经典市场营销案例精选解析(2)
经典市场营销案例精选解析
经典营销案例精选三
奥克斯：撬动新世代
2016年3月9日，上海家博会。
“国民小猎豹”郑恺现身上海AWE2016奥克斯展厅，现场一袭黑色西服，配上不久前剃的光头，让现场粉丝们不禁诧异——这是要做“光头恺”吗?
不过“小猎豹”丝毫不介意自己现在的造型，在到达活动现场的过程中就晒出自己的光头照，调侃了一下大导演徐峥，与粉丝们进行微博互动。
郑恺此次出席奥克斯AYA系列发布会，是带着一个身份来的，那就是奥克斯AYA系列空调全球首席体验官。作为AYA系列的体验官，“小猎豹”不仅对AYA系列的功能特点了如指掌，还卖力地为了“销售业绩”向在场的观众推介了AYA系列。
看起来，这是一场常规的商业活动。但是，背后却是一个时代的落幕，和一个时代的开始。
上一波排浪式消费结束
空调业，乃至家电业，甚至整个消费品业，不论是快速消费品，还是耐用消费品，都面临一个时代的结束，那就是30年前开始的第一波排浪式消费落幕了。
2015年中央将中国过去30多年的消费浪潮称为模仿式排浪消费，是中国经济发展的三大引擎之一。
模仿式排浪消费，有这样几个特点：
1.消费是模仿性的，国外有消费标杆，在追赶外国人的消费;
2.在30多年里浓缩了工业化国家数百年的消费历史，所以增长率很高;
3.一波接一波，即一个行业接一个行业形成高潮，持续不断。比如家电行业就是第一波排浪，成熟也最早，空调业也是在这一波大升浪中崛起的;
4.无差别消费，即消费者的差别不大，同时达到某类别产品的消费能力。以前都无消费能力，突然都具备消费能力，消费者几乎同步消费，所以是爆发性的，井喷式的;
5.第一轮排浪消费期间，由于长期饥渴，出现过度消费。所以，第一轮排浪消费结束，有些行业会出现数量下滑。
目标清晰、增长率高、持续不断、爆发力强，这都是优点。但是，排浪式消费也有致命的地方：
第一，排浪式消费起来的时候是徒然向上的，而落潮的时候也是徒然向下的。这时候，为了应对井喷的市场需求而建立起来的巨大产能，如同一脚踏空，面对突然变小的需求，供需严重失衡，巨大的产能在追逐少得可怜的传统需求，市场竞争突然变得异常激烈，僵持一段时间之后，中小企业大量死亡，并购频繁发生，最终形成寡头格局。
第二，上一波排浪式消费落幕之后，行业的下一步走向晦暗不明。是出现新一波的排浪式消费，还是出现消费的个性化?
这个问题在中国尤其值得研究。因为下一步中国政府将采取怎样的宏观政策，决定了行业的下一步走向。
如果中国政府继续大规模刺激，进一步提高城市化率，那么进城的农民将继续掀起一场类似的排浪式消费，那么执行原来的战略就没有错。
但是，如果这样的刺激无效，那么排浪式消费就不会再次到来，取而代之的将是个性化、小众化、缓释化的消费，或者是升级后的新一轮模仿式消费。
第三，随着上一波排浪式消费的结束，好几代的消费者将退出市场，取而代之的是新一代消费者。这些新人对消费有着完全不同的理解，他们的消费行为有着自己的特征。这是老一代营销人最为困惑的地方。他们看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他们。
危机：数量的危，品质的机
空调业正面临这样的境况。
30年狂飙突进的造房运动落幕，导致与之相关的建材和家电消费被踩了一脚急刹车。而更糟糕的是，在过去的10年间，空调业就没有从库存压顶的行业格局中摆脱出来。
这些库存尽管看起来吓人，但是从来没有被引爆过，因为市场一直在往上走，这几乎算是良性库存。但是，从2008年开始横扫全球的经济危机逐渐渗入中国了，中国的经济增长逐渐见顶了。
反映在市场上，就是以数量计量的产品，总量封顶了。2015年各行业龙头的年报印证了这一点，大家都是销量下滑。
但是奇怪的是，不少企业在销量下滑的同时，利润反而有增长。
这是怎么回事?
