“变”：不要只抓执行方向更重要

过去的30年里，企业管理者们一直将注意力放在提高效率、缩减成本以及日常执行(可能方向是错误的)等方面。但随着很多企业的垮掉，我们发现，效率已经不那么重要了，只能排第二位了，企业的创新和灵活性才是最重要的。很多企业，特别是大企业，根本没有在了解外部环境、战略思考、转型这些方面花多少精力。

就像最近沃尔玛员工建议中提到的那样：“我们缩减成本太过了，店中的工作人员根本不够用，已经不能为顾客提供满意的服务了。而让顾客满意，曾是Sam Walton创立沃尔玛的核心理念，也曾是沃尔玛员工所引以为豪的……”

与沃尔玛形成鲜明对比的是“破坏者”谷歌，谷歌的创新是建立在“20%时间”上的——工程师们可以将20%的工作时间用于与现有工作无关的新创意、新点子。

我们认为企业应该建立两个平行的管理系统：1.“表层体系(Surface System)” ，即管理短期工作执行的管理操作体系;2.“深层体系(Deep System)”，即关注变化，并进行战略调整。

在目前纷繁复杂的大环境下，我们相信感知市场变化，并做出迅速反应是非常重要的。而企业了解变化并做出战略调整的流程应该设计好，并为之安排合适的员工，就像所有其他工作一样。

举个例子，在2001年，IBM就成立了专门的部门以对变幻莫测的市场做出预测和快速反应。其目标就是让IBM反应更敏捷，对未来做出预测，甚至可以决定IBM的下一步该怎么走。为了完成这一任务，IBM实行了三项措施：

1. 流程管控：

IBM为此任命了项目全权负责人，这些负责人有威望并且经验丰富，他们负责驱动变革。IBM有15个这样跨部门跨地区的项目组，包括销售、市场、软件研发、采购、HR、财务、客户IT服务、内部IT支持。而由公司统一安排的管理流程专家和关注顾客需求的智囊团会为项目负责人提供各种帮辅。项目负责人不仅要负责项目的日常管理，更要关注创新及长远发展。

2.数据和分析

IBM的项目团队研究改善客户体验的途径，比如，设置时间、质量、成本等变量，测试其对客户的不同影响。他们搜集、储存了大量数据，管理者可在数据平台上做分析测试。而且这些测试结果为大量的设想、争论提供了依据。

3.变革管理

IBM 意识到他们所需要的变革不是小修小改，而是要让全员参与进来。公司领导层要与员工交流、指导员工认识到变革的必要性。IBM通过企业文化以工具和方法感化那些对变革仍持怀疑态度的员工。

这样的管理方式带来的变化是巨大的。这不只是标准化和流水线化的事，身在这样的项目组织中，你会有完全不一样的思维方式，会产生很多好创新。

市场的变化速度越来越快，企业被淘汰地也越来越快。只关注“表层体系”的企业，不管他们管理的多到位，成本缩减的多厉害，其仍难在市场中长久存活，任何公司都不能幸免。

如果企业现在不肯在“深层体系”上投入——了解客户的深层需求并做出反应;潜在竞争对手的威胁;可能采用的新技术;有用的人口统计趋势——企业就没有能力竞争和存活。

现在就来看一下：你的公司中有“深层体系”吗?有多少人为其负责?（ViaHBR，编译：匙敏）