失败创业案例
创业是社会经济发展的重要动力，其在任何经济发展时期任何国家都最具活力与挑战性。今天学习啦小编为大家整理了关于失败创业案例的相关文章，希望对读者有所帮助启发。
失败创业案例1：半年关店16万 17载心血付诸东流 病根到底在哪
艰难熬过2015年的大嫂水饺，终究倒在了2016年初的寒冬。
大嫂水饺于1999年创牌，立足安徽合肥已有17年。
起步期的大嫂水饺敏锐地捕捉到中国水饺市场小、乱、差的经营僵局，洞察到水饺品牌的真空，以大单品定位掘金中式快餐，借力连锁加盟模式跑马圈地，在行业内一时声名鹊起。
市场野蛮增长催生的快速成长
从1999年第一家店开始，野蛮增长的市场催生了大嫂水饺的快速成长，用“星火燎原之势”来形容并不为过。
大嫂水饺仅在合肥的直营店就有16家，大多开设在合肥的核心商圈，依托大型商业体，可谓抢占了天时地利人和。
在大嫂水饺的扩张发展过程中，餐饮业的食品安全问题频出：地沟油、毒豆芽……恶劣的事件对大嫂水饺不无影响。
为了应对行业危机，大嫂水饺开始着重提升产品的健康品质，在标准化、科技化、营养化等方面进行战略升级。
重塑上游供应链：自建700多亩地的牛、羊、鸡牲畜的养殖基地，360亩地的蔬菜种植基地、面粉加工厂定制……
在原料升级的同时，还不断完善连锁管理模式和搭建员工培训体系，更是在行业内率先导入CT理念的快餐品牌，有力地支撑了大嫂水饺的多年发展。
戛然而止的战略规划
近两年，为了拓展市场空间，大嫂水饺有意启动速冻水饺产品，设想和架构线上商城、线下商超的O2O模式，意图让全国消费者吃上大嫂水饺。
显而易见的是，随着经济形势的下行，连锁经营管理成本的不降反升，大量职业经理人进入该行业，行业人才竞争上升到战略高度。
“直营+加盟”于餐饮业，是成熟的拓展模式。大嫂水饺快速的跃进，为加盟市场打开了一条成长通道，品牌力的提升更是得益于加盟店的扩张。
正是借力于这种模式，大嫂水饺得以迅速抢占市场，其品牌足迹遍布数市。
然而，快速的扩张，导致直营店和加盟店都面临管理上的困境，产品创新的乏力、供应链的拮据，最终引发员工讨薪事件，让大嫂水饺所有的战略规划都戛然而止，不仅震动了整个中餐业，更引发众多创业者对连锁品牌经营的深度思考。
17年的品牌运营，大嫂水饺已经成为水饺领域的知名品牌，运营经验丰富，产品技术成熟，消费者趋之若鹜，为何却在此时走向了不归路?
大嫂水饺僵局背后五问
有着良好消费口碑，以及先发品牌优势和规模，怀揣各种荣誉的大嫂水饺，为何备受煎熬?
大嫂水饺给出的关店解释是：成本高、利润低，部分亏损店面未及时进行调整，致使资金链断裂。
那么，造成大嫂水饺出现如此僵局的原因真的这样简单吗?
下面五问背后，或许能引发我们更深的思考。
1高薪引进高管，为何频繁离职?
大嫂水饺在发展中期，曾高薪聘请一批职业经理人加入管理团队，2014年前后，这批高层相继离职。
频繁的高管离职所带来的负面影响不言而喻，一方面决策面临考验，另一方面，政策的持续性面临调整，严重影响团队执行力。
2激发热情的“包保责任制”，为何变成失控?
