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万达商业地产模式是什么(2)

时间: 晓敏706 分享

万达商业地产模式是什么

  万达的命门:人才

  一般来说,商业地产前期投入巨大,资金回笼缓慢,这对看重报表数据的上市公司来说有很大的压力。但如此压力下这些上市公司都在调整策略,加大投资性房地产的比例,这预示了一种不可悖逆的趋势性的东西。

  王健林近期言论矛盾的答案就在这里:商业综合体业态正成为一些同行业上市公司的主要增长点。龙湖地产、万科、华润、中粮等都在加大投资比例。未上市的万达显然更要有所行动了。

  实际上对万达形成挑战的不仅有中粮、华润这样的竞争对手,还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。王健林的担忧在于——西蒙在资本市场上是2A到3A的评级,募资成本只有1.8%~2%,利润5%就有赚;而万达的募资成本是7%~8%,怎么比?所以万达必须利用好这几年的保护期,干到百八十个项目,让后来者怎么追也难以超越。

  但王健林的梦想之路,也许是荆棘遍地,因为到目前来说,万达的成功只是利用了过去几年房地产行业的顺周期形势,以售养租,实现了开发的成功。在运营方面,万达乏善可陈,面临着资金人才等重大瓶颈。

  汪传虎认为,万达以往的成功是赶上了好时候:低价拿地,享受城市化进程中的成倍的土地增值收益以及物业增值,利用住宅、公寓在这个时期的快销快速回笼资金,利用半租半送方法拉拢沃尔玛等主力店,进而迅速复制扩大规模,形成品牌影响力。可是,商业综合体的竞争,尤其是规模扩大之后的竞争则是竞优,考验的是运营能力,评定的标准是聚客能力,转化率、客单价决定的坪效。

  万达未来能否像以往那么成功呢?

  汪传虎表示,万达(专题阅读)这么大的体量全国复制难度非常大。即使美国西蒙集团也没有搞全世界复制。万达是赶上了城市化进程加速的中国,只是在某个阶段成功了。如果万达在美国则不可能成功,因为美国的土地增值和物业增值根本没有这么快,住宅也不是快消品了。即使百盛、新光三越这么成熟的相对较小企业等也没有采取快速复制战略,万达这么大的体量却快速复制,肯定留下的后遗症会很多,包括运营能力跟不上等等。万千百货就是一个例子,万千百货业绩差强人意也说明了万达的运营能力急需提高。

  随着商业地产的快速扩张以及自有品牌的增多,人才短缺也成了万达的一大瓶颈。

  "万达现在最主要的发展制约因素是人才,尤其是后期运营管理人才。一年开20个店,就需要20套管理班子:20个总经理、80个副总经理。这就是100人了。另外,每个酒店、百货、电影院,也都需要相应的管理团队。这一下来,光副总以上的管理人员,就要好几百人。真的是太难,现在都是赶鸭子上架型的。"王健林对此也非常清楚。

  汪传虎表示,一个像万达这样的企业,其高级管理运营人才50%自己培养才算合理,但万达的这些人都是靠挖,走了挖,挖了走。这对快速扩张的企业风险很大。你可以看看沃尔玛,人家扩张也很快,但其高级运营管理人才,基本都是自己培养的。

  万千百货总经理丁遥原为苏宁电器的创业元老之一,他坦言,"如何让人才的梯队培养跟上企业的发展",是他目前遇到的最为棘手的问题。"无时不刻都在想,睡觉都在想这事儿。稍有不慎,不用别人,自己就能把自己整死了。"

  对万达形成挑战的不仅有中粮、华润,还有美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地这些世界商业巨头。西蒙在资本市场上是2A到3A的评级,募资成本只有1.8%~2%,而万达的募资成本是7%~8%,怎么比?

