选择的：如果终端零点以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列;如果终端零点以小超市、社区便利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列;如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类型集中的，适宜做堆箱陈列;像汽车站门口、公园门口等人流量特别大的门店，适宜做零瓶和端架;影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道，适宜买断陈列。
有一次娃哈哈豫北培训组在焦作市场给基层业务员做培训，在老师提到某区域的端架陈列活动效果不错时，一名业务员站起来说，他上个月也做了端架陈列活动，但是效果不好。在老师提到销售工作必须按照公司规定去做时，又一名业务员站起来说，他的主管说某个区域零瓶陈列活动效果很好，也在上个月安排他们做零瓶陈列活动，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管还把他骂了一顿，挺委屈的样子。
培训活动结束后，我们决定去市场走访，看看到底是什么原因。经过对这两个区域现场的走访发现，原来第一个业务员的问题在他负责的区域里，终端结构大部分都是批发部，根本就不适合做端架陈列。第二个业务员也是他负责区域里终端结构问题，另外，我们还发现这个业务员严格按照公司对零瓶陈列的要求执行(娃哈哈活动产品零瓶陈列规格是8个排面)，而竞品的零瓶陈列是10个排面，从活动气势上就输给竞品了。通过这两个现实案例，一方面反映出在做活动时，业务员对自己的终端结构没有分析，是不是适合制定的政策没有进一步考虑。另一方面业务人员灵活性不够，比如我们的零瓶陈列规定8个排面，而当竞品达到10个排面时，是否也需要具体问题具体分析呢?
3.流动冰摊管理
每年夏天，大量的流动冰摊都出来经营，有的在公园，有的在广场，有的在大街边，有的在车站旁边，有的早上不出摊晚上出摊，流动性都很大，冰摊的陈列很难管理，对这样的特殊终端，你会怎么做呢?娃哈哈在管理这样的终端时，采取的是突击造访政策，我们称之为“天上掉馅饼”。以娃哈哈红茶的有奖陈列为例，执行时间1天，随机拜访并现场兑现，只要冰柜里冰冻陈列有多少瓶娃哈哈红茶，就奖励相等数量的绿茶。
准备工作做好后，娃哈哈派业务员兵分几路跟着客户的车辆，在这一天就拉着绿茶突访终端流动冰摊，只要现场打开冰柜见到里面有多少瓶冰冻的娃哈哈红茶，业务人员就会立马奖励多少瓶娃哈哈绿茶，很多流动冰摊突然收到娃哈哈这样的免费大礼，感觉像是天上掉下来的馅饼，高兴得合不拢嘴，冰柜里放得少的老板或者没有收到大礼的老板，听说娃哈哈的活动后都会主动把娃哈哈产品往冰柜里塞，因为他们不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么时候会突然来访。但是娃哈哈人心里非常清楚自己这样做的目的是什么，会根据竞品氛围和自身市场需要，活动政策不会很小气，可能会是三五天，也可能是七八天，一般会是连续突访两到三次，覆盖整个夏天冰摊出来的季节。
面对终端同质化这个复杂的难题，企业只要参照案例举一反三再结合自身实际情况，因地制宜地进行管理创新，革掉旧的思想，就一定能够从终端盲区中成功突围!
