企业并购身份整合的七大陷阱(3)

过于专注外部而忽视了内部

由于并购必须向众多外部利益相关者(包括股东、分析师、监管机构、银行家、战略合作伙伴等)做出解释和说明，管理者常常花费大量的时间和精力向外部听众来包装并营销并购建议。获取外部支持自然是并购成功的第一步，但最终的成败在很大程度上取决于内部员工在日常行动中的互动和配合。

对于几乎不参与企业经营的外部股东或顾客来说，面对并购，他们更容易接受或随时脱身。但对那些与企业息息相关的员工来说，这却并不是一件容易的事。荒谬之处在于，管理层反倒认为前者受并购的影响最大，不遗余力地首先向他们解释。

我们见过的一家IT公司，暂且称之为ITC公司。在创始人兼CEO的带领下，ITC公司收购了许多高度专业的小企业。该CEO制定了一个清晰、明确的战略，那就是拓展公司的投资组合，为客户在IT安全、备份和恢复方面提供一站式解决方案。他花费大量时间向企业客户营销这一战略，却并没有向员工清晰地表达出多个独立小企业将如何融入全盘发展的愿景。于是，被收购的企业仍旧作为独立业务单元在运营，员工极少有机会共事。预期的协同作业，例如交叉销售、联合竞标合同以及关键客户管理等都难以实现。

该CEO意识到内部的重要性后，我们和他探讨了几种不同的整合方法，他选择了一种可以在创立一个强大的整体身份的同时，保留子公司自主经营和独特身份的方法。随后，我们让8位主要管理人员聚到一起，讨论所选定的整合方法并发表意见。这恰好是分享观点并营造共同目标感的契机，推动了该CEO首选方案的顺利实施。

发出模棱两可的信号

管理者言行不一致，就是在发出模棱两可的信号。前文提到过的BPC公司在加拿大拥有一家全资子公司，高管层决定收购一个在销售地域上与之有所区隔的主要竞争对手。出于法律和税务目的，这场交易被策划成将BPC子公司的资产并入被收购企业(简称“AF公司”)。然而，在谁收购谁的问题上，双方在法律和财务上的界定都含糊不清。正如参与并购的一位高管所指出的：“AF公司的员工认为是他们收购了我们。”并购后新公司的最高职位给了原AF的CEO，董事长的职位被指派给AF原来的一个股东，他所拥有的10%的股份帮助BPC控股了AF。BPC公司加拿大子公司的前任董事长被任命为新公司的副董事长。由BPC欧洲总部任免的最高职位不过是执行副总裁，由一位欧洲管理人员担任。由于BPC的管理层曾宣称没有人将会因为并购而被解雇，最终新公司拥有多达20位副总裁!

企业承诺了要保留被收购企业的身份特征，事后却发现要实现并购价值就不得不食言时，也会发出类似模棱两可的信号。尤其在被收购企业有着极高象征价值时更是如此。卡夫收购吉百利就因此遭遇了敌意，其高管层在收购一年后仍被卷入探讨英国标志性企业可能消亡的高度政治性争议中。2010年3月，英国国会商务、创新和技能委员会(the Business, Innovation and Skills Committee)组织了一场有关并购实施的听证会，邀请卡夫食品公司的董事长兼CEO艾琳·罗森菲尔德(Irene Rosenfeld)参加，但罗森菲尔德以冒犯国会议员的姿态拒绝出席，而是指派由执行副总裁马克·费尔斯通(Marc Firestone)带领的高级管理团队参会。为了缓和英国民众对吉百利这一英国标志性企业未来的忧虑，费尔斯通公开声明：

“可以肯定的是，我们的计划是会保留公司及其旗下品牌的身份。我们听说了大家对伯恩维尔、对公司旗帜以及标识等等的质疑，吉百利的名字将继续保留在公司的大厦和旗帜上，这绝对是我们的想法。”但随后，吉百利的业务被加速整合到卡夫旗下，显然背离了当初的承诺。虽然卡夫确实继续在推广吉百利品牌，但早已决定撤消吉百利现有总部，并将决策权转移到卡夫在瑞士苏黎世的总部，意味着吉百利公司将不复存在。

这两个案例中，企业都发出了相互矛盾的信号，无论是有意还是无心的，这都让并购后的整合变得更加困难。在这一点上，看看印度塔塔集团(Tata)和中国吉利集团分别如何履行保留英国“捷豹”和瑞典“沃尔沃”身份特征的承诺，是一件有意思的事。