中国企业商业模式的困境
中国企业商业模式的困境
商业模式的研究已成为当下研究的热点，如何在竞争日益激烈的市场中，利用商业模式创新获得成功已成为企业家不可回避的问题。商业模式创新的途径很多，本文从产品开发流程再造的角度，分析商业模式创新。下面小编给大家讲的是中国企业商业模式的困境。
近10年来，中国企业蓬勃发展，但也困象环生。“各领风骚三五年”成为中国企业的命运轨迹。其实，中国企业渴望“常青”，但其发展目前仍然建立在对资源与产业的开发与成长基础之上，因此在市场已发生质变的情况下自然会困境重重。但在这困境的背后，是中国企业遭遇了诸多“坡顶”。何谓坡顶困境?它是指企业发展到一定阶段或高度后开始出现发展缓慢或停滞不前甚至下滑的状态或现象。从现实情况来看，中国企业遭遇了商业模式坡顶困境、品牌成长坡顶困境、专业化坡顶困境、多元化坡顶困境以及国际化坡顶困境等。
中国企业商业模式：商业模式坡顶困境
在商业模式坡顶困境中涉及的关键因素是竞争模式。而竞争模式又涉及到竞争形态及由此带来的竞争效率。成本优势存在与否是竞争形态的核心表现，涉及规模成本与成本高低等状态。过去，中国企业的竞争力主要来自于低成本，但从2004年开始转向高成本时期，企业的成本优势在不断丧失。清华大学中国经济研究中心常务副主任魏杰说：“估计到2010年，中国企业竞争不可能再靠成本优势，因此未来中国企业将从成本优势转向技术优势。”
在竞争效率方面，从中国企业的资本回报率看，魏杰认为80%企业的利润增长与三个要素有关：垄断，如垄断型企业利润最高;市场准入的优惠条件;要素获取上的优惠，如房地产业。过去30年中国企业获得了巨大进步，但非规范竞争是个重要因素。这导致中国企业家们喜欢和习惯于从体制的弊端和漏洞中寻找经营方向，也导致利润不一定和竞争力有直接联系的结果。因此，他说：“未来中国企业要从非规范竞争转向有效竞争。而有效竞争主要靠企业的核心竞争力。这就要求企业制度必须再度创新、企业战略要做出调整以及企业价值理念要转向现代企业。”
案例：格兰仕是遭受商业模式坡顶困境的典型企业。在微波炉市场，格兰仕在产销量和市场占有率上都是业内第一，具备规模和成本优势，进而形成价格优势。由此凭借“价格屠刀”所向披靡，依靠总成本领先战略且只用五年时间就成为行业巨头。但现在面临的发展瓶颈是，有规模但回报率不足。格兰仕究竟怎样才能既保持现有的竞争优势又得到更多实惠?外界一直难以给出答案，格兰仕自己却在不断探索，试图从“大家电”切入以点亮新的希望。
中国企业商业模式：品牌成长坡顶困境
品牌发展有个完整生命周期，包括创立、成长、壮大到衰落。但从中国企业的品牌发展来看，很多企业都在成长阶段就出现发展瓶颈，即遭遇坡顶困境。从现实情况来看，10亿元规模成为很多企业能否壮大的关键节点。其中一个重要原因是，企业发展到此规模后很多因素都要作出相应的调整，否则停滞不前甚至直接衰落，品牌在市场上走过一个兴奋期后便进入老化状态。为此，企业可以通过赋予其新的内涵并改变营销策略来激活和重塑品牌。
案例：李宁体育用品有限公司是国内运动类品牌的佼佼者，也是品牌成长特点明显的典型企业。它于2004年在香港联交所主板上市。其产品现在已发展为运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱，旗下拥有多个品牌。但到目前为止，其发展却经过了六大阶段：1990年-1992年，创立阶段;1993年-1995年，高速发展阶段;1996年-1998年，经营调整阶段;1999年-2001年，二次发展阶段;2002年-2003年，品牌重塑阶段;2004年至今，专业化发展阶段。从中可以看出，1995年成为李宁公司发展的第一个高潮;1996—2003年间，公司处于不断调整的迷茫期，2003年前营收一直没能突破10亿元，遭遇着快速扩张后成长速度骤降，直至原地踏步或退步，品牌陷入老化的困境;到2004年后才重新找到发展方向，继续保持行业领先地位。李宁公司最终取得突破可归因于三点：品牌内涵作出调整，定位为健康生活方式的传播者和推动者;采取了系列营销策略;走上专业化之路。由此，完成了李宁品牌的重塑。
中国企业商业模式：专业化坡顶困境
国内不乏坚持专业化发展道路而非常成功的企业。很多专家和企业家都非常认同专业化发展战略。它的重要特点是，一业为主，集中资源长期经营，由此培育出自己的核心竞争力机制，并形成和获取相应的市场竞争优势和市场占有份额。
但在现实中，不少企业又常陷入专业化发展的困惑中，因为当企业发展到一定阶段后，在所属行业和领域，无论是产能规模还是市场占有率都位居前列，但却难以满足企业家让自己的企业上更大规模的愿望。其中有两大关键点：难以击败和淘汰其他主要竞争对手而在业内形成寡头垄断，让企业经营上升到自己期望中的规模;与行业集群对手的竞争力差距难以拉得太大，导致利润率难以满足企业获得更大发展的需要。由此，企业陷入进退两难的坡顶困境中。