两年前，大嫂水饺为了提升管理人员的权限，激发其责任感和事业心，对经营良好的店面进行“包保责任制”，店长全权处理店面人员的去留、工资标准和物资配送的工作。
然而，店长过高的权限致使工资不平等、营业额作假等事件频出，很多员工的工资都是在这个时候被克扣，大嫂水饺被迫在2015年调整为“店长轮岗制”，即店长需要在不同的店面进行轮换管理。
问题并没有那么简单，由于连锁门店的业绩各不相同，导致店长在轮岗中收益下降，总公司与店长之间的矛盾也彻底激化，最终引发店长率领店员集体离职讨薪事件。
3人才储备体系，为何昙花一现?
大嫂水饺在发展的中期，为了培养新的店面管理者曾设立了储备干部体系。
但由于当时店面扩张缓慢，管理上在一定的时间上并不缺人，为了节省成本，此体系最后昙花一现。
4市场不太明朗之时，为何仓促开店?
2015年，大嫂水饺在整个市场环境恶劣之际，新增7家直营分店，由于仓促而行，部分店面的选址出现问题，导致有些店面处于亏损状态。
然而，公司高层的决策则是用盈利的店面来为亏损的店面输血，意图熬过寒冬，最终却满盘皆输。
5赖以生存的口味，为何被对手超越?
尽管在产品管理上，大嫂水饺也不断改进，并建设中央厨房谋求更大突破，但靠“手工擀皮、手工包制、皮薄馅足、汁多味美”赢取消费者的大嫂水饺，在风云变幻的大市场环境下，却丢掉了“根”，未能根据消费者需求的变化而创新产品，致使其赖以生存的口味被竞争对手超越。
相比同类产品，大嫂水饺的西式快餐风格的装修风格和菜单、菜品和定价都缺乏竞争力，毫无差异化，为其经营业绩的下滑埋下伏笔。
大娘水饺的西式装修风格
从以上问题可以看出，大嫂水饺不可谓不努力，该做的似乎都尝试了。
然而，高层频繁离职带来的震荡，管理模式带来的店员离职潮，加上祸不单行，大嫂水饺2014年投入1000万元资金打造中央厨房，由于骆岗机场的停用而停滞;投入重金在合肥三里庵国购广场打造的“美食广场”，也因选址不善和经营失误而竹篮打水一场空……一系列决策失误，导致大量资金转化为不良资产，资产负债率高达70%，其资金链问题在2015年显得愈发严重。
显然，过快的门店拓展，使大嫂水饺的管理跟不上了步伐。
这带来的不仅是对品牌造成严重伤害，更是巨大的资金压力，最终管理的不善，团队的羸弱，在市场下行的今天被凸显放大，并进一步引发连锁反应。
困扰每一个餐饮创业者的变与不变
变革时代，跟不上时代的变化必然掉队，但不思考自己的实际情况，过度地去迎何变化，最终也难摆脱兵败的结局。
不变，等死?求变，找死?
餐饮业正步入一个前所未有的乱局，过去一切的经验都有可能成为枷锁，而未经深思熟虑的变化也可能成为陷阱。
变还是不变，困扰着每一个餐饮人。
餐饮之困到底在哪?
