2016商业模式与企业战略有什么关系
2016商业模式与企业战略有什么关系
我们经常能听说商业模式，这商业模式与企业战略又有什么联系?他们之间的关系又是什么?小编为你带来了“商业模式与企业战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
商业模式与企业战略的关系
文/李勇
什么是企业战略，什么是商业模式?
简单地说，企业战略就是企业为什么样的客户提供什么样的产品或服务，实现什么样的目标。这里面有三个问题，一是客户是谁，可以是普罗大众，也可以是各种机构;二是提供什么样的产品或服务，是简单的产品，也可以是系统解决方案;三是达到什么目标，通常是多少收入，多少利润，多少市场份额，什么样的行业地位等等。
这三个问题的背后，有一个基本逻辑，就是事情怎么做，钱怎么赚。事情怎么做就是你如何为客户提供产品或服务，钱怎么赚就是客户是如何买单的。我认为事情怎么做钱怎么赚的基本逻辑就是商业模式。你从乡下老农那里买来蔬菜，运到城里卖给市民，从中赚取差价，这是菜贩的商业模式;你不满足于从老农那里采购蔬菜，决定自己种植蔬菜，甚至还对蔬菜进行加工之后卖给市民，这就是从田园到餐桌的产业链模式;你自己不卖菜了，在城里盖个棚屋，让菜贩在里面卖菜，市民在里面卖菜，你向菜贩收取摊位费，这是菜市场的商业模式。
商业模式这个词是个舶来品，不同译者整出了商业模式、经营模式、业务模式、盈利模式等很多好听的说法，其实背后都是一回事。魏炜朱武祥两位老师算是研究商业模式比较透彻的了，他们认为商业模式是利益相关者的交易结构。这句话我很认同，但太高大上了，不太容易理解。把这个很学术的定义翻译一下，就是事情怎么做，钱怎么赚。说到这里就能理解客户提出的疑问了，如果事情怎么做钱怎么赚都没有搞清楚，企业战略当然是无从谈起的。
因此，企业战略要回答的核心问题就是商业模式，商业模式只是一个逻辑，如果把商业模式加上时间节点和目标，那就是通常意义的企业战略了。
什么人关注商业模式，什么人关注企业战略?
商业模式这个词汇在中国热火起来，跟投资热潮的兴起不无关系。投资，就是有钱不做事，而是把钱交给做事的人。要把钱交给做事的人，关键就是要搞清楚做的是什么事，赚的是什么钱，再去判断这个逻辑是否靠谱，这个团队能否把事情做成。因此，最关心商业模式的是投资者，他们并不关心企业最终做到什么地步，实现什么目标，他们关心的是能否通过投资助推企业发展，并伺机获利退出。在现实当中，投资者最关心的是企业能否上市，因为上市意味着退出的最好机会来了，可以拿钱走人了。
与投资者不同，创业者关心的不仅仅是商业模式，而是企业战略。商业模式只是他们最初的一个想法，他们关心的是这个想法能否变成现实，成就一番事业。对于马云、刘强东、王健林等创业企业家而言，企业上市只是一个手段，而非目的，上市不是要结束战斗，而是借此充实弹药库迎接更大的战斗。他们的心目中，不仅仅是商业模式，而是为这个商业模式加上时间节点和宏伟目标，并最终实现这些目标。
企业战略制定：波特五力分析模型
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商的议价能力,购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化：
一供应商的议价能力(Bargaining Power of Suppliers)
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化(产业链纵向延伸的能力)，而买主难以进行后向联合或一体化。
二购买者的议价能力 (Bargaining Power of Buyers)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。(注：简单按中国说法，客大欺主)
三新进入者的威胁(Threat of New Entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(注：潜在的同行，跟风者)
四替代品的威胁 (Substitutes)
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制;第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫;第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
五同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟，产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
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