实际上，这就是本轮中国经济危机的特点：以数量计量的产品，总量封顶;但是以质量、价值计量的，开启了新一轮增长。
这几年中国的消费市场有个重大的现象，就是消费外溢，比如到日本买马桶盖。2015年的关键字就是到海外爆买，跨境消费。现在每年有1亿多人次到国外，每人平均消费超过1万元，游客购买力居世界之首，2015年全年达到2800多亿美元。
这就是典型的消费外溢。就是中国的购买力没有在国内消费，而是跑到国外去了。这一轮消费外溢，还不是土豪的奢侈消费，而是普通百姓的正常消费。
跨境电商在这两年迅速崛起并且火得一塌糊涂，证明了消费者不是不愿意花钱了，而是不愿意把钱花在你这了。
为什么会消费外溢呢?主要还是国内满足不了。
是国内生产不了这样的产品吗?
事实证明，很多国外扫货和跨境电商的产品，都是MADE IN CHINA。
不是我们生产不出来，而是国内消费需求已经升级了，而企业家们的注意力却一直在电商的低价上，被所谓的“屌丝”绑架，真正有购买力的、关注品质的需求却无人问津。
奥克斯的精品战略
早在5年前，奥克斯这家空调巨头已经意识到用现有的产品和品质，无法适应快速增长的人均GDP，一场全面互联网化接轨的品质升级势在必行。
今天大众消费者的核心诉求升级了。80后、90后是新一代消费者，不同于50后、60后、70后那一代，他们对品质有更高的要求，他们需要“更时尚、更年轻、更个性化”的产品和品牌，而不只是关注于产品的低价格。
因此，奥克斯在《空调成本白皮书》发布20年后，提出了“精品战略”。这个战略被奥克斯董事长郑坚江用一句话解读为：品质是基础，创新是灵魂。如果用一句大白话来解释，就是“做一台好空调”。
这意味着奥克斯这家靠着价格白皮书和各种吸引眼球的营销手段起家的空调市场破局者，在成功上位之后要主动回归产业和商业竞争的本位，那就是产品。因为在以消费者为中心的时代下，好产品就是好营销，好产品自己会跑路。
显然，苹果手机的巨大成功，不但深深震撼了中国乃至全球的制造业，同时也改变了消费者的心智。苹果手机以精品策略迅速占领市场的结果，是从整体上提高了消费者对产品品质的敏感度和品位，导致他们在消费其他产品时眼光突然变得异常苛刻。
这种突变对中国制造业提出了一个巨大的难题，因为他们在过去几十年间已经习惯了制造那些“够用就行”的产品。要适应这个新的市场变化，就意味着要颠覆自己。
奥克斯近年来推出的一系列产品，拉开了对空调市场的重新定义和颠覆之路。
从强调健康的“舒睡系列”空调，一举打破家用空调的制热瓶颈的“热霸”空调，能效比达6.5的“壹系列”变频空调，到依据“苹果”设计理念所研发出来的“镜界”空调，奥克斯每次都推出一个核心爆点，轮番造势，逐渐将“品质”这一关键元素，注入奥克斯的品牌灵魂。
在这些产品的宣传中，你已经看不见“一分钱血洗京广线”的硝烟，取而代之的是“节能”“健康”“时尚”“人性化”“高科技”“极简主义”这样高大上的品质卖点，与2003年奥克斯发布《空调技术白皮书》与《空调健康红皮书》抨击业内用技术和健康炒作提价，形成了鲜明的对比。
这一对比看似矛盾，背后却是自2013年奥克斯实施转型升级以来累计10亿多元在设备、原料、研发生产、生产自动化、厂房改造、来料检验、工人薪资、产能扩张等方面的升级改造，目的只有一个：提升产品技术和品质创新能力。
从2014年主打品质的“自由系列”“雪龙系列”，到2015年的贴近年轻人的“儿童系列”“极客系列”，再到今年最新推出的“AYA系列”，每一款空调的诞生都是奥克斯空调创新履历上了一个标志。
比如这次家博会上发布的AYA系列新品，是以蝶变为灵感，它设计灵感源于蝴蝶的翅膀，结构精巧，造型唯美。有蝶变新生之意。利用毕达哥斯黄金分割原理，将空调实际厚度185mm打造成视觉厚度160mm的极致超薄外观。同时配合德国库尔兹高精电镀包边，让空调实现了三位一体自然之美。艺术花瓣摆叶，中国结进风格栅，开机更加柔美，彰显出艺术品位。