大到世界级连锁巨头麦当劳、肯德基、金汉斯，中到大娘水饺、大嫂水饺等中餐品牌连锁，小到街边一个个各式馆子、苍蝇小店，扩张也好，收缩也罢，开店关店，都有道理。
但，无论你做出什么样的选择，大嫂水饺的兵败、大娘水饺可能还在发酵的企业与资本间的矛盾，以及北上广深半年16万家餐馆的关门，都在证明一件事：中国餐饮业已进入深度调整期，正从过去单纯的产品、营销致胜，向更深层次的精细化管理制胜转变。
其实，细细分析大嫂水饺的发展过程中，他们早就看到提升管理对于规模化企业的重要性，并且一直在探索各种变革。
可以说，一有远见，二有行动，可惜的是，我们只看到大嫂水饺急匆匆的简单思考和试水式的浅尝辄止，却没有看到环环相扣、精益求精的细化管理：
1高薪引进高管：有聘没有管
——既没有甄别选择高管的手段，也没有让他们发挥的平台和空间，所以招来的高管频繁离职。
2“包保责任制”激发店长热情：有放没有收
——权力下放后，没有制定相应的监督和把控机制，最后变成难以收拾的失控。
3建立人才储备体系：有始没有终
——或是叶公好龙，或是该花的钱舍不得花，让长远战略变成昙花一现。
4环境转变之际乘势扩张：有胆没有识
——市场混战期敢于扩张，但缺乏相应的决策管理机制和科学管理开店的手段，以致仓促上马新店，亏损惨重，得不偿失。
5产品管理上谋求突破：有攻没有守
——重产量轻质量，只求建中央厨房跑得更快，而没有随着市场需求变化和竞争对手的提升不断提升产品，终于累及自己赖以生存的根本——产品和口味，直至被市场抛弃。
随着餐饮行业竞争的深入，管理制胜已经是不争的事实。但看到了未来路径，并不代表就一定能抓任它。
浅尝辄止的管理，只能是一种无力的自我安慰;精益求精的管理，才是决定未来胜负的关键。
大嫂水饺的教训不可谓不深刻，希望刚曝出内讧的大娘水饺不要步大嫂水饺后尘。
正如一位高人评价：
餐饮骤变四起，机会与陷阱同在，理当清醒!
失败创业案例2：他用400天时间换来这个教训：千万别和好友创业
一股脑创业靠谱吗?答案显然是否定的。
本期小败局主人公王斐文，从慷慨激昂的开山起航，到怅然若失的关门歇业，仅用了400天的时间(实际公司化运作时间不到一年)。这似乎有点“来得突然，又走得太快”。
王斐文告诉i黑马，这 400 天得来的全部教训是人生中重要的一课，这一年也是他成长最快的一年。
对于创业而言，团队“内耗”可能不是导致项目失败最核心的原因，但是这个原因会让一个企业走向失败，并且越到后期，它产生的影响越大。
他和技术合伙人之间有着看似深厚与稳固的感情堤坝，但在创业过程中被分歧一点点侵蚀殆尽，脆弱的合伙人关系犹“溃于蚁穴”，变的一发不可收拾。
“人不和，事不成。一个成功的公司，除了需要在一个合适的环境与土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正确的选择行事”。王斐文在反思中强调。
以下为王斐文口述(i黑马编辑整理)：
我是香港籍，但从小在大陆长大。在做全民优点之前，我有过一些创业经历。
大二那年，我开了一家服装店，自己做设计，并建立了自己的品牌。起初，店铺经营非常顺利，在兼职做的情况下，我依然可以月赚2万。2008年门店受到淘宝的冲击，滑坡非常厉害，关店前每个月的利润只剩几百块。
关店后留下了大量库存，于是我就想把库存弄到网上去卖，注册了一家淘宝网店，取名一站衣裤。网店的经营情况很好，每年的流水在200多万，最好的时候达到250万。
大学期间，我逐渐把兼职做成了一项事业。毕业后，我一边做网店一边在新华社任采编记者，坚持了八九个月后，我决定离开新华社去创业。
“注定失败”的项目?
