佳能公司的经营之道
佳能公司的经营之道
经营之道就是筹划治理，操作运行的理念和方法。重点是“经营”二字。下面学习啦小编就为大家解开佳能公司的经营之道，希望能帮到你。
佳能公司的经营之道
佳能的非常发展，其根本原因在于其自身的发展之道，那就是"共生"。"共生"哲学是由佳能的老会长贺来龙三郎先生面对全球化的挑战于1988年正式提出的。"共生"的目标是为了大众的利益而共同工作和生活，促进人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的相互理解并和谐相处，使地球上的每一个体都能享受到地球的馈赠。从这个角度看，只有那些在各自领域承担全部社会责任的公司才可被认为是全球性的公司。这样的公司竭尽全力促进国家与人民之间的相互尊重，同时也促使各地人民重视环境保护意识。
正是出于"共生"的理念，佳能公司在保护生态方面成为世界制造业的先驱。佳能已逐步增加了复印机再制造和墨盒可回收项目，至1997年3月，佳能已回收了2000万个旧墨盒。美国和中国大连的工厂今年将开展墨盒再生利用业务。佳能在全球的20多家工厂的环境管理系统也早已赢得国际认可，获得了ISO l400l国际环保认证书。此外，佳能于去年还推出了太阳能板并进行了首次生物法改土质的试验。正是出于"共生"的理念，佳能在世界各地的分公司实现了管理层和员工的本土化。今天，已有许多非日本籍的员工在世界各地的佳能企业中担任了高级管理职务。很快，在佳能公司的董事会中，也会出现非日本籍董事。在中国，佳能公司共投资了9家企业进行佳能产品的本地化生产。目前佳能在中国的所有7441名员工中，来自日本的员工仅有94名。以后，这一比例还将下降。
正是出于"共生"的理念，佳能在中国市场也取得了骄人的成绩。在中国市场，自1993年到1997年，佳能产品从无到有，到连续几年成为中国喷墨打印机市场的霸主，其间无论是"快乐打印"概念，还是"热线中心"和"维修中心"，无论是商场的专柜，还是技术巡展，无不闪烁着"共生"的智慧和光彩。
经营之道的意义
传统教学模式重理论轻实践的方法已越来越不适合现代企业的用人需要，既有理论知识又有较强的实践能力才是企业最需要的人才。如何才能有效的提升学生的综合能力素质? 经营之道就是一套最佳的能力训练与提升平台。这是一种全新的实验实训课程，系统运用计算机软件与网络技术，结合系统严密和精心设计的商业模拟管理模型及企业决策博弈理论，全面模拟真实企业的商业运营环境，学生在虚拟商业社会中完成企业运营中的各项管理决策。
相比较传统教学方法，这种全新的商业模拟课程有效解决了枯燥的说教模式和空洞的讨论内容，学生在教师的指导下，通过亲自参与和实战演练，大大提升了学习效果，加深和巩固了对所学知识的理解与掌握。学生通过在模拟商业环境中对虚拟企业的运营管理，亲自参与企业运营管理的团队分工、战略规划、市场研究、生产计划、研发投入、销售管理、市场拓展、报表分析等决策，掌握在真实企业运营中会遇到的各种决策情况，并对出现的问题和运营结果进行有效分析与评估，从而对企业管理中的各种知识技能有更深切的体会与感受，有效的将所学知识转化为实际动手的能力，全面提升学生的综合能力素质。
企业运营模拟实战训练系统是在引进国际领先的商业模拟技术与成熟的训练模型基础上，结合中国高校的实际情况进行针对性的开发与完善。至今，企业运营模拟实战训练系统已形成多个系列产品，并已广泛应用于各类院校的实验实训教学。
企业的经营之道
有一种问题，非常简单，但回答非常难。管理大师们往往喜欢提这样的问题，并给出这些问题的答案，这样的文章往往是这个领域的经典之作。彼得.德鲁克就写过类似的文章：《企业是什么?》、《经营之道》，迈克尔.波特也写过类似的文章：《战略是什么?》看文章的名字就知道，这些文章是该领域的开山之作，也是管理者的必读之作。
这次的专题名字为“企业的经营之道”，讨论的也是企业最基本的问题：企业为什么而存在?企业的经营之道是什么?企业应该怎样选择自己的战略?这些最基本的问题也是最重要的，一个企业如果不解决好这些问题，那么往往会迷失方向。即便企业因为运气，取得了一时的成功，但这种成功也不会持久，或者企业家们往往会陷入人生的迷路之中。
先说企业为什么存在的问题。传统上我们认为，企业存在的目的是为了股东利益的最大化。但彼得.德鲁克认为，利润最大化理论充其量只是以一种复杂的方式，告诉了我们管理是“低价买进、高价卖出”的老话，但没有告诉一家企业应该怎样经营，相反还造成社会和员工对利润的敌视。赢利能力本质上不是企业的目的，只是检验企业经营的一个标准。
企业的目的是什么?彼得.德鲁克说，企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么和生产什么。由于顾客的需求总是潜在的，企业就必须通过产品和营销激发顾客需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业就需要不断创新，满足顾客新的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新。
明白了企业是什么，就要搞清楚下一个问题：企业应该怎么做?大公司管理者，越来越多地要面对一个重要挑战——“做什么?”这个想法涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势，涉及到公司何以赚钱。总而言之，这些问题都是德鲁克所说的“经营之道”(theory of the business)。
德鲁克认为，每个组织必得有一个“经营之道”，包括三个部分：首先是关于组织所处环境的设想;其次是关于组织特定使命的设想;最后是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。其中，关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式，关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果。关于核心竞争力的设想决定了组织必须精擅的本领。
“经营之道”不是一成不变的，他必须经过反复检验和修正，以符合不断变化的外部环境和组织能力。一套行之有效的经营原理应该符合四个要求:第一、关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实;第二、关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合;第三、经营原理必须为组织中的所有成员所理解;第四、经营原理必须得到不断的检验。
德鲁克提到的“经营之道”和波特提到的“战略”有异曲同工之处。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点：一是基于种类的定位;二是基于需求的定位;三是基于接触途径的定位。
无论是“战略”还是“经营之道”，都是会时刻变化的。创建、保持和恢复一套经营原理，需要的不是天才，是勤奋;不是聪明，是意识。出色的领导者们相信，经营原理的老化确实是一种威胁到企业生命的病变。他们知晓并坚守外科医生一直奉行的原则：病变不会因牵延时日而自愈，唯有明决快断，方能防患于未然。这也是关于有效决策的最古老的训诫。