2016如何管理企业
现如今管理企业是很重要的，企业的发展就是靠他了，如何进行企业的管理呢?企业管理有什么方法?小编为你带来了“如何管理企业”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何管理企业中不同类型的人才
1、对不同表现的人
表现比较好的人。一要用他的长处，使他能用自己的业绩展示自我;二要用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。
表现一般的人。给其在他人面前表现的机会，以求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们以实际行动证明自己的能力。
表现较差的人。可以给他们略高于其能力的任务，使他们得到成功的体验，让他们觉得自己不比别人差，从而建立起自信心。同时注意肯定他们的长处，一点点地调动他们的积极性。
2、对能力经验不同的人
对有能力、有经验、善动脑筋的人，可以采取以成果管理为主的方式，在目标、任务一定的情况下，让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。
对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式，用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程，或者用传帮带的方式使他们逐渐积累经验、提高能力。
3、对性格不同的人
美国心理学家赫兹伯格有个双因素理论。他把人的需要分成两种因素，工资、待遇和工作环境等叫保健因素，成长、成就等叫激励因素。按照他的理论划分，由于追求激励因素的人一般采取主动的态度，所以我们称他们为主动型的人;由于追求保健因素的人一般采取被动的态度，所以我们称他们为被动型的人。
主动型的人一般具有较高的追求和奉献精神，往往表现出开拓精神。对他们之中能力强的，应该以授权方式为主，尽量减少干预。一些人甚至认为，具有高追求的人，交给他们只具有50%成功率的工作，就会调动起他们最大的干劲和热情。对他们之中能力较弱的人，应该尽可能地为他们提供学习、提高的条件，创造好的环境，帮助他们进步，尽量交给他们有把握完成的任务。被动型的人。这部分人比较注重物质利益、工作条件和人际环境，他们表现出来的往往是责任心，而不是进取心。对他们中能力强的，要明确其具体责任，赋予确定的激励机制。因成就意识较弱，所以最好让他们做某一领域、某一方面或技术性较强的工作。对其中能力较弱的人，一定要辅以较为完善的管理制度和激励办法，分配给他们较为单一、专一的工作比较合适。
4、对个性突出的人
这种人也就是我们常说的两头冒尖的人。对他们，首先是用长处，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。其次是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩、指出问题、沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，也就会在工作中兢兢业业。再者是放开一点，采取一忍二等的办法。不要老是盯着他，而是给他留有一定余地。帮助他也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难有所作为。
5、对有特殊才能的人
对这样的人，一定要尽可能地给予最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样或那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人的工作，以使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明着掩盖、暗中支持的方法。
6、对被压抑了的能人
对这些人，一是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可后，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况来决定。
7、对品德有缺陷的能人
对这样的人可采取几种办法：一是任其副职，以正职制约;二是派给他副手，进行监督、帮助。三是派给他素质好的下级人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同级人员来约束他，很容易产生矛盾。
如何管理早期的创业公司?
第一点，也是最重要的一点就是聚焦;
市场上各种各样的声音都会有，机会随时都存在，可能现在做跨境电商做化妆品很好，但是过了几天说某某又是一个热潮，往往带来关注点的左右摇摆。
打一个比方，创业就好比把一批创业团队的创始人，用直升飞机拉到一片伸手不见五指的原始森林里面，这时无论你选择往哪个方向走。在一定程度上说都带有盲目性，走出这个原始森林，从概率上没有太大的区别。
从航拍的角度可以看到，在12个月的时间里，大部分的创业者是在走五角星的路径。先向北走500米，出不去，又折回来，然后看到别人往东走，于是又往东走，反反复复。
只有1%左右的创业者，认准了一个方向一直走下去，方向感和聚焦对于创业公司的早期团队是非常重要的，作为一家公司的老大，如果方向感不强的话，公司整个的资源和团队会跟着你左右摇摆。
第二点，要发自内心的允许人员流动;
让人员流动起来，因为绝大多数的创业公司和创始人都会觉得找人不容易，心里会想：千辛万苦找到一个人，人家愿意屈尊到你的创业公司来，千万不要对别人要求过高，千万不要轻易地让人员流失;怎么上个月招了十个人，这个月已经走了三个了，下个月又有两个人要提离职，我觉得这一点都不怕。
创业不是百米赛跑，创业实际上是一场马拉松，因为在整个创业的茫茫长途当中，很多人离你而去，很多人选择掉队，不在这个队伍里一起前行，是再正常不过了。
80%的人终将会离开你，因为每个人有不同的选择，有些人不太愿意面对挫折或者人生价值观发生了变化等，作为创业公司的老大，要放心的让人员流动起来。
举个例子，健身房卖年卡，要是每个人都规律性的来健身房健身的话，早就亏死了。我之前做过行业调查，正常情况下，健身房卖的一百张年卡，在一个月以后，能够坚持来锻炼的就只有40%，三个月以后20%。
所以卖一百张年卡，最后坚持来锻炼的只有20%，这20%的人从健身房的角度来说是亏损的，但是他挣得是那80%坚持不下来的人的钱。
同样的道理，在早期的创业公司，不断的招人，可能有的人进来过了几个礼拜几个月离开你，这是再正常不过的事情了，就算是有60%的流失率，都不至于要你睡不着觉。
终将是那些跟你理念相一致的人跟你一同走。不管是主动地淘汰还是被动的离开。
第三点，特别强调的一点就是埋头拉车;
中国有句古话叫做不要关顾着埋头拉车，也要抬头看路，但是要看企业的不同阶段。如果现在看好了一个方向，准备做这个项目了，在早期的18个月里面，不要再“抬头”了。这个时候重要的是，怎么把这个车子组装起来，运作起来，让这个车子跑起来。
等到你做到一定的规模，一年有几亿的销售和几百万的用户量了，这个时候来做市场调研，看大的方向，是那个阶段的事情。
更加强调的是埋头拉车的精神，而不是总在犹豫、讨论、调研等等，作为创业公司，离走那步还远着。
第四点，特别关注公司的现金流;
很多创业公司最终死可能就是死在这个上面。每个月的支出，不管是市场上的支出还是用于人才的招聘方面等，其实这些都是一些现金的费用，但是收回来的钱，不管是来自销售方面，还是广告的佣金，都无法弥补每个月的产出，或者欠供应商的货款和欠BD合作的款项等。
上个礼拜有朋友找到我，公司的资产还有三千多万，这里面包括他的存货，租用的一些厂房设备，以及公司的车辆等，但是他的现金流断了，亏欠员工两个月的工资，大概有三百多万，还有供应商的货款有四百多万。两个加起来大概有八百万。资产虽然还有三千万，但是你的债务有八百万，现金流出了问题，怎么办?
这个时候投资公司就要求他要么拿个人的信誉作为担保，去贷款八百万，要么公司就得清盘。当出现这种局面就会非常的被动，可能今天的很多创业者在这个问题上会遇很多失误。
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