2014年初，我和我的一位高中同学(全民优点技术合伙人)决定一起做创业项目，取名“全民优点”。
之前我就已经有了关于这个项目的初步想法。在互联网新闻资讯泛滥的情况下，我们想针对时下的爆炸信息，提供一个评论聚合平台。
我们调研发现，新闻资讯聚合平台很多，热门资讯下的评论很热，但当时市场上没有一款产品专门针对热点评论进行垂直细分的产品出来，我们决定从这个口切入。
全民优点要做的就是把时下最新最热话题、事件的高质量、有价值的评论整合到平台上提供给用户，消遣娱乐或是引发思考。
“全民优点” APP从2015年1月一直拖到11月11日光棍节当天才上线。主要是因为外包的原因，拖了非常长的时间。
早期对项目的技术评估都是我的技术合伙人完成的，当时我们得出的结论是：目前APP开发的技术已成熟，可以利用外包的方式完成技术迭代方面的工作。
但是，在项目开展后不久，我们发现这个事情背后其实需要大量的技术支持，外包的方式不合适，我们也因自身缺乏技术能力感到无力。
另外，在11月产品上线的前两个月，我们的资金就剩的不多了。彼时，我们已经开始考虑融资，但明显感受到资本市场的寒冬来了，所有的投资人都表现很谨慎，对项目的要求很高。10月，我们资金断链，后来都是自己贴钱在维持生存。
整个项目中后期，我和技术合伙人之间的矛盾不断激化，到12月中旬，内部矛盾不可调和，我们最终决定放弃这个项目。
现在回头来看，我觉得这或许就是一个注定会失败的项目。后来，我也做了很多失败原因分析和反思。
疯狂的内耗
我认为，最终导致这个项目无法继续下去的原因，主要是我和技术合伙人之间无法调和的矛盾。到后期，我跟他根本没有办法合作。
我们是同学兼好友，本以为合作起来会非常融洽和顺利。但是，合作之后才发现，在项目计划、公司管理以及执行层面，我们的理念不合。
起初，外包工作完全由技术合伙人负责，但之后，我发现外包执行监督工作松散、拖工期问题严重，我要求他做出相应的调整，制定详尽的外包监工计划。但他觉得完全没有必要去设定严格的目标。为此，我们发生争吵，彼此有了抵触情绪。
我们的矛盾还体现在执行层面。
项目早期，我们有几次机会可以获得融资。我们和一家投资机构前后约谈了7次，对方在前几次的谈判中指出我们缺乏技术的痛点，也提及因为缺乏技术失败的案例，希望我们通过吸纳新的技术伙伴来解决这个问题。
我的技术合伙人先后找来了两个目标人选。见面后，我发现，第一个人存在学历造假的问题，而且在交谈中牛皮连篇。我认为这和执行态度有关，难道找人前不应该做些基本的背景调查?
之后，我们锁定了第二个目标，他是另外一个创业项目的CTO。聊过之后，我们认为这个人各方面都还不错，就决定让他参与进来。我再三叮嘱我的技术合伙人要跟此人详细讲解我们的项目，增进了解。但最终结果令我很不满意。
我的技术合伙人带着新伙伴去见投资人，投资人问，“你为什么加入全民优点，你觉得这个项目怎么样?”他非常没有情商的回答：“我觉得还行吧。”这句话对融资流产造成了直接的影响，投资人觉得公司自己人看上去都没信心。
我觉得，我们的矛盾更多地体现在执行力层面。执行力包含三个方面：1.是否用正确的方式做事;2.是否具备时间的高效性;3.事件的结果如何。
在我们的合作关系里，我们两个的关系比较特殊，之前彼此之间具备感情基础，但也正因为这层过于亲近和信任的关系，给后来潜藏的不稳定因素提供了基础。
当然，造成如今的结局，我也应该承担很大的责任。