产品营销市场的推广策划方案篇3
开春的寒流不时掠过街角那位衣衫褴褛的失明老人的身体。老人面前有一块牌子，上面写着“自幼失明”。路人行色匆匆，皆无动于衷，无人施舍一点给这位可怜的老人。英国诗人拜伦经过，看到这一幕，他轻轻蹲下，用粉笔在牌子上添了一句话：“春天来了，我却看不见她。”诗人离去后，奇迹出现了，人们纷纷把钱施舍给这位老人，让老人十分惊讶。
“春天来了，我却看不见她。”这句话激发了人们的同情心，让人们纷纷伸出援助之手。
《孟子·告子上》曰：“恻隐之心，人皆有之。”看见他人痛苦，就像自己受苦，同情心驱使我们去帮助别人。古时候，人们防范灾难的能力低下，在巨大的灾难与痛苦面前，人们经常产生畏惧与绝望的情绪，唯一能做的事情就是同舟共济、相互关心，分担别人的痛苦和不幸，帮助别人渡过难关。这样，同情就逐渐发展成为人类的一种内在美德。
同情心是人类道德的基石。美国教育家威廉·贝内特(William J. Bennett)在《美德书》里指出，如果说勇气是当别人面对困难时与他站在一起，那么同情就是当别人感到悲痛时与他站在一起，同情是一种认真对待别人的现实，不仅是他的生活境况，还有他的内心世界、他的感情。它是一种与处于困境或不幸中的人结成伙伴，支持他，为他分忧的积极态度。
同情的生理基础——催产素
神经生理学家发现，人类大脑分泌的催产素是一种与建立情感联系、共情有关的激素，能够安抚神经系统，让人产生积极的情绪。科学家让受试者观看一则身患癌症的小男孩的故事，在观看过程中，检测到受试者的大脑都释放了催产素，并且产生量与受试者的悲伤程度相关。
共情，又称同理心、同感等，是指能够设身处地地理解别人、体验别人内心世界的能力，这是现代心理咨询师的一项基本技能。
催产素不仅能提升人们的同情心、共情心和情感共鸣，还能让人们更慷慨、更宽容、更信任别人，减少恐惧，帮助人们维持健康的人际关系。科学家通过实验发现，与对照组相比，受到催产素影响的实验组给慈善组织的捐款明显增多。如果这种化学物质在某人身上被抑制，他就会更多地显示出自私的性格。
如果企业的营销活动能使人们的大脑释放催产素，人们就会觉得品牌或产品比较可信，从而容易建立信任关系。
悲情营销案例集
经营同情心的方法较多，加多宝的“对不起”体、微信收费事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得学习参考。
案例一：加多宝的“对不起”体
加多宝花费10多年时间将租借来的“王老吉”商标打造成国内驰名的凉茶品牌。由于商标使用权到期，所以要将其交还广州药业集团。将商标交还广药之后，为了延续此前在消费者心中的形象，加多宝通过文案技巧向消费者暗示，现今的加多宝凉茶就是从前的王老吉凉茶，但是这种打“擦边球”的模糊说辞遭到广药的起诉。2013年1月，法院判决加多宝停止使用“王老吉改名为加多宝”“全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”等宣传用语。
眼见大势已去，加多宝的营销团队该怎么做呢?
传统做法不外乎是：从舆论上痛斥广药不正当竞争，玩文字游戏改广告词继续宣传，从法律上反诉广药垄断霸权，声明要上诉等。但是，老百姓无所谓谁是谁非，也不关心市场竞争——这些事情太无聊了!
2013年2月4日14时，加多宝官方微博开始“泪流满面”，连发4条哭诉微博，以“对不起”体表明自己的立场。每张“对不起”图片上都有一句话，每幅图片中都有一个哭泣的小宝宝。
对不起!是我们太笨，用了17年的时间才把中国的凉茶做成唯一可以比肩可口可乐的品牌。
对不起!是我们无能，卖凉茶可以，打官司不行。
对不起!是我们出身草根，彻彻底底是民企的基因。
对不起!是我们太自私，连续6年全国销量领先，没有帮助竞争队友修建工厂、完善渠道、快速成长……
加多宝的这4幅“对不起”图片，调侃对手，正话反说，表面上是道歉、自嘲，实际上是喊冤、抗议，这种向公众示弱，向对手示强，笑着自揭伤疤示人的风度，立刻博得了大众的同情。不到2小时，“对不起”迅速成为“刷屏王”，被转发4万多次，获得评论1万多条。
加多宝这次“喊冤”微博的配图堪称经典，含泪哭泣的小宝宝们充满了委屈，让人瞬间产生怜悯之心，不少网友喊出了“宝宝，加油!”的口号。
加多宝推出“对不起”体后，广药推出了“没关系篇”，可口可乐推出了“都怪我篇”，百事可乐推出了“别闹了篇”，网友推出了“无所谓篇”等，热闹非凡，取得了良好的效果。
案例二：“微信收费”事件