功能上，这款空调在技术上做出了突破性的创新，AYA系列通过独有的瞬间高频启动技术，使得整机效率提升3倍，实现能量全部无损耗转化。依靠着强劲的极速制冷热技术，它能实现“30秒酷冷，1分钟制热”的效果。据悉，这是奥克斯AYA系列超强的极速制冷热功能。
同时，利用PID控制传感技术，AYA系列将传感度精确到0.1摄氏度，将低温除湿不冻结变为可能，江南梅雨季节也不再可怕。
此外，奥克斯空调还将“智能化”在AYA系列上最大化地呈现，它采用第三代智能功率调控技术，可根据房间换热需求、电量使用情况以及运行时间调节制冷功率，“可大可小，用的刚好”。
这就是“小猎豹”恺恺所描述的“明明可以靠颜值，却偏偏靠实力”。
奥克斯家电集团总裁冷泠说，AYA系列是奥克斯空调技术积累的结晶和科技创新的标杆，它不仅在外形上针对“造型”做出了诸多的创新和突破，而且在硬件创新和使用体验上解决了用户的痛点。
这便是新一代消费者的诉求：要有实力，还要有颜值，还不能太贵。
这就是为什么奥克斯在几年前就提出要品牌升级。因为奥克斯很早就注意到，消费档次的中位数必将随着中国经济的发展而快速上移，未来的低端产品，都将是现在的中端水平。
中国式营销落幕
新一代消费者的崛起，决定了我们的营销手段也要刷新。
20年前，奥克斯进入空调行业，当时国内最大的空调企业是奥克斯的1000倍。奥克斯必须采用超限战的方式，才有可能站住脚跟。
所谓“超限战”，即不对称战争，在综合实力远远弱于对手时，剑走偏锋，集中突破。
20年前的奥克斯，从两个角度发动了一场超限战：一个是借助事件营销，一夜之间提升了品牌知名度;一个是开拓县域渠道，提前下沉了渠道重心。
这体现了奥克斯独特的竞争策略：在品牌上与对手对位，在销售上与对手错位。
在品牌上，一个处于行业第三梯队的企业公开与整个业界叫板，尤其是公布《空调价格白皮书》，可以说是抢夺了整个舆论的主动权——我是第三梯队的弱势品牌，但我一样要引领整个行业的风向标。
在销售上，奥克斯却瞅准了县域市场这个处女地，去大佬渗透不到的三、四级市场发展根据地。
这就避开了行业最有实力者的绞杀，找到了一片开阔地，建立自己的根据地，最终在几千家空调企业中杀出重围。
奥克斯的崛起，印证了以“农村包围城市”为战略核心的中国式营销的胜利。在这场胜利中，“渠道为王”“以销量破解品牌，以销量托起品牌”“绝对的销量产生绝对的品牌”，是营销突进的无上纲领。
但是如今，中国消费者已经完成了几乎所有行业的全面“启蒙”;中国消费者的消费能力已经有了极大的提升;中国消费者的“口感”和“鉴识能力”已经有了极大的提升。而除了汽车等少数行业外，中国多数行业进入了饱和状态，消费数量见顶。
20年间，空调行业历经几轮洗牌大战，普及率大大提升，而中国消费者购买力不断增强，导致市场逐渐从追求“有无”阶段，进入追求“好与更好”阶段，人们对品质的要求在提高，消费者开始追求“档次”，中高档空调的需求在增长。
这意味着，整个空调行业必然要进入价值竞争阶段。谁为顾客提供了他们想要的价值，谁就会胜出。
与此同时，几乎所有的行业巨头都实现了渠道下沉。现代商超和专业店的下沉，为品牌下沉提供了快速扩张的通道。渠道空间没有了，“渠道红利”没有了。
这意味着中国本土企业再也不能利用中国市场的“原始”以及“原始”所产生的复杂，来取得成功了。
实际上，中国的“新主流”就是西方的老主流，就是中国游客到西方国家买回来的那些普通消费品。西方的老主流在西方是如何营销的?渠道已经不是问题，营销的重点重新回到产品本身，以及消费者心智的争夺。
因此，中国式的新营销，一定要从产品开始。
“新主流”产品的标准是什么呢?除了与西方主流质量差不多之外，还有两点：
1.口碑
口碑是由衷地喜爱，不由自主地赞叹。一次尝试，连续购买。口碑具备传播特征，向他人真诚地推荐，而不是基于商业目的地推广。
2.魅力
颜值高，导致消费者感觉上的巨变，一见就喜爱，发自内心的喜爱。
现在的情形是消费者敢花钱买、业务员不敢卖。很多消费者说，价格不是问题，不能太低。价格越低，我们越不相信。
为什么这么说?