首先，我认为我在沟通方式上存在很大问题。我说话比较尖锐，在实际交流中容易产生不必要的摩擦。
其次，在团队内部开始出现不和谐现象的时候，我没太在意或者说没能采取有效妥善的方式，以一个平和的心态去看待和解决。后来，我有考虑过中途结束两个人的合伙关系，但又顾及太多朋友情面的因素，最终问题不断恶化成为死结。
事后来看，我建议创业者千万不要和自己的同学、好友一起创业。熟人之间的信任非常廉价，因为它“多泛滥，低溢价”。与此相比，陌生人之间的信任因为随手即逝，却显得更加珍贵。正因为我们和陌生人之间有一层无法捅破的纸，所以才可以保证一种稳定的合作关系。
说到底，创业根本还是看人看团队，团队不和，项目谈何成功。但是一个项目走向失败，会有多种原因，不会只是因为一两个人或是一两件事。除了团队之外，其他方面也会遇到很多教训和坑。
擦亮双眼理清思路
我后来思考，在创业过程中，我们也因为很多事情没有考虑清楚，导致在切入点选择上有点“绕远”。换句话说，产品的最终形态可能我们想到了，但我们没能走上一个有效、可持续的路径。这需要你对项目有时刻清醒的把握和认知。
不仅如此，在具体推进过程中，也会遇到很多“陷阱”。
初期，我们错误的判断了产品的技术实现难度，认为找个外包就可以实现我们的预想目的和效果，但其实不然。
这里面有很多坑：
1.产品的工期无法控制。我们原定与外包方签订的产品最后交付期限是 2015年8月20日。但最终由于种种原因，拖到11月11日才得以上线，足足推迟了有3个月的时间。
2.产品的质量无法控制。在对外包提供的产品进行验收的过程中，我们发现了大量BUG，部分原因则是由于底层技术架构设置不合理造成的，以致于后期对这些BUG进行修复，又需要耗费大量的时间。
3.产品运营的后遗症。早期，全民优点是一个以 PGC 内容为核心的“浏览器”式APP，这需要一个具备发布功能的后台系统支撑来维护我们的内容。但外包出来的产品后台设计非常不合理，导致原本简单的排版工作却需要大量的时间去完成。这又增加了我们的人工成本和运营成本。
其实，投资人对我们缺乏技术能力的担忧是可以理解的。由于自身没有技术能力，我们需要承担太多的风险，甚至因为技术缺乏，也会使一些需要技术支撑的营销工作面临困境，导致市场局面难以打开。环环相扣。
所以我认为，创业不只是靠一个想法。在互联网创业公司里面，技术、产品、运营必须三足鼎立，缺一不可。
警惕“支票型投资人”
资金则是创业中另一个很重要的因素。
我们的第一笔钱，来自一个深圳的天使投资人。在一次创业活动中，我的技术合伙人偶然结识了我们现在的投资人。在简单评估了我们的项目之后，他决定投资20万元作为启动资金。
当时我们没有太多的考虑，认为有了钱可以让项目快速运转起来。从接受投资到最后公司清算，我和我们的种子轮投资人仅仅沟通过三次。
但我们的投资人是一个投资新手，我们只是拿到了他的一点钱，但没能得到钱之外的任何指导和帮助。
我仍然清楚记得在11月底最后一次与种子轮投资人的会面。当时，由于团队技术能力匮乏导致产品迭代停滞。会面时，我们明确提出了需求技术援助的想法，但没能获得有效帮助。
在寻求资金方面，种子轮投资人曾委派一名FA与我们对接下一轮融资事宜，但在简单两通电话交流后，也不了了之。后来，我与投资人反映此事，也没有得到相应的处理。
创业者有时候会感觉孤独和迷茫。特别对于早期团队来说，钱的支持只是其中一方面，他们更需要的是一些引导和鼓励，保证不会迷失方向。
投资人对于创业者来说就像是再生父母，“投后”就好比父母对子女的后天教育和培养。作为创业者，我建议谨慎接受“支票型投资人”的投资。
