什么是o2o商业模式

　　大家应该对O2O不陌生吧，但是O2O的商业模式是什么呢?看完学习啦小编整理的什么是O2O商业模式后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

　　什么是O2O商业模式

　　其实通俗的讲就是Online 2 Offline模式。

　　线上发布资讯，线下结合看，带领意向合作商家实地考察

　　最后双方协议签单

　　1.其实O2O是一种新的电子商务 ，O2O即Online To Offline，线下销售与服务通过线上推广来揽客，在线预订、结算，线下交易、消费。

　　2.O2O模式并非“同城购”独创，但却是随着像“同城购”这样本地化电子商务的推广以及市场的需要逐步形成的。

　　3.O2O电子商务网站，主要以会员线上订单支付，线下实体店体验消费，并依托二维码识别技术应用于所有本地实体商家，锁定消费终端，打通消费，最大化地实现信息和实物之间、线上和线下之间、实体店与实体店之间的无缝衔接，创建一个全新的商业模式。

　　4.O2O电子商务的本地化电子商务理念是将本地线下商务的机会与互联网的技术结合在一起，同时起到推广和成交的作用，这种线上引导，线下消费的模式是电子商务领域里程碑式的革命。

　　6.O2O已经成为电子商务网站的下一个掘金点。以O2O模式为核心，已经实现46个城市的全国覆盖，聚合了立足本地销售与服务的中小企业，形成全国最大的区域化电子商务门户平台。

　　事实上，在各种主客观因素的驱动下，电子商务成为企业标配已是大势所趋

　　O2O商业模式

　　O2O模式的核心很简单，就是把线上的消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。

　　O2O和B2C、C2C的区别：

　　1)B2C、C2C是在线支付，购买的商品会塞到箱子里通过物流公司送到你手中;

　　2)O2O是在线支付，购买线下的商品、服务，再到线下去享受服务。

　　O2O和团购的区别：

　　1)O2O是网上商城;

　　2)团购是低折扣的临时性促销。

　　在当前的市场经济大环境下，电子商务成为了众多中小企业用以开拓市场的主要工具，成为突破企业管理瓶颈的重要手段。电子商务应该是是线上业务与线下业务的结合。对于从线下渠道起家的传统中小企业而言，他们对于线下资源的整合与把控能力是比较强的，但由线下拓展到线上就是另一种渠道的拓展了。同时，中小企业专注于某一细分领域的特点，使得以行业为最初目标、借助于专业的第三方电子商务企业的这种模式，成功中小企业电子商务的强有力手段。现在社会化分工已越来越细，企业互联网应用能力越来越高，需求也越来越大，但能够满足行业用户需求的专业平台却跟不上企业需求，与其依靠高投入建设大规模、高标准的电子商务平台，以己之短攻人之长，不如另辟蹊径，创新模式，从专业化精细化做起。

　　在电子商务领域，B2B和B2C无疑是最常见的两种模式。但是随着团购网站的火爆，一种新的模式O2O，渐渐进入投资人与创业者的视野。在电子商务增速如此之高的今天，这种将线上虚拟经济与线下实体经济完美结合的O2O模式，是否会成为后起之秀，成为电子商务掘金者的下一座金矿呢?

　　O2O，电子商务的新风向

　　近年来，电子商务与传统实体经济的结合，成为了发展电子商务的新蓝海。电子商务渗透到工业、农业、旅游等不同的领域，正是电子商务融入普通老百姓生活的直接表现。

　　据统计，2011年上半年，中国电子商务整体交易规模达3.2万亿元，网络消费总量达4734亿元，较2010年全年增幅48.8%。而根据艾瑞咨询预测，到2013年我国电子商务整体交易规模将达到13.9万亿元，年均复合增长率42.6%，并且增速逐年递增。

　　在电子商务的发展过程中，一个个新兴的模式进入了消费者的眼帘，O2O就是其中之一。从字面上来看，O2O(Online 2 Offline)即从线上到线下，这一模式的核心就是把线上的消费者带到现实的商店中去——在线支付购买线下的商品和服务，再到线下去享受服务。