因为现在的消费者越来越注重体验。体验了一下确实好，自然无法相信低价。
于是，消费逻辑发生了变化，先体验再传播。你要是真对产品有信心，敢让上万人体验，传播效果一定好。
开启泛代言模式
但是，这上万人是哪些人，是有讲究的。
如今很多大企业的市场部经理都很迷惑，他们新品很好，广告投放也很大，但卖得很差。不是投电视广告很差，投网络广告一样差。
于是他们也上街去做体验，站在商业街的路口，一天天地派发下来，预算都花没了，市场还是不动。
这是因为他们忘记了中国式营销的落幕，还有一个关键点：社会从工业文明进入了信息文明，传播方式发生了变化。
渗透谁?
任何一种新产品，要想成功推向市场，必要的条件是：至少先在一个市场进行有效渗透。
这是任何一本基础营销教材都提到的“市场聚焦”，绝大多数市场人都以为自己在市场聚焦，但实际上可能并没有准确理解“市场聚焦”的真正含义。
比如某个市场有100人，一旦该市场有10～20个人开始用，就会形成引爆，其他人跟风开始用。而如果20个100人的市场，每个市场有1个人用，虽然仍有20人在用，但不会形成引爆。
因为市场聚焦的关键在于：市场中的消费者相互参考。?
工业社会是生人社会、契约社会，很多时候我们连自己的邻居是谁都不清楚。整个市场呈现一种原子状态，大家消费的时候，只能在小范围内打听，无法进行大规模的参照。
这时候，打广告是最有效的。大规模的反复广告，加上终端导购的强力洗脑，大大抵消了小范围打听带给消费者的参照效应。消费者就像一个个孤立的原子，只能被暴风般的广告所席卷。所以在那个时代，打广告是立竿见影的。
但是到了互联网时代，人与人之间的连接成本变得非常低，遇到好玩的、有创意的信息发一条微博就能迅速分享扩散，买完东西举手之劳就可以点个赞，写个评语。于是，上网买东西只要翻上几页评论就能对产品有大致的了解，在这个时代，品牌所起的那种“获取信任”作用，甚至都给铺天盖地的评论给抵消了。
分享的成本如此之低，于是参照的市场能量爆发了。
实际上，任何的推广必定依赖一系列的连锁反应。经过初始的营销刺激之后，核心消费者能够开始主动讨论、主动推荐。
任何一个企业主要的营销活动永远是消费者完成的，而市场部只不过起到触发作用——如今年轻人消费任何一种产品，不论是服装、饮料，还是电视、空调，更多是因为看到了周围人使用、推荐、讨论、分享，而不是广告。
所以，企业要做的是刺激市场内的消费者、讨论者、意见领袖等人群的连锁反应，让他们帮你营销。
之后，当消费者的密度增加到一定程度，当一个消费者看到周围越来越多的人开始关注一个事物、购买某种商品，就会迎来爆发式增长。
就好像朋友圈分享的文章，你偶然看到1～2个朋友分享一个标题平淡无奇的文章，几乎不可能打开看。而如果一刷朋友圈，发现十几个好友都分享了此文，即使标题是无聊的“一二三四五”，你也会打开看，最终会导致刷屏。因为这时候传播的密度超过临界点。
因此，第一波推广的对象，必须是相互之间能够影响、交流和交换意见的群体。
那么“使用类似产品满足类似需求，并且相互参考意见”的一群人是谁?