独裁比民主更好
最后你会发现，如果只是一股脑去创业，后期会发现有太多问题没有考虑周到。
当时，我和技术合伙人股权比例是非常不合理的，40:40:20，我们各自占40%，另外一个内容合伙人占20%。
这也直接导致了话语权比重不清的结果。
在公司运作的过程中，“民主”可能导致许多问题，最为明显的是部分可实施方案被无限搁置。方案始终停留在讨论和争辩上，大家都无法说服对方，而不了了之。
我后来回想，创业者最大的优势就在于快速试错。作为公司的 CEO ，他应该坚持自己的想法将一些方案落实下去，去发挥试错的最大效能。尤其对于初创企业来说，我认为独裁要比民主的方式好得多。
失败创业案例3：说出创业失败后的24小时 却创下了最高销售记录
看着那些陌生的名字，在快递单上被一张张打印出来，贴在了即将和他们最后一次相遇的“爱做”(麻辣调味酱)。我知道，他们可能不做饭，甚至不吃辣，却买了很多份“爱做”。我并没有想到，在一个创业公司倒下的时候，能有这么多人支持。
2015 年 1 月 20 日晚，我用“爱做”微信号发出一篇《「爱做」的告白。倒计时 3 天，永久停售。》。在不到 24 小时的时间里，1420 人，买光了 5000 多份库存，比之前 5 个月的销售总量还多出 2000 瓶。我想，或许他们也在创业，或许和我一样有着对产品追求极致的执念，我能做的只有感激，并将一路的受挫经验写下来。
调配：大半个月，70多种方案
“爱做”的初衷很简单，希望能够帮助那些下厨初学者可以很简单的做出大厨的味道。也许，是因为多年以前的一次下厨时，不经意放了一点辣椒酱，致使菜的味道从 60 分升到 90 分。这件事给了我很多启发，所以，我们在解决这个问题上，是从“调味”的角度去切入的。
一开始就很很幸运，我们找到了一个支持我们的想法，愿意将核心配方分享给我们的合作伙伴。这是一家在多家城市有门店的品牌餐厅(未获得披露的许可，没写餐厅名字).
餐厅的诉求是，它们已经有了门店堂食和外卖业务，和我们合作做辣椒酱刚好可以满足“吃”的第 3 个场景：在家里下厨。
餐厅给的配方个半成品，为了让用户在下厨时，尽可能的减少调味步骤，我们在核心配方的基础上，加上了葱、姜、蒜、盐，大概了调配出了 70 多种样品进行盲品，并选择出一个分数最高的。因为除了调配，还要试验把它做成成品菜，我们花在调配和试验的时间有大半个月，当时觉得嚼口香糖都是这个味道。
包装：袋装、按压式头嘴、胶囊、瓶装
在产品形象上，我们进行了很多探索和尝试。为了给人以方便的形象，并容易让人联想到速溶咖啡、方便面料包、番茄酱等，我们一开始选择了用袋装，可以定量、便捷携带，并可以用很多不同质感的材质，做很多不同风格的 VI.
但是调研时发现，用户并不会想你想象的那样按照菜谱上的定量去使用，大多数还是靠手感的，于是就有一袋用不完、不够用的问题，也就产生了剩余时不易保存的问题。同时又由于酱本身的性状问题，比较黏，容易粘在袋子上，很难快速倒出，这给在下厨时本来就手忙脚乱的人，又增添了烦恼。
我们尝试过很多形态，比如类似洗手液、洗发露的按压式头嘴，但是会产生喷射效果;甚至用过类似药品的胶囊，做菜时，随随便便丢一两颗进锅里，就 OK 了，但是胶囊是为粉状固体设计的，上了油状半固态，就会漏油。折腾了很多种包装，最终还是“妥协”了瓶装(但其实我个人是很不喜欢瓶装的，因为不易开启、重量大、易碎、瓶口易脏等问题).