　　对一般消费者来说，电子商务就等于网购，只要在线支付费用，相应的商品就会直接寄送到你手中，但是并不是所有的商品和服务都能通过物流来实现。O2O通过打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、看电影和演出、美容美发等。

　　目前，O2O模式中最受瞩目的当是团购。团购网站大多采用“电子市场+到店消费”模式，消费者在网上下单并完成支付，获得极为优惠的订单消费凭证，然后到实体店消费。经过2010年的爆发之后，团购市场在2011年迎来互联网巨头云集、火拼一触即发之势，当当、亚马逊等等都进入了团购市场。可以说，O2O模式的火爆要归功于团购网站的兴起。

　　不过并不是因为团购火了，O2O模式才出现，在线旅游的代表携程、艺龙、青芒果等都是O2O模式的实践者。唯一有所区别的就是，携程、艺龙酒店预订都是采用到付模式，而不是像青芒果一样采用预付模式，线上部分只完成信息流转移，而不发生现金流或者物流产生。

　　O2O，质疑声也不小

　　对O2O的质疑主要来自两个方面，首先就是网购消费的通病。与实体商品不同，当消费者预先为服务买单，一旦质量低于预期甚至极为低劣，消费者却因为无法“退货”而只能承受，最多发句牢骚。大多数人都经历过在服务业中“付款前是上帝，付款后不如小弟”的窘境。

　　O2O不仅不能解决这一矛盾，甚至可能愈演愈烈。这是因为，传统的网购还有支付宝等中间人做过渡，当收到的商品不好时，可以申请退款退货等，对销售者有一定的制约。而对O2O来说，只能是先付钱才能进行消费，从某种程度上来说就是加大了维权的难度。

　　此外，线上与线下的不对等也是受到质疑的另一大原因。拿团购来说，消费者之所以选择先线上支付，然后到实体店购买商品或享受服务，就是看中了线上的优惠价格。如果两者的价格一致，则线上支付就没有任何意义;若线上价格低廉，但是到店后发现享受到的服务更加“低廉”，那么消费者必然会觉得受到了不公平的待遇，消费体验自然要大打折扣。消费者加入团购的目的就是为了，以更低的价格享受到原本的服务。

　　与传统电子商务最大不同是，O2O本身没有物流配送与商品质量，最大挑战来自消费者对线下服务实体的认可程度。但是，O2O并不能掌握线下服务的质量，只相当于一个第三方中介，在中间起到协调作用。对于O2O模式而言，线下的主体多半是服务类型的行业，而服务类型行业存在很多不确定因素，因此如何保障线上描述与线下服务的一致性将是，影响其快速发展的最致命的因素。

　　O2O，未来在何方

　　虽然O2O遭到质疑，但是其前景还是相当乐观的。根据2010年四季度的数据，即便中国网上零售市场销售规模达到1728亿元，也只占中国社会消费品零售总额的4.5%。因此，探寻线上、线下经济的融合之路，必然是电子商务发展的另一个掘金地。

　　不过，要想真正在O2O模式中寻到宝，绝非易事。还是举团购的例子，目前团购网的超低折扣的确吸引了众多的目光，不过据大多数商家反映其实大部分并不想第二次在团购网做活动。

　　而且超低折扣的团购往往无法保证服务的质量，我们发现经常会出现你所到的商家是一家很便宜的商家，服务质量很差，产品描述和实际情况相差甚远。造成这一现象的原因就是，在团购网站，超低的优惠一时吸引了消费者，但是却触及了商家的利益，不能保证优惠的可靠性和持久性。因此应该将优惠变成一种商家可以接受的常态促销，既保障了质量，又能持续发展。

　　但这时有人就会反问，常态的优惠又怎能吸引到消费者呢?这时靠的就是互联网消费文化的成熟。对此，国内最大的移动商务服务商——北京亿美软通科技有限公司CEO李岩就认为，从B2B到B2C，再到O2O，这就是一个伴随互联网用户增加到互联网消费文化成熟，再到互联网商业生态繁荣的过程。当互联网消费习惯建立之后，O2O的模式才能真正延续下去。