显然，明星的粉丝是最典型的群体。
他们年龄相仿，他们都有相似的需求，他们天天在明星的微博下面，看着明星新刷的美图流口水，向明星打着永远不会得到单独回应的招呼，与其他的粉丝同道在群里论坛里打打闹闹。
最重要的，他们相互参考意见。
这就是奥克斯启用明星泛代言的原因。
如今的明星代言模式，与20年前、10年前的明星代言，完全是两回事。以前的明星，只能在电视上看到，最多参加演唱会现场的那部分人可以看到。而今天的明星都开通了社交账号，天天在互联网上与粉丝互动，导致粉丝迅速形成社区，形成自己的团组和社群，甚至形成自己的粉丝文化。就算明星一时不在，他们自己也能玩起来。
身处“追星”需求最旺盛的90后们在互联网活跃的程度以及消费力，都远超过过去的年轻人，对于自己喜好的表达和个性的标榜意愿也比老一代粉丝更强。这样的粉丝群体的市场参照能量，可以用“恐怖”来形容。
比如这次在家博会上为奥克斯站台的郑恺，活动前期就通过H5游戏吸引了两万余人的参与。他在出发之前发了一条个人微博，“AYA哎呀，我是奥克斯AYA系列空调全球首席体验官啦!”为其3月9日在上海新国际博览中心的活动做预热，微博一经发布，短短数小时内，转发人数已破万。
网友们纷纷留言跟评“AYA哎呀，你怎么那么帅呢”“AYA哎呀我会永远支持你哦”“AYA哎呀，这款空调必须买了”……
在活动的现场，这个体验官十分认真地介绍了自己为啥选择来参加奥克斯的活动，为什么特别推介奥克斯AYA系列：“奥克斯空调是一个非常有活力，时尚年轻的品牌。一直做很多跨界的合作，比如和电影变形金刚、忍者神龟等的合作，去年奥克斯发布的极客系列产品对这种产品极致化的追求也感染了我，因为我本身是一个特别喜欢挑战，追求极致的人，可能与奥克斯这些相同的元素吸引让我今天来到了这里。”
之后他还接受了主持人的考验，一分钟内简洁明了地向现场观众介绍了奥克斯AYA系列空调的特点。“我用三个词来形容这款女神机——颜值高、速度快、够聪明。”
郑恺的回答，让一众粉丝大呼“好专业好敬业啊，真是蛮拼的”。
活动当天，这位“国民小猎豹”在现场选出2000名参与者，他们获得由郑恺亲笔签名的限量版AYA系列空调的购买权。
结果，凭借郑恺的超高人气和号召力，3月9日活动当天，短短1分钟内就卖出2000台新款空调，创造了家博会有史以来的销售新纪录，活动现场人声鼎沸，场面十分壮观。
这是明星的力量吗?不如说是粉丝的力量。明星，不过是那个杠杆。
“泛代言”模式
这便是如今操作市场推广的奥妙所在。
正如奥克斯空调营销公司总经理徐重所说，“奥克斯与郑恺不是简单的明星产品代言，而是要在家电行业探索IP模式的落地和实施，即通过郑恺独有的IP和粉丝群体，影响并参与到奥克斯的产品开发和定义，从而赋予奥克斯空调独特属性。”
实际上，联合“小猎豹”郑恺仅是奥克斯“泛代言”策略的一个起点，此新品发布会选择与郑恺合作，是奥克斯在2016年一种新的营销策略——泛代言系列。以“热销产品”结合“热点人物”，形成“热点IP”，从而让消费者对产品的特点更加了解。AYA系列与郑恺的合作，正是“泛代言”策略的初探。奥克斯此次借助郑恺“极速”的符号，向消费者传达奥克斯AYA新品空调“极速冷热”的理念，让观众通过对跑男的关注，成功联想到息息相关的产品身上。
AYA系列上市活动不只是奥克斯明星“泛代言”策略的一个开始，而且还是奥克斯营销模式走向新主流消费的一个标志。下一步，奥克斯还将继续延续这种“热销产品+热点人物”的代言模式，充分把握时尚潮流，结合时下热点，不断地利用不同明星的杠杆力，撬动核心粉丝群，之后进一步撬动更大的消费人群。
新的消费主体、新消费意识与消费能力的结合，就会创造出一个中产消费的巨大新市场，80后、90后是其中的主力。他们是“月光族”“啃老族”，他们没有中产收入，却已经落实了中产消费。他们并非靠自己的收入消费，而是掌控了三个家庭(两家父母和自己)的消费。
这样的一个人群，同时又是明星的重度消费群体，而且，是细分的。他们追不同的明星，隶属不同的社群，听从不同的意见领袖。如何撬动他们，理解他们，征服他们，打透他们，奥克斯为我们做出了精彩的尝试。
从更长的时间尺度来看，今天奥克斯的“泛代言”策略只是一个开始，更是一场新颠覆的开始。在电子商务和智能互联逐渐成为主流的时代，空调行业如所有行业一样，酝酿着新一轮的沧海桑田。
而这一场上天入地，或许就是从家博会上的一个常见的明星商业助阵开始的。
经典营销案例精选四
互联网企业与“+互联网”的实体企业如何分庭抗礼
马云和王健林
马云是做电子商务的，并且取得了世界级的成功。
王健林是做商业地产的，大概是取得了亚洲级的成功。
马云是搞新经济的，王健林是搞传统经济的。
如果马云去学习王健林，估计他的钱不够用，且会是赶一个晚集;如果王健林去学习马云，估计在成功之前会先成功地把自己搞死——如果做得“成功”，他的商业地产业务岂不就成了压死自己的包袱?