在瓶装上，我们还设计了很多漂亮的瓶子，甚至还有斜着的瓶子，但是要么是工业条件无法满足，要么是漂亮与易用不可兼得。像我这么实在的人，当然还是选择了易用。
找供应商：怀疑被卖进了山里
找合适的供应商，在很多成熟的 B2B 平台上，是找不到的，这令我们很是头疼。记得当时和伙伴去无锡选瓶子，是朋友给介绍的供应商，结果到了无锡火车站，上了对方的车，就走了长达 3 小时的土路，我们一再怀疑自己会不会给骗倒山里给卖了。
第一次谈生意，发现变成了相互“诉苦”——年轻人创业不易，如果能彼此认同对方的“苦”，生意就能谈得来，毕竟他们也不是靠我们这批瓶子挣大钱。于是下了 2 万个瓶子的订单，对方还说说盖子给你配好，送你了。等到后来拿瓶子去实验，发现旋盖成功率很低，厂里的技术说是瓶子的螺纹有瑕疵，而且比较严重。
与食品接触的材料，都应该拿去做检测，在强烈要求下，供应商不得不拿瓶子去做了检测，还好是合格的。盖子是我们自己送检的，结果显而易见，盖子的内壁涂胶是不符合食品级的，可惜盖子是对方赠送的，没办法制约。还好后来合作的加工厂给了几家非常靠谱的瓶子、盖子供应商，无论多能严苛的要求，对方都能满足，而且还有足够的存货，可以在生产前到货。
加工：4 次试生产，浪费了大量原料
产品OK了、包装OK了，没想到前方依旧有万丈深渊等着你，第一次生产便是1吨，大概5000瓶的量。生产前，在实验室里做实验都是OK的，没想到上了生产线，其中的一个含有淀粉的原料和某一工艺发生冲突，在加热过程中糊化，最后的成品变成了“橡皮泥”。虽然风味并没有被破坏，但是形状过硬，难以使用，且灌装设备不能灌出如此硬的物体。
后来我们调整了多次工艺，实验室里，总是成功的，但是生产线上又失败了2次，至此3次生产失败，不仅浪费了1吨多的原料，更让代工厂捉急，代工厂认定，这个是几乎不可能成功的。
另一方面，如此实验失败，不出成品，工人便拿不到薪水，积极性不高。
由于对方是大厂，有无数的产品等待生产，我们每一次试产，要么是在半夜，要么是在凌晨才能挤出一点时间给我们。现在3次失败，大家都灰心了。
我们还找了很多国际大厂进行咨询，给的建议都是换掉原料，换掉原料就意味着改变风味，就不再是我们精心调配出的最佳状态。
当时面临着两个选择：要么替换原料，要么生产非即食的产品或添加防腐剂。但是我想的比较简单，酱这么好吃，怎么可能产不出来，酱这么好吃，不能直接吃太可惜了。
创业，其实本来就是在冒险，于是我们选择了第三种，将冲突的原料单独提出，在冲突的工艺后加入，这其实是一个非常冒险的选择，每一个环节都不能出错。我们答应代工厂，如果这次失败，我们就放弃，而且失败的成本，都由我们一力承担。
第 4 次试产，工厂已经不想做了，只出了 4 个人在关键位置上操作设备，你根本没法想象，最后由我们自己的 3 个人，还有对方负责市场销售的 4 个人，一共 7 个人拧了几千瓶，当晚吃饭时，筷子都拿不起来了，第二天，发现手都裂开了(接触了高浓度酒精)，第 3 天，检测完成，结果超预期好，要求微生物菌落个数不超过 50，我们平均才 3 个。当天立刻上线，记得那天是七夕，情人节，忙着上线，4 个小伙伴，都把对象撂一边了。
当时看着成品一瓶瓶的灌出来，那种感觉无法言表。
被投资人拒绝，用户增长不达预期
这段时间里，也跑去见了 10 几家投资机构，创业前身边并没有这方面的人脉，你会发现 BP 投到对方邮箱里犹如石沉大海，还好之前我在猎豹移动做毒霸安全运营，可以通过一些社会工程学和一些猜解手段。比如微信 id 和微博 id 可能是同一个，拿到你想见的投资人电话或者微信，还有些投资人会很疑惑的问我是谁介绍来的。
有的投资人谈了好几轮，最后对方还是觉得调味品这个品类发展太慢，很难在短时间实现回报。折腾了一段时间，还是决定先集中精力搞运营吧。