  一个企业一定要分清,成功到底靠的是自己的核心竞争力还是靠的运气。如果你的成功是被大潮推上来的,那么在落潮之前你需要找到新的蓝海。

  “万达曾经把9个购物中心出售以缓解紧张的资金链,”业内人士向记者透露了万达曾经的败走麦城,“如果不是赶上了2004年以后土地的迅速增值及住宅的快销,也许就不会有万达今天的成功,说不定甚至没有万达了。”

  “万达的成功,从客观来说,运气的成分大一些。”汪传虎也表示。“当2000年中国商业资源急缺的时候,万达抓住了机会,切入了商业地产。当时万达一些商铺的售价达到了6.8万一平米。2004年左右,万达被资金及限制购物中心的政策“憋得够呛”的时候,住宅成了快销品,物业迅速增值,他抓住机会进入第三代产品的开发,住宅、写字楼等销售部分的比例迅速提高,有效缓解了资金链紧张的局面,创立了现金流滚资产的模式。”

  广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说,万达的成功是在正确的时间,正确的地点,做了正确的事。

  但万达能保证每一次都能踩到点上吗。万达上市不就没踩到点吗?

  业内人士评价,成立之初,万科、万达等都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建,即在各自领域的专业化上,万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼,都是在不断发展过程中,从无到有,从模糊到清晰的长期演进历程。

  新鸿基从开发性物业向租售并举转型用了15年,万达也用了15年,但万达的转型显然不像新鸿基那样具有战略计划性,而是边打边看,这也许证明了王健林并不像媒体所宣传的那样“高瞻远瞩”。

  王健林回忆:2002年之前万达做了很多行业,我们有三个工厂的投资,制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实,所以搞了这么几个工厂,后来觉得这也不是路子。王健林对此解释说,万达先后进入多个行业,多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱,而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初,我的初衷很朴素,就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会,一个楼盘开盘之后,可能在3-6个月内现金流非常高,当该楼盘卖完了之后,这个项目的现金回流也就停止了。”

  当时有种说法,到2000年万达决定退出足坛之前,万达房地产在全国的知名度远远低于万达足球。

  多元化后期,王健林的思路渐渐有了跨越:作为收租物业,最怕的就是承租人不守信用,或者公司破产导致无法还租,与其冒这个风险,不如我们去寻找最大的、最成功的大客户去合作,万达的目标就是向世界500强收租。

  就像王石在上世纪90年代苦思“万科是谁”,万达也在苦苦寻觅“万达是谁”,直到2001年,长春万达商业广场——万达在全国的第一个商业地产项目建成,昭示着万达商业地产时代的来临。从此,万达走上了“商业+住宅”两条腿走路的业务模式。此后,万达用了5年才探索出了商业地产项目可持续的现金流平衡之道。

  广州道本商业地产策略中心首席执行官段宏斌评价说,万达做商业地产思路开始清晰是在2006年末宁波万达广场开业之后,这个52万平方米的商业地产项目是万达第三代城市综合体的开山之作。

  “万达是国内第一个把商业地产作为主业来经营的企业,万达为中国商业地产探索出了一个崭新的模式。其功不可没。”汪传虎表示。

  但包括汪传虎以及中国购物中心产业咨询中心主任郭增利均认为,万达的模式并不成熟。“万达的优势是见效快,这是有目共睹的,但是从企业的长期可持续发展来看,我们需要一种标准化模式。所以我觉得万达更适合于目前阶段,但不适合于更成熟的阶段。”郭增利表示。

  记者也注意到,华润置地与万达虽然都号称“租售并举”,但实质并不一样,万达是项目层面的租售并举,即以销售物业的现金流支持商业资产。而华润是公司层面的“租售并举”,也就是说,其地产开发和商业运营是分离的,很少用住宅回款支持商业开发,而是用集团的资本去支持,其资金实力和融资渠道也更丰富。不少业内人士认为,“华润模式”更符合商业地产的自身规律。

  “这次的调控将使得房地产业进入下行周期,所以万达模式已经遭遇瓶颈。万达现在把重点转向了二线城市,这是因为二线城市还不限购。万达的现金流滚资产还能滚得动,但二三线城市也很快就会限购,所以,万达的这种模式到时候现金流能否滚得动资产是个大问题。而且二线城市在消费习惯、人流、购买力上与一线城市区别很大,如果用一线城市的理念去运作,也会出现很大问题。”汪传虎预测,如果不改变这种模式,万达可能在不远的将来会出现资金链问题,“现在低成本资金很难拿到。房地产信托基金万达一个是万达拿不到,并且资金成本也很高,也救不了万达。”

  “万达要是在去年上市就好了。”汪传虎感叹道。

  “万达其实也早就感到了寒意,不然他不会又进军新蓝海——旅游地产。”业内人士表示。万达在2009年也承认,预售下降对万达现金流威胁很大,那么在房地产进入下行周期时,万达现金流滚资产能滚得动吗?