微信要吸引用户，就需要具有市场热度，让大众持续关注、不断谈论。怎样才能达到这一目的呢?制造一个“微信收费”的话题，就会有很多人反对，就会议论纷纷、热热闹闹，就有媒体免费传播，必定能吸引大众的关注。
2013年年初，腾讯制造的“微信收费”话题，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、论坛等场合，到处都是关于微信要收费的传言和讨论，很多人都在痛斥通信运营商，力挺微信，运营商成为众矢之的，而腾讯则从昔日互联网行业的“公敌”变成了需要同情和保护的弱者。
事实上，从没有哪家通信运营商说过要对微信收费，只是腾讯自己“担心”运营商要收费。用户已经向运营商交了移动数据流量费，运营商绝对不可能再向用户收取“微信费”;即使收费，也是由运营商向腾讯收取，或者由腾讯向用户收取。但是，腾讯就是不说明“到底是谁要收费”和“是否要向用户收费”。腾讯高管表示：“微信作为基础服务，不应该有额外的收费，因为用户已经在流量上付了最基础的费用。”其实，这种说法可能会误导大众，让人觉得腾讯不想收费，有人逼着腾讯向用户二次收费。这样一来，公众的认知变成：运营商要收用户的钱，大家要团结起来，与运营商大干一场，阻止运营商收费。
腾讯通过“示弱”将运营商推向公众的对立面，吸引大量愤愤不平的用户替自己反对运营商;而自己作为“弱者”，收获了大家的同情。无论是否真有其事，能否维权成功，广大用户与腾讯共同反击“垄断魔头”的难忘经历将大大增强双方的感情，使微信的用户量迎来又一拨爆炸性的增长。
案例三：蒙牛向对手“示弱”
1999年，牛根生创立了蒙牛。当时，内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛名不见经传。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制胜。蒙牛把标杆定为伊利，打出“争创内蒙古乳业第二品牌”的口号，使消费者通过伊利知道蒙牛，产生“蒙牛似乎也很大”的印象。
1999年4月1日，呼和浩特市市民一觉醒来，发现呼市主要街道上的300多块广告牌全是蒙牛的广告：“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!”一石激起千层浪，“蒙牛”成了呼市市民热衷谈论的话题。人们记住了蒙牛，也记住了蒙牛是“内蒙古乳业第二品牌”。5月1日，就在老百姓讨论“蒙牛”的余热未散之时，呼市的300多块“蒙牛”广告牌却在一夜之间被砸得面目全非，此案最终也未能告破，但蒙牛却利用这一事件再次吸引了全社会的关注。
广告牌可以被砸，但是把广告印在产品包装纸上，对手应该无可奈何了吧。于是，蒙牛在冰淇淋的包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。
牛根生白手起家，受尽竞争对手的刁难和打压，他硬生生地捆绑行业老大，借老大之势，同时以“弱者”之姿博得舆论的同情，在重重围剿之中杀出了一条血路。
市场推广营销策略分析二：
跟娃哈哈学终端管理
一个市场的健康成长，除了组建团队建设和网络渠道开发建设，就是终端开发管理。驾驭中国式终端销售管理的12字真经“纵向渗透、精耕细作、决胜终端”，至今仍然回荡在我们的脑海里。特别是供过于求的这几年，千变万化的销售终端早就成为企业的必争之地，各种招式的促销活动泛滥成灾，这“最后一米”临门一脚的战场异常热闹，甚至刀光剑影短兵相接。终端开发建设这个环节很重要，是产品形成销售的末端，是产品到达消费者的端口，比如超市、便利店、网吧、饭店、烟酒店、京东等，消费者通过这个端口买到自己心爱如意的产品。终端是竞争非常激烈而且又是极具决定性的重要环节，各种品牌产品都会在这里短兵相接，如何把握终端节奏，吸引消费者的眼光和影响消费者的购买心理，是终端工作的关键所在，就像一棵树，只有树根发达了，才会枝繁叶茂。
老实说，娃哈哈以前在这个环节上的做法并不是很好，但是跟随市场的发展变化经过多次摸索后，娃哈哈形成了自己独特的管理办法，和其他厂家的做法都不太一样，但是效果很好。
终端价差管理
