如何降低企业管理成本
想要降低企业法人管理成本是有什么方法的呢?降低企业的管理成本一般是怎么进行?小编为你带来了“降低企业管理成本”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
5招做好企业降低成本
降低成本的5种途径
1.工厂承包
这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。
为便于研究，中企联在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能有30万的收入，为此本人专门去了解，车间主任说，“你说少了，是50万”。传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其它部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的聪明，在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了。
那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢?
主要有5方面的内容：
一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。
三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。
五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。
2.库存量的压缩
也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走;二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天;三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等;四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。
3.设备保养与优化
即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念“我操作，你维修”造成的。
企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。
另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。
4.降低人工成本
即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配备，达到省人化;需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。
5.质量改进
即高质量就是低成本，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%;鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。
企业降成本，不是让你降员工工资
国有企业改革的关键是解放思想，唯有改革才能真正解决问题。大量民企改革的实践已经说明，“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本的改革措施，对当下的国有企业也有普遍的适用性。
目前，国有企业面临巨大的压力。5月底，财政部发布数据显示，今年前四个月，全国国有企业利润总额6522.6亿元，同比下降8.4%，煤炭、钢铁和有色等行业亏损。虽然《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等国企改革一系列重要文件已经下发，但还没有真正动起来。
自从去年中央工作会议提出“三去一降一补”(去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)以来，“降成本”就成为国企改革中的一个热门话题。但是，一说“降成本”，人们就习惯性地盯住降工资，以为降工资就可以直接降成本。事实上，在国企效益下滑情况下，一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的，但它不能解决问题。实际上，许多企业越降越亏，越降越没有积极性，直至破产。因为企业亏损大多数干部职工是没有直接责任的。
企业降成本的空间在哪里?
毫无疑问，“降成本”是扭亏增盈、提高边际效益最大的好办法。
根据经验，民营企业降成本的空间有10个百分点，国有企业降成本的空间有10到22个百分点。这是什么概念?如果能做到，许多亏损企业可以扭亏为盈。微利企业可以增长利润。台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本。王永庆让人研究台塑上一个新产品的可研依据就是，质量、性能相同条件下，成本可否比竞争对手低15%?且一票否决。成本能做到低15%，靠的是激励制度和管理制度。是拧毛巾拧出来的。台塑做到了。日本企业的“精益管理”“看板管理”也是为降成本。
那么，企业降成本的空间在哪里?就是企业司空见惯的浪费、腐败、决策失误、冗员。其中，浪费是最大的降成本空间。
浪费国企、民企、外企都存在，只是程度不同罢了。国企整顿奢靡之风也是减少浪费。最大的浪费则是企业在生产经营过程中随处可见的跑冒滴漏。贵买贱卖、材料消耗、能源损耗、汇率、利率、废品率、财务费用、应收账款、担保，方方面面潜力大得很!如何将浪费潜力挖出来变成利润?
几十年前我在当工人的时候，就一直有一个百思不得其解的困惑。当时工人工资只有几十块钱，而工人干活稍不留神出了一个废品，其价值就几百块钱。当然废品不可能完全不出，但如果操作用心一些，完全可以做到少出废品。问题是废品减少也没人奖励，废品多了，也没多大责任。当时我就在想，如果在规定的废品率以内减少废品，就奖励其产品价值的哪怕是5%(20元)，那对操作工人来说，那时是不得了的收入。他们一定会特别用心操作，努力降低废品率。
我不解的是，废品浪费的是钱，给工人发工资也是钱，如果有一种机制，将减少浪费的成本哪怕是很少部分奖励给直接贡献者，看起来增加了人工成本，但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本结构的变化，单位产品的绝对成本在下降。
有人会说，浪费可以进成本，奖励发钱涉及到工资总额，需要上级批准，谁会批啊?有权批准的人又会说，“本来就不应该浪费，减少浪费是你们的职责，怎么还能要奖励?亏你们想得出来!”这又变成了先有鸡还是先有蛋的问题了。那我要问：为什么台塑可以做到?改革的民企可以做到?国企为什么不能做到?无非是宁可浪费，也不可奖励。浪费谁都没有责任，可奖励问题就大了。大家都知道，企业下水道、垃圾堆里的损失往往比企业利润还高。但已经熟视无睹，习以为常。我的困惑至今没有解决。
浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一，你不可能总盯着;第二，你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责，靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管，实践证明在什么企业都不大管用。减少浪费，只有靠直接的激励制度才能做到。靠加法实现减法。
降成本的关键，不是降工资，而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法，就是通过激励改变成本结构，降低总成本，具体说就是通过分红权改革实现降成本。
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