网络创业为何失败

网络创业为何失败

　　很多人在网络创业中糊里糊涂就失败了，导致他们失败的原因有哪些呢?以下是学习啦小编为大家搜集的网络创业为何失败相关文章，希望对你有所帮助。

　　你为什么会创业失败

　　你创业失败了，并非是遇到了有毛病的客户和糟糕的员工，也不是因为缺少服务或者产品体验太差劲，更不是营销做得不够好。

　　你失败了，不是因为竞争对手太出色，而你相比之下太逊色;也不是因为品牌不够吸引人，或者预算过于紧张。当然，你更不能去责备低迷的经济环境和萎靡的市场。

　　你失败了，完全是你自己的问题。

　　没错，这一切都是你的责任，而换位思考或优秀的创意都无法弥补过错。创始人、CEO、COO 或者副总裁，无论你喜欢何种称谓，你都该为失败的创业经历负责到底。

　　「好吧!但假如…」

　　不管你打算编出哪些借口，创业失败了，该负全责的人始终是你。

　　在作为创业与增长战略顾问的职业生涯中，我曾与众多创业者、企业高管以及领导人进行过合作。我曾亲眼目睹很多出色的项目以倒闭告终，而一些相对不被看好的公司却脱颖而出。这些经验令我在判断创业公司的未来上更加敏感，也因如此，有些风险投资机构和投资集团都会在确定投资某项目前，参考我的想法和意见。

　　以下是我学到的东西：

　　领导层问责制是创业成功最强有力的推动力;

　　谨遵上一条规则。

　　一旦你失去问责制，以下「最糟糕的情况」就会发生：

　　让不合适的人加入团队

　　有研究证明，和谐的团队是创业公司通往成功路上的关键。事实上，除了问责制，选择不合适的成员加入到创业团队，其实是项目走向成功的第二大阻力。出色的雇员想方设法地想得到有力的领导者，而穷忙者只想掰着手指头过日子;与此同时，那些不想与问责制沾边的领导们则完全不能约束这些苛求完美的员工。领导们会因此惶恐不安，认为自己的权力受到了挑战;他们会将这些雇员们视作潜在的威胁，而非将其树立为「值得所有人学习」的典型。

　　优秀的员工似乎具有一种天生的使命感和自豪感，他们渴望将这些感触与公司或团队的荣誉联系起来。如果你为他们提供方便，他们会为你带来200%的回报。相比之下，差劲的员工则只像是一张支票所能换得的既定利益;更糟的是，他们不仅不愿对流程的改进出谋划策，甚至坚持去对抗改变，尤其是在他们需要完成更多工作的前提下。

　　人员的留存和流失是一项决定你是否要为失败负责的重要指标。倘若雇员在短期内都纷纷跳槽或离职，不用说，这都是你的错。如果你不好好考虑一番，最终留下和你并肩作战的，只有那些滥竽充数的「南郭先生」。

　　失去现有客户

　　过去3个月中，你可能又获得了5位新客户;但仔细想一下，这段时间到底有多少老客户另觅了他处，或者业务在同一时段内毫无起色。在大多数行业中，口碑营销非常关键。作为领导人，很多时候我们下不了口去指明团队所犯的致命错误，因此我们经常会将问题怪罪在客户头上，指责他们的「喜怒无常」、「过高期望」或者当事人之间的「文化差异」。

　　在 Accelir，我们有约80%的客户是通过熟人推荐获得的，而作为一家专业咨询公司的创始人 ，这是我在挑选工作伙伴上非常挑剔的原因之一。过去几年中，两位客户为我们的服务给予了截然不同的反响。这是我们的错吗?完全不是。但作为领导人，在本需要采取行动让一切正常运作时，我的反应与行动却如此冷淡。两位客户中，一位将我们「糟糕的」服务与态度讲述给了身边人听，另一位则为我们介绍了3位新客户，并与我们在之后的项目进行了默契的合作。

　　我举出这个例子，其实是想说：即使是你设置了责任制，客户也不一定会一股脑涌进来;但没有了责任制，就一定会搞砸公司。

　　对产品或解决方案的变更视而不见

　　2012年，曾有一家创业公司寻求合作，但被我们拒绝掉。

　　坦白来说，这家公司的产品拥有非常可观的市场需求，想法也完全在朝着正确的方向发展，况且他们甚至还有一支几近完美的支持团队。美中不足的是，他们一方面在寻求咨询，一方面却完全不愿接受我们的建议。结果是：尽管这家公司成功进行了融资，但距离可能达到的成功上，他们还相距甚远。

　　对早期产品或服务的改进上，也许你很难下定决心;无论决定是什么，都会让领导人觉得他们会犯下错误。实际上，真正成功的创业者是懂得适应市场变化的那群人，而「变革」不一定是让错误的事物获得拨乱反正的机会。更多时候，「变革」意味着让一切回到正轨。

　　如果你是一位负责任的领导人，那在看完这篇文章后，可能已经萌生出一连串的想法来改进和调整你的产品或服务。相反，如果看完后你只会觉得「她懂个鬼」，只能证明自己的确缺失责任感。

　　这些创业公司为何失败?

　　亿唐网：缺少定位，融资过多

　　优势:亿唐网创始人唐海松组成了一个梦幻创业团队——由5个哈佛MBA与两个芝加哥大学的MBA组成。诱人的创业方案使亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元的融资。

　　落败：亿唐网迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐的钱烧光了大半，却仍然无法盈利。此后的转型也一直没有成功。

　　血泪：亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸，不愿意沉下心帮用户解决实际的问题，而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。亿唐对中国互联网可以说没有作出任何值得一提的贡献，也许唯一的贡献就是提供了一个极其失败的案例。

　　酷6网：路线之争的牺牲品

　　优势：酷6曾经与优酷和土豆被称为视频网站“三杰”。

　　落败：在被收购仅一年之后，酷6网就开始掉队了：创始人离职，亏损逐年变大，血腥大裁员，再转型……在盛大大规模清理了创始团队之后，陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生分歧。陈天桥希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”，而李善友则更坚持购买正版版权的“大片模式”，他们最终不欢而散。

　　血泪：视频行业一向以“烧钱”著称，盛大在酷6身上已投入近两亿美元，却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元，落得个尴尬转型。管理方与创始人，理念不同，企业就不会有正确的方向和终点。

　　e国：市场太超前

　　优势：e国曾是2000年电子商务的明星企业，一度口号为一小时配送到家，这得到了不少用户的称赞。

　　落败：这句承诺同时也颇受质疑：“e国1小时”带来了巨大的配送成本，e国还能赚钱吗?卖得越多不是亏得越多?没有新资金的介入，e 国还能够支撑多久?有的人则干脆认为e国1小时只是“成功的市场运作而已”。有人算了一笔帐，只要e国的订单每笔10元，就可以把它干掉。卖得越多，亏得越大，e国面临着巨大的赢利压力。

　　血泪：实际上e国的悲剧是，在市场没有成熟前过早切入市场。在2000年，中国无论是物流、支付、配送，甚至网购人群都极不成熟。靠一家公司来撑起整个产业链，天方夜谭。

　　博客中国：管理太差，忽视了巨头的后发优势

　　优势：博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。2004年，博客中国获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元的天使投资。

　　2005年9月，方兴东又从软银赛富等多家著名风险投资公司融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。

　　落败：在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。

　　血泪：2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客成为门户网站的标配，易举地复制了方兴东他们辛苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东只好回老家义乌折腾电子商务，如今行业里已难觅其踪影。