马云去“互联网+”商超了。估计“+”谁最终一定是吃掉谁。
王健林也去“+互联网”了。估计“+”的结果会是两张皮——王健林吃不掉别人，如果真吃掉了，他反倒更可能会被马云玩死;别人也不可能让王健林按照自己的要求做，否则那就不是王健林了。
但这都不是我要表达的核心观点，我的核心观点是：马云(中国的电商们)能够起来，一半是建立在中国的实体服务业不够发达的基础之上。这个不用多说，从发达国家密布的商超和三五十米便有一处的便利店即可判断，中国与发达国家在生活便利性上不可同日而语。这也与中国辽阔的国土面积、高昂的物流成本及各类税费、房租成本等具有很大的关系。这也为电商们在天上飞提供了可能。另一半是建立在大众对虚拟生活无比狂热的基础之上。与中国人对微信、微博那种全方位的痴迷，那种为抢到打折商品所展现出的大无畏精神具有很大的关系。中国人娱乐至死的精神也的确是起到了推波助澜的作用。但这些会是永恒的常态吗?我怀疑!拟或这仅仅是一个特殊时期的特定现象?
中国人口众多，当然用户就多;中国人喜欢侃，当然微信、微博受欢迎;中国人获取信息的渠道有限，所以互联网更受欢迎;中国人憋屈多、牢骚大，在互联网或者社交媒体上可以不承担任何责任地发泄。互联网应用商们发现并且满足了这些需求，电商们把这些引向商业，并获得了迅猛发展。
那为什么跨国公司没有发现互联网在中国的巨大商机?鬼子进了村，但并不了解村民而已。别说鬼子，就是中国港台的巨头，对此也不够敏锐。中国人 研究外国人已经有了近两百年的历史，而外国人研究中国人才多长时间?再一个，外国人、外国企业俯视中国和中国人的姿态，也妨碍他们真正了解中国市场和中国人。
我个人认为，在电商长驱直入的同时，中国实体商业的发展，更具指标意义。看到香港、台湾、澳门的商业没有?那应该就是大陆商业的未来。电商肯定能拿走一定比例的市场份额，但动摇不了实体商业作为主角的根基。
马云能够吃掉与他合作的商超，但吃不掉中国所有的商超。即便是中国的商超都被他吃掉了，商超依然是比电商更为庞大的商业力量。王健林也永远不可能整体变为电商属性，他的商业帝国如果出问题，也只会出在他自己手里，不会死在马云的手里。
让大家明白这个道理有何价值呢?那就是不要恐慌，去踏踏实实地提升自己的认识水平、经营管理水平、营销水平并且高度重视“+互联网”就可以了。
案例2：雷军与董明珠
雷军已经成功地完成“互联网+”了。
董明珠正在“+互联网”。
雷军是新经济。
董明珠是传统经济。
雷军有可能通过互联网集众智建立起强大的研发团队，而董明珠已经拥有目前至少在中国属于一流的研发团队。作为实体产品供应商，起码在可以看到的未来，雷军想实现对董明珠的超越，还只是一种可能。雷军的块头实在是太小了，利润水平实在是太低了，所以他不可能像跨国公司那样，雇用富士康。即便在富士康那里加工一些产品，也只能是配角，支撑不起富士康。我的意思是说，雷军的供给侧保证能力，一时还比不了董明珠。你的产品不行，最终却成为巨头，那种可能只会发生在过去，而不是未来。
马云的成功具有标志性意义，而雷军的成功，可能只是一个示范。因此，马云能够重创实体商业，雷军只能把董明珠吓出一身冷汗。
我认为，马云与王健林虽然抢的都是零售业份额，其实由于业态不同，最终会是关公战秦琼，结果是分庭抗礼，各安其事;而雷军与董明珠之间的竞争则是残酷的，是你死我活的。
“互联网+”也好，“+互联网”也好，最终仍然会回到支撑竞争的基本元素。从生产观念到产品观念，再到销售观念，然后到市场营销观念，经营的本质发生变化了吗?我认为从来没有。发生质变的是方式方法和观念。