　　其实对于参与O2O的商家来说，最看重的就是其网络推广作用，特别是中小型的生活服务业。对这批商家来说，一方面他们没有能力砸下重金去做推广，而选取O2O的模式则大大降低了成本。

　　此外，O2O的模式推广能获得最精准的反馈效果。对于传统的推广方式来说，客户量的增加并不能完全归功于广告的效果，但是对于O2O来说，由于是先下单再进店，所以很容易评判出效果。拉手网的CEO吴波也表示，O2O尤其对新品的推广，对很多新店的推广，效果特别好。

　　易观国际发布的《中国网上零售市场趋势预测2009-2012》报告显示 ,到2012年中国网上零售市场销售规模将达到7130亿,占据整体市场规模3.5%的比例，数据表明，网购正逐渐成为社会主流消费方式之一。7月底，艾瑞发布的中国第二季度电子商务市场核心数据显示：2011年第二季度中国网络购物市场规模达到1792亿，同比增长76.7%。整体看来，化妆品、母婴、家电等细分品类市场得到较多VC青睐，垂直B2C将持续发力网络购物市场。据艾瑞数据显示，目前国内女性网购欲望和网购频率已远远超越男性，女性群体已经成为中国电子商务市场最活跃人群。女装、鞋包、化妆品、美食已成为网购市场最热门领域。而女性电子商务网站的发展，也成为加速各类女性网民向平台顾客转化的催化剂。

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　　海尔转型背后：是怎样的商业、运营模式

　　海尔已从“正三角”变为“倒三角”，并向扁平化的网状组织进化。如果海尔实现了商业模式转型，它的运营模式会变成什么样子?目前还难以断定，只能让实践给出答案了。

　　通过建立人单合一的倒三角模式，海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性，给员工更多的权力，而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下，从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网，消费者很容易和企业产生联系，并把需求传递给企业。同时，海尔还想尝试更多的事情，例如从卖产品到卖解决方案、卖服务，这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的(这方面成功的企业当属IBM，但在家电行业或者电子电器行业，成功的案例还非常少)。

　　在根本上。我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。

　　因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。

　　容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式

　　当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：

　　(1)价值主张，即客户需要什么?对客户而言，我们的价值何在?这是最核心的要素;

　　(2)客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往;

　　(3)业务领域，指资源应投放在哪里;

　　(4)价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式;

　　(5)策略性控制点，指如何守住利润。

　　运营模式由4个要素组成：(1)市场导向的流程;(2)转型导向的组织变革;(3)转型驱动的人才培养;(4)价值观驱动的企业文化和绩效管理。(见图1)

　　我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。

　　海尔的商业模式和运营模式是什么?

　　海尔今天的商业模式是什么?从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展?我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

　　总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。

　　显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面，都做出了改变和重新设计。

　　在这方面，海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。

　　例如，如何有效打通三类经营体?案例中有概念性的描述(把利益捆绑在一起)，但在规则上，如何做到?如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的?从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效?当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配?此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体(例如，一个线体服务多个型号经营体)，这个经营体可能就会进行价值选择(服务哪个经营体获益更多?)，这是否还是矩阵模式?在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么?

　　海尔如何转型

　　如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型(IBM是这方面的成功者)，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

　　如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C.因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。

　　再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

　　什么是增值服务?对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

　　什么是外包服务?就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如，海尔是否可以进军空气管理领域?为地铁站、大型的商超、电影院等，提供空气质量管理?从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心，这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

　　无论是提供解决方案还是提供服务，都意味着海尔的商业模式发生根本的变化，同时，运营模式也必须做出调整。案例称，海尔已从“正三角”变为“倒三角”，并向扁平化的网状组织进化。如果海尔实现了商业模式转型，它的运营模式会变成什么样子?目前还难以断定，只能让实践给出答案了。