  万达的商业模式有什么独到之处

  万达的发展深度影响着中国房地产市场,和N多城市的商业中心发展。这一点毋庸置疑。那句:一个万达广场,一个城市中心。也并非虚言。一直到今天,万达的产业链几乎覆盖了整个地产的链条。物业租售、自有商家品牌、住宅、酒店、写字楼、商业物业、商业管理运营公司、规划设计团队等等。

  业内一直有一个口号叫做——商业地产学万达!

  对此,我本人的有自己的看法,我一点点的说。

  万达迅速拓展的背后是什么?

  万达在商业地产的杀手锏核心就是订单式地产,万达凭借订单式迅速在全国滚动开疆扩土。一时之间,订单式地产风起云涌,邯郸学步者众。但最后几乎全都铩羽而归,也包括万达。我解释下,什么叫订单地产。就是地产商和品牌商家签订联合拓展协议,是个一荣俱荣一损俱损的模式。万达走到哪里,这些品牌(最初全是跨国品牌)跟到哪里开店。像后来华润系、凯德系、中粮系、深国投系都有订单地产的影子。也就是所谓的成熟商业地产模式的滚动复制。

  这种模式在早期可谓是必胜的大绝杀。但是随着商业的发展,背后的问题愈演愈烈。直接导致的后果就是招商愈来愈难。商业的同质化日趋加重,很多品牌在最后直接表示不再跟风了。因为他们不能做到或承受一个城市有自己的十几二十几家店,这在商业辐射上和品牌经营上是行不通的。但是这些品牌属于物业租售去化率小的品牌,换句话说,这些品牌吃不了多少面积。在商业地产中真正快速去化商业的是主力店,是影院、百货、旗舰店、专业店这些巨无霸商户。主力店在拓展的时候,拓展成本高,所以态度比较审慎,考察周期长。在万达神速迈步的影子中,他们是不会跟着跑的。

  但是万达也有自己的过河梯,万达相继成立了院线、百货、Ktv这些去化度极高的吃货。为了弥补在家电行业的软肋,2005年6月万达与国美签订了排他协议,联手拓展家电线下市场。

  以售养租的秘密

  万达高速扩张的最大的瓶颈应该就是资金瓶颈,购物中心的回报周期长,回报率低,迅速拓展的风险也太大。万达的资金来源主要包括自有资金、银行贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入和新物业中长期抵押贷款等。

  有业内人说,万达的开发资金约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配:商业地产约60%投资向项目当地银行贷款;另20%左右由主力店企业自己投资。但是若真的如此夸张,万达是走不了多快的。

  唯一的解释就是综合体中,住宅和写字楼部分快速去化带来的资金流。一方面是环节现金流的压力,另一方面是提高回报率。这一切都建立在万达最初的品牌成功上。现如今万达俨然已经是资本帝国。拥有自己的信托产品和私募渠道。钱似乎并不是问题了?

  18个月造城的神话?

  从拿地,到开业,18个月的凭空造城都有哪些因素的促成呢?

  政府,不看政府脸色的企业一定做不好生意(中国语录)。政府需要什么?换句话说,当政者需要什么?政绩、可观的财政收益等等等等等等等等等(自行脑补)。所以我们看万达模式都满足哪些条件。

  a) 项目大,拿地转让费可观。

  b) 提供大批的就业岗位,这是真的,一个成功的商业项目最少要解决数以万计的人就业问题。注意,我没夸张。

  c) 城市基建的快速更新和商业的繁荣。(插播一个秘闻:在四线城市,如果招商招来沃尔玛、家乐福等,政府返还转让的50%左右。我记得某个项目传闻是1.2亿。)

  d) 有个万达,城市又多了一张名片。虽然可乐,这确实真的。城市形象真的。。。。君不见亮化工程全国推广吗?

  e) 从长远收益来看,大体量的项目会带动周边商业的发展和成熟。比如说,万达边上那块地,原来最初值200W/亩.但是万达开业后,政府说,现在不是这个价了。值500W了。同时商业的发展长期带来的税收和复利收益也是很可观的。

  f) 这一切全都要在任期内完成,这一句话就是所有的秘密。

  所以,你说地方政府要不要给万达玩呢,虽然说北上广不稀罕,但二三四线可都是营养不良的孩子。


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