我在20世纪末就开始不厌其烦地讲这个问题：生产不重要吗?产品不重要吗?销售不重要吗?既然都重要，那为什么它们是过时的观念?世界进步是一个辩证的否定过程，不接受新思想不行，把传统的思想都否定掉也不行。
案例3：某经销商和某B端电商平台投资者
除了费用开始大幅提升外，这个经销商从哪个角度看都是优秀的。并且在他的区域内，也极有号召力。正因为如此，一般认为，他是合伙开展B端电商平台的理想人选。
有投资B端电商的朋友希望我帮助说服他——因为他是我的铁哥们儿。但我始终只是敲个边鼓，一直没有动真劲。根源在于我没有看到那个朋友做B端电商平台的可行方案(主要是操作方案及执行团队)，也因此没有说服的把握。
我当然知道万商购已经很成功，我也知道建设B端电商平台是大势所趋，那个经销商哥们儿也知道。问题在于，那个经销商十分持重并且持重到没有把握就不会采取行动的程度。两个朋友把我夹在了中间，他们都有道理，就是无法撮合。
于是，我就有了下列观点。
与以往经销商的进步相比，这次(转化为B端电商)是革命性的。
以往都是经销商自己革自己的命，不关乎自身的独立性，不关乎利益的重新分配。但这次是整个市场服务体系的平台化，必须跟别人一起玩，面临的考验是股东化、职业化和经营模式转型。所谓股东化，就是单个经销商不再是鸡头，而是把自己的一切整体上纳入平台;所谓职业化，就是自己只是股东，不再是老板。即便是董事长或者正副总，也已经是在管理大家的事，而不再纯粹是自己的事。这个考验是巨大的。一方面，那些只是股东或者连股东都不是的经销商，会有巨大的失落感，好像是被别人共了自己的产;另一方面，那些具有决策权的人，是否能够真正考虑失去了经营管理权的人的感受，并帮助他们完成角色的转变。根据我多年与经销商打交道的经验，他们之中能够越过这道坎的人，是凤毛麟角。
而那些从事这个方面投资的朋友，他们更多的是讲趋势和潮流，讲互联网的优势，而不是认真且实质性地解决平台建设过程中的障碍。况且他们把希望寄托在改造那些具有较大市场存量的大经销商身上，而不是按照需要重新打造新一代的经营者。既然是大势所趋，那就要有顺之者昌逆之者亡的气概。在合作者面前的任何弱势，都是把自己的投资最终搞砸。
更明确地说，如果新的电商平台不是由专业团队掌管，而是由经销商主导，那么这比让驾校学员开车上高速更为危险。没有比经销商更短视，更固执己见的群体了!因为经销商比企业主离企业家更远。
我个人认为，越是拥有远大理想，想建立跨省甚至全国规模的B端电商平台，越应该从建立样板市场开始，而且这个样板市场必须由自己主导才更容易成功。有了成功的范例，就有了最大的资本，就有了充分的底气，当然就可以强势出击了——想加盟就一切听我的。如果你仅仅是解决了认识问题和学来的操作要点，并且仅凭这个去发展加盟商，弱势是必然的。
世界上最困难的事情不是创新，而是整合与协调。分歧和摩擦会让很多希望事业轻易泡汤。想寻求大面积加盟，就必须做到“快速复制”和“一切听我的”。否则，就会有遭不完的罪。
中国能否在全球范围内建立经济王国，一方面取决于如何接受外部的新思想、优秀的文化，另一方面取决于如何根植于自己的文化，如何形成自己的思想。日本、德国只是把产品卖到全球，让世界见识了其技术、工艺和享受了一流的产品，所以仅仅是经济强国。美国让世界接受的是包括上述因素在内的文化。德国、日本元首满世界跑的是生意，美国元首满世界兜售的是思想和超经济的东西。起码从现在开始，中国已经二者并重了。
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