在销售渠道上，因为京东、天猫等平台门槛高，且对 SKU 数量要求，所以我们先从微信服务号入手，简单开发就可以给用户提供菜谱、互动等多种便捷功能，在上线前陆续也做了很多小范围试用，大概获得了 2W+ 人数关注。去年第三方美食类垂直 APP 都刚开始做电商业务，比如下厨房、美食杰等，有用户量，而且都是对做菜有需求的用户，很匹配。
上线前，微信公号和微社区里收到了试用用户的大量热情询问，甚至有用户通过微信公号查到了我的电话号码打来询问何时上线。
那时候你会觉得所有关注你的用户都在等待你上线，但是上线第一天一共才售出了不到 100 份，而后微信公号每天都会有人取关。
在微信里，我们不断尝试了增加签到、抽奖、积分等活跃功能，甚至还测试过分销的功能，但是都未能见效。也写了几篇软文投放在一些自媒体公号上，但是转化效果异常的差。在这里花费了大量时间和精力去维护，但是增长依旧很慢。
在下厨房里，虽然出单量小，但是评价非常好，直到现在为止评价依然是品类里的最高分数，我常常会查看某个评价了的用户，看她做过的菜，传过的菜谱。
下厨房以店铺为对象，只有销售数量很好的店铺才会给首页位置。而且下厨房的排名以销售数量为主，你会发现在调味品这个品类里，排到第一的竟然是超市里随手可以买到的普通淀粉(用户为了凑单包邮而大量购买的)，所以无论你的评价有多么优秀，也很难在这个环境里突出。
回过头来，发现定位尴尬
这时数一数银子，发现并没有多少了。就算是有银子，内容不够优秀，产品定位和需求不够明显还是一样的。
市场合伙人的缺失，很是困扰，那时运营和设计的小伙伴很努力的改了 10 多个版本商品介绍，但始终难以让用户理解，后来看了些营销文章，才知道那叫“自嗨型”文案。于是自己亲自改了很多个版本，终于看起来显得不是那么的自嗨了。
当我亲自梳理各种产品需求点和卖点的时候，才发现产品定位非常之尴尬，做饭的主要两类人群，一个是主动型的(本身爱好的，手艺成熟者)，一个是被动型的(单纯为了方便、有口吃的)。大多数主动型的人会不屑于用一个复合调味料来显示自己的厨艺水平，而被动型的，对口味没有要求，不会花 29 元买一款这样的调味料。
我们以一个定价在“中高端”的调味品品类，去满足用户快速下厨，市场过窄。所以我们要在这两者之间找到我们的受众，倍感乏力。
此外，我们想做一个便捷下厨的调味品品类，但是在产品形象(传统瓶装)上并没有突破辣椒酱，致使用户认知非常模糊，理解成本高。
比如，用户容易很直接的把爱做和老干妈做对比，由于爱做的产品仍是传统辣椒酱的罐装，事实上爱做和老干妈挺不同的：老干妈属于贵州香辣风味，爱做是四川麻辣风味。老干妈的使用场景实在餐桌上，爱做的使用场景是在厨房里。老干妈更多是佐餐，所以它的颗粒感较强，有嚼劲，下饭作用明显，爱做更多是下厨调味品，都是研磨细碎，没有颗粒感。
另一方面，为了做出高质量的产品，成本实在太高了，光是在加工费，一瓶就要 4 元，运费之外的成本是 14 元，这也是在量小的情况下，但是要想突破这个价格，至少需要 30W 左右的订单。
“坚信自己有一天还会回来的”
虽然情况在一点点变好，但是我们坚持了几个月后，钱花得差不多了。但钱的问题不是不能解决，项目和产品本身的问题让我们决定停掉它。如果你坚信自己有一天还会回来，告别这个项目就不会那么艰难了。
在微信上的“告别”，致使所有库存突然售光，真的挺意外的。我们平时微信的阅读数基本在 1000 左右，所以当时预期很低，觉得能卖几百份不错了。
当时算上我一共只有 3 个小伙伴，项目一停，便跑路了一个，很多产品还没来得及包装，我和另一个小伙伴在工厂住了 4 天来打包。
后来我们把北京能叫上的朋友都叫来了，女生负责售后客服，男生负责包装。据说那几天是北京 30 年来最冷的几天，但是我感觉格外温暖。
接下来，我想继续创业，还是比较看好食品方向。现在食品安全是大势，做食品能站着把钱赚了。
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