娃哈哈对终端价差的管理，是以互惠互利信任共赢为基础，执行的是指导价。为了保证价格体系稳定，娃哈哈实行各级价差体系管理制度，明确制定出每个产品在一级批发商、特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，各级必须严格执行价格顺差，一批商的单件利润要小于二批商，二批商的单件利润要小于三批商。比如2009年洛阳创新开发二套网络时，对于批发商能整车要货的，娃哈哈公司规定一级批发商每件顺加0.5元直接把货送达批发商仓库，批发商按照娃哈哈规定每件顺加2元送达终端零售门店，零售门店统一按照零售指导价2.5元1瓶卖给消费者。也就是一级批发商靠的是走量和公司给予的销售奖励获取利润，与末梢最近的批发商才是终端管理的关键，但是走货量小，因此他们的价差相对就要高，这样量大的靠走量增加利润，量小的主要是靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一，保证了终端零售门店的积极性和终端销售价格的稳定。
如何抑制窜货行为
娃哈哈为了保证经销商的利益和维护区域价格体系的稳定，要求各个环节都必须严格执行公司的规定，最有效的办法就是严厉打击跨区域销售。为了能快速查处冲窜货，娃哈哈公司做了以下严密工作：
1.设置反窜货督察部。集团公司设置有督察部，专门核查冲窜货及相关不利于市场销售工作的行为;各省内也设置有内部督察人员，能快速核实查处跨区域销售行为，比如豫北市场督察组就成立比较早，一度成为娃哈哈公司工作典范。
2.产品身份信息管理。娃哈哈公司生产的每一件产品，在生产时就打上了生产日期、时间段、班组次和编号，按照计划订单，在发往各区域各客户时，每件产品包装上都打上了对应客户的编号，在出厂时就由工作人员把产品身份信息都录入到了娃哈哈销售管理系统，就像每个人的身份证一样，输入系统就知道你是谁。另外，一级批发商在给自己所辖区域的二批商或批发商送货时，也要按照公司要求在产品相关位置打印上暗码和记号，一是保护自己，二是防止二批商跨区域销售。
3.受理举报快速核查。无论是业务人员、一级批发商还是二批商，只要在自己的区域内发现可疑货源，只需要把产品包装上的编号或者生产日期填写举报表，及时报给总公司督察或者省内主管督察，督察人员就会根据产品系统信息锁定货源，并快速前往可疑货源地取证核实，同时通知相关货源主管业务前来确认。最基本的流程就是发现→举报→核查汇报→处理。
陈列管理技巧
对终端的争夺是产品到达消费者的必经之门，陈列活动管理是各路神仙必用秘籍。但是终端生动化陈列管理，绝不是只为了好看，也不是只为了卖货，更不是为了陈列而陈列。有句话说“80%的广告费都被浪费了，但是不知道浪费在哪里了”。所有商家都信奉“终端的气势来自客流的有效吸引或拦截”，于是很多常规的做法，比如陈列、堆头、特价、买赠、抽奖、积分、免费品尝、样品派发、捆绑销售、POP广告、DM广告、堆头帷幔、产品手册、导购员推介、限量抢购、小丑表演、联合促销……已经到了黔驴技穷的地步。“终端促销难以促销”的问题日益突出，在热闹与忙碌的背后，总是隐藏着“过度”“浪费”的嫌疑。很多促销场面红红火火，实际效果往往不容乐观，常常投得多、产得少，甚至只有投入没有产出。那么，终端促销还能怎么搞，如何从终端陷阱中突围?
1.时间效应创新
娃哈哈豫北市场从2005年开始，就从应用落地试错的方式专门研究终端陈列活动，一是要求陈列必须规范，每次都要进行改进前和改进后的对比。二是讲究投入产出比，比如花一样多的费用，用不同的落地方式，然后对比数据变化，做到投入产出效益最大化。这里以陈列延续时间的使用为例，豫北市场在研究时定为“错时效应”，也许你都没听说过，看看与你的做法有何区别，娃哈哈这样做能增加多少效益。请看下面一个例子：
你选择的是谁的方案?
最佳方案是小王的。他抓住了陈列活动延续时间的几个关键：1.中秋节与国庆节。2.日常保持最低30箱，不足了要立马把数量补足，因为活动要求是50箱集中陈列。3.起止时间正好把国庆节也带上了，而且最后的检查时间离结束时间相差2天。如果在活动结束前2天还能保持30箱产品集中展示在门面上，会是什么概念?4.抓住了生意人的心理。做生意的谁不想利用节庆多卖点货多赚点钱，就是你没有陈列费用，店主也会把货摆到大马路上，至少有10到15天店主是在为小王免费陈列。
小张的方案就没有利用好生意人在节庆时的习惯，逢年过节你就是不给陈列费用，终端老板都会主动把货摆出来，同时小张对效果的监督时间特别是最后相隔了半个月，回访时间间隔太长。小马的方案问题在于开始时间稍微有些早，最主要的还是监督回访时间前面间隔太长，后面回访的结束时间又太早。
陈列活动中对时间的不合理应用会造成销售损失和资源浪费，研究组经过数据对比，小王的这个方案能为娃哈哈增加16%的效益。
