建筑企业的经营模式
建筑企业的经营模式
经营模式是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。下面学习啦小编就为大家解开建筑企业的经营模式，希望能帮到你。
建筑企业的经营模式
长期以来，建筑行业一直是我国的支柱产业之一。特别是最近10年，依托于急速膨胀的房地产经济体，建筑行业的年生产总值占我国GDP的比重一直居高不下。可以说整个建筑行业为我国的经济建设及发展、民众基本生活需求的解决均作出了巨大的贡献。但是，进入21世纪第二个10年，特别是国家“十二五发展纲要”提出以来，国家调整经济发展模式、催进产业结构升级的步伐逐步加快，未来将会有越来越多的企业因为不能适应这一政策调整而逐步被淘汰出市场的竞争舞台。
未来的市场不会像曾经的10年那样璀璨辉煌。国家的战略结构调整已经在进行。若战略调整成功，产业结构必将改型，建筑行业将被其他高新产业取代而不再成为经济强力增长点，上游投资的减少必将导致房地产行业无法继续曾经疯狂的经营模式;若国家战略调整失败，经济泡沫不可避免，此时资金流全部冻结，上游资金依然无法持续，房地产市场将瞬间崩盘。因此，长期以来依托建筑行业的巨大产业链条如果不针对性的做出调整，后果可想而知。
此时，在建筑行业中居于领军地位的相关企业必须将在新经济形势下做出调整，实现企业经营、管理以及生产模式的提升，用“质量”这一企业优势答应未来的市场争夺战，在稳固既有市场份额的同时，完成对整个建筑行业的有利引导，实现企业的自身价值和社会价值。王牌企业必须利用剩余的有限时间完成自身的升级换代，用区别于中小企业绝对实力去挤占生存空间。海尔法个人认为，此时的大型企业，应当有目的地主动退出已经处于风险边缘的房地产市场，抢占工业建筑、地标性建筑等政府性工程。火柴盒式的住宅楼，体现不出一个企业的实力，利润同样如同鸡肋，完全可以放弃。用地标性建筑的品牌影响力，树立企业的品牌效应，锻炼自身的人员队伍，使自身从一个粗放经营的模式变成一个以技术和质量立足的新型企业。
逆流而上不若顺势而为。为了响应国家“宣传贯彻《质量发展纲要》，推进建设质量强国”政策，从现在开始就应当增强项目质量管理水平以及管理队伍专业技能水准，以高质量、高难度、高影响力提升企业品牌效应，否则便难以在未来激烈的且日益缩小的市场份额中占据有利地位，必然被市场所淘汰。
居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。作为一个基层的施工管理人员，海尔法结合自己短暂的工作经历以及自己浅显的思考，写了上述文字，算是抛砖引玉，希望能为中国建筑今后在建筑行业领军地位的巩固贡献自己的一份热量吧!
建筑企业的基本内容
构成建筑企业的基本条件包括:①有一定的生产对象和经营目标;②拥有一定数量的固定资产和流动资金;③有一定的组织机构和经营管理人员;④拥有一定数量和技术水平的劳动队伍;⑤具备以上条件，依法登记，获得批准，在银行开户，具有法人资格者。中国建筑企业在国民经济中担负的任务是，在国家计划指导下为社会提供建筑产品和劳务;在生产过程中实现价值增殖创造国民收入，为国家和企业提供积累。与资本主义国家的建筑企业相比具有明显特点:①多种经济并存，社会主义公有制企业占主导地位;②发展有计划的商品生产和商品交换;③确立劳动者在企业中的主人翁地位，并在企业的各项制度中得到保障;④建筑企业的局部利益服从国民经济整体利益。
设置原则建筑企业的设置，一般受社会经济结构、生产力发展水平、生产社会化程度的制约。中国建筑企业的设置按以下原则:①地区化，即以大中城市为依托，形成各类经济中心，按地区建设规模及辐射能力部署建筑力量;②专业化,按照建筑产品性质,实行专业化分工与协作(见建筑生产专业化和联合化);③联合化，随着生产力的发展，把勘察设计、建筑安装、建筑制品生产及科学研究等业务活动分别组合在不同的联合体中，如建筑安装工程联合企业，材料综合加工联合企业，科研、设计、施工一体化联合企业和综合开发企业等，充分发挥资金和技术优势，提高新材料、新结构、新工艺、新设备的利用程度，以提高综合生产能力，加快建设速度。
类型中国建筑企业的分类有:①按生产资料所有制性质分为全民所有、集体所有以及各类合资经营的企业;②按管理形式分为区域型、城市型和现场型企业,还有专事承担海外工程的企业;③按专业化分类时，有按产品对象分的冶金、铁路、化工、电力等专业企业;也有按工艺专业化分的基础、结构吊装、装修、设备安装、管道安装等专业化企业。
随着80年代经济体制改革的进展，中国建筑企业将进一步扩大生产经营自主权。在服从国家计划和管理的前提下，有权选择灵活多样的经营方式和合理安排产供销活动，有权支配自留资金、任免干部、自行决定用工办法和工资奖励方式，有权在国家规定的范围内确定建筑产品价格，以充分发挥企业生产经营的多样性、灵活性、进取性，并调动职工的积极性和创造性。
世界建筑企业概况苏联和东欧国家的建筑业发展了专业化的大型联合企业，如住宅建造联合企业、冶金建设联合企业、电站建设联合企业等。这些联合企业有自己的建筑材料、机械设备供应基地和构配件预制厂,大部分建筑生产过程在工厂内进行，现场主要进行基础施工和上部建筑的装配与设备安装。在资本主义国家，大型的联合企业和小型的专业化企业同时发展。大型联合企业拥有雄厚的技术力量，能包揽新技术研究开发、勘察设计、构配件生产和施工组织管理等多种业务，通常作为总承包人在国内和国际建筑市场进行竞争。小型企业多从事模板、砌筑、装修、金属结构安装、电气设备和卫生设备安装等专业，作为分承包人发挥自己的专长，与大型企业形成互相依存的关系。
建筑企业的经营困惑和误区
七大困惑：
1、老板为何太累?
2、利润为何太低?
3、公司为何太乱?
4、人才为何太少?
5、扩张为何太难?
6、复制为何太慢?
7、融资为何不易?
八大误区：
1、战略的误区：企业没有战略规划就是在规划死亡!
2、目标的误区：目标不是一个简单的财务指标。
3、计划的误区：没有计划就是在计划失败!
4、执行力的误区：执行力其实是个伪命题!
5、考核的误区：考核真的一考就灵吗?
6、激励的误区：激励就是财散人聚吗?
7、用人的误区：企业治理靠能人?
8、成本的误区：缺乏体系是最大的消耗!
七大困惑、八大误区的根本原因在于企业缺乏一套科学有效的运营体系!
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