案例：雅戈尔以服装业起家，截至2007年底，其衬衫综合市场占有率达12.32%，连续12年居行业第一;西服综合市场占有率为13.31%，连续7年居行业之首。但雅戈尔面临的问题是，据其公司年报显示，2002年衬衫与西服的销售总收入是13亿元，到2006年上升到17亿元，而且服装业务对公司利润的贡献度越来越小。雅戈尔对其服装业务的成长幅度和空间都难以感到满足。
为此，雅戈尔采取了措施：一方面，积极推进多品牌战略，并大规模向产业链的上游(纺织)和下游(直营零售网络)发展，形成一条包括纺织城、服装城和直营零售网络在内的产业链;另一方面，又积极进入房地产业和股权投资领域，其中房地产收入已占公司半壁江山，利润在2005年就超过其50%，而股权投资，2007年净利润同比增长220%。雅戈尔董事长李如成说：“如果没有做地产和金融投资，雅戈尔不可能有200多亿元的净资产。”
中国企业商业模式：多元化坡顶困境
雅戈尔目前已形成服装、地产和金融投资三足鼎立的业务格局，而且到现在为止，应该说雅戈尔的多元化经营还是很成功的。但总的来说，多元化经营成功者少而失败者多，所以业内外对其都有很大的争议。
其实在具备一定规模的中国企业中，目前有很大一部分是在从事多元化经营。其中有两大原因：一是中国市场目前还没有到全面充分竞争阶段，在很多领域进入门槛和风险都很有限，市场机会还很多;二是企业家们有种普遍心理，即业务“东方不亮西方亮”，这样有利于企业降低整体生存与发展风险。但在多元化经营看上去很美的同时，不少中国企业也陷入了其所带来的坡顶困境中，甚至遭受致命的打击而导致企业一蹶不振。因为中国企业往往是在原有核心业务逐渐丧失竞争优势下介入多元化经营的，且对多元化战略要素的驾御并不娴熟;各业务间关联度差，且业务组合结构不合理;在内部管理能力薄弱的企业，多元化经营还将使其原本有限的战略资源及管理精力分散，造成各项业务规模不大和竞争地位不高，核心业务难以助推新兴业务竞争能力和赢利水平的提高等。
案例：海尔集团1991年前只做冰箱，1991-1998年间进入冷柜、空调、洗衣机、彩电、VCD等白黑电领域;还涉足厨卫、电脑、手机、生物制药、物流、金融、餐饮、旅游、地产等领域。2007年还将几百亿元资金投向地产业。海尔2001年正式开始多元化，试图以此来谋求企业增长。从某种意义上说，多元化造就了今天的海尔。
但在这看似成功的多元化背后，海尔却默默地承受着难以名状的痛。多元化让海尔的营业总额越来越大，但却没有带来更多的利润。如2004年到2006年，海尔集团主营业务收入从1019亿元增长到1080亿元，增长速度不到6%，而利润率从2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入华而不实的困境中。尽管CEO张瑞敏进行了大刀阔斧的变革，但也并没有让PC、手机、金融、药业、厨卫等业务摆脱亏损，而保持盈利的仍然是冰箱、洗水机、空调等传统白电业务。因此，海尔要摆脱多元化增长困境，要么谋求业务转型的多元化，要么通过战略控制，成不了气候的业务就果断地撤消。
中国企业商业模式：国际化坡顶困境
中国企业国际化是大势所趋，尤其2001年中国加入WTO后，中国企业的国际化进程进一步加速。目前有部分企业国际化发展还算可以，但大部分企业包括一些国内一流企业国际化之路都走得困难重重，不由自主地陷入了坡顶困境中。
其中关键原因是中国企业在国际化战略上深陷了三大迷思中：一是路线难题，是采用“先难后易”还是“先易后难”路线，即先开拓发达国家市场还是发展中国家市场?其实主要应视企业自身竞争实力而定。二是国际化人才难题，是自己培养还是空降?中国企业的普遍矛盾心理是，自己培养则一时难以担当重任，而空降又不放心。三是并购难题，是并购资产型的还是负债型的?中国企业有些盲目，甚至不顾及自己是否有能力消化。因此，要分清对象，做好评估，选择好方式和时机，并注重文化融合以及风险防范，以避免掉入陷阱。
案例：TCL的国际化遭遇很有代表性。首先，在路线上，TCL选择了先进入欧美发达国家市场，试图通过并购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而借道。这是高风险行为，因为此时汤姆逊在北美市场已是个没落的品牌。其次，在人才方面，TCL显然非常缺乏。最后，在并购上，TCL选择了负债型的，即并购前汤姆逊和阿尔卡特都处于大额亏损状态。而事后，TCL的国内利润却无法消化它们的负债。本以为拣了个大便宜，但并购后李东生感叹：“整合成本远大于我们的想象。”原来海外并购存在高风险及对现金流的高消耗。TCL不得不承担着巨额的亏损成本，并最后选择痛苦地放弃。