经过豫北督察组和培训组5年的数据追踪研究发现，一场不规范和不合理使用时间段的陈列活动，会造成巨大的损失。陈列活动政策制定时，你必须考虑终端门店销售赢利和竞品的活动政策，否则你的活动就是白白地浪费资源。比如右图所示，在制定陈列活动政策时，如果不考虑竞品在门店中的销售及利润，盲目闭门造车制定活动政策，活动还没有开始，你至少就输给对手50%了。
据我们统计，由于不规范的陈列，每一场活动下来会有15.58%的销售机会白白流失，资源浪费达到11.84%。如果你的企业一年投入产品陈列活动费是1000万元，其他忽略不计，根据研究结果，把你的企业的销售额的损失打五折，相当于一个年任务700万元的县城没有了。
2.革新陈列传统
消费者为何不出手?答案是产品同质化。陈列活动为什么不出效益?答案是黔驴技穷，模式僵化。要从传统中突围，你就要为此付出代价，不断创新，不断试错，对传统方式方法进行革命，找到一种能创造效益最大化的方法。豫北市场培训组经过多年的研究，总结出了一套能产生效益最大化的陈列方法。
由于终端结构的多样化和复杂化，任何一项终端管理活动都必须先做市场调研和现状分析，然后针对实际结构做相应的调整，灵活执行，不能一刀切。比如对饮品陈列类型的选择，常规的选择类型有零瓶、端架、货架、堆箱、堆箱加零瓶、买断，那么哪些终端适合做零瓶陈列，哪些终端适合做端架陈列，哪些终端适合做堆箱陈列，哪些终端适合做买断陈列呢?怎样做陈列才能做到投入产出效益最大化呢?豫北是这样选择的：如果终端零点以报刊亭、冰糕摊等门店类型集中的，最好做零瓶陈列;如果终端零点以小超市、社区便利店等门店类型集中的，适宜做端架陈列;如果终端零点以批发门店、杂货批零门店等类型集中的，适宜做堆箱陈列;像汽车站门口、公园门口等人流量特别大的门店，适宜做零瓶和端架;影院、KTV、网吧、高档商务休闲会所、健身房等特殊渠道，适宜买断陈列。
有一次娃哈哈豫北培训组在焦作市场给基层业务员做培训，在老师提到某区域的端架陈列活动效果不错时，一名业务员站起来说，他上个月也做了端架陈列活动，但是效果不好。在老师提到销售工作必须按照公司规定去做时，又一名业务员站起来说，他的主管说某个区域零瓶陈列活动效果很好，也在上个月安排他们做零瓶陈列活动，他也按照要求做了，但是效果不好，大主管还把他骂了一顿，挺委屈的样子。
培训活动结束后，我们决定去市场走访，看看到底是什么原因。经过对这两个区域现场的走访发现，原来第一个业务员的问题在他负责的区域里，终端结构大部分都是批发部，根本就不适合做端架陈列。第二个业务员也是他负责区域里终端结构问题，另外，我们还发现这个业务员严格按照公司对零瓶陈列的要求执行(娃哈哈活动产品零瓶陈列规格是8个排面)，而竞品的零瓶陈列是10个排面，从活动气势上就输给竞品了。通过这两个现实案例，一方面反映出在做活动时，业务员对自己的终端结构没有分析，是不是适合制定的政策没有进一步考虑。另一方面业务人员灵活性不够，比如我们的零瓶陈列规定8个排面，而当竞品达到10个排面时，是否也需要具体问题具体分析呢?
3.流动冰摊管理
每年夏天，大量的流动冰摊都出来经营，有的在公园，有的在广场，有的在大街边，有的在车站旁边，有的早上不出摊晚上出摊，流动性都很大，冰摊的陈列很难管理，对这样的特殊终端，你会怎么做呢?娃哈哈在管理这样的终端时，采取的是突击造访政策，我们称之为“天上掉馅饼”。以娃哈哈红茶的有奖陈列为例，执行时间1天，随机拜访并现场兑现，只要冰柜里冰冻陈列有多少瓶娃哈哈红茶，就奖励相等数量的绿茶。
准备工作做好后，娃哈哈派业务员兵分几路跟着客户的车辆，在这一天就拉着绿茶突访终端流动冰摊，只要现场打开冰柜见到里面有多少瓶冰冻的娃哈哈红茶，业务人员就会立马奖励多少瓶娃哈哈绿茶，很多流动冰摊突然收到娃哈哈这样的免费大礼，感觉像是天上掉下来的馅饼，高兴得合不拢嘴，冰柜里放得少的老板或者没有收到大礼的老板，听说娃哈哈的活动后都会主动把娃哈哈产品往冰柜里塞，因为他们不知道娃哈哈下一次是什么政策，什么时候会突然来访。但是娃哈哈人心里非常清楚自己这样做的目的是什么，会根据竞品氛围和自身市场需要，活动政策不会很小气，可能会是三五天，也可能是七八天，一般会是连续突访两到三次，覆盖整个夏天冰摊出来的季节。
面对终端同质化这个复杂的难题，企业只要参照案例举一反三再结合自身实际情况，因地制宜地进行管理创新，革掉旧的思想，就一定能够从终端盲